|
Bankarski marketing
Izazovi na tržištima bankarskih usluga
Jedan
od ključnih zadataka savremene banke predstavlja pronalaženje puteva i
metoda za ostvarenje održive konkurentske prednosti na sve konkurentnijim
finansijskim
tržištima. Uloga marketinga u ovom zadatku je nesumnjiva, naročito
u oblasti njegove uspešne implementacije i izgradnje bankarske kulture
i kvaliteta bankarskih usluga. Međutim, kada se radi o zemljama u razvoju,
marketing je više subjekt sociopolitičkog kriticizma nego stvar menadžmenta.
Pored toga, kada je u pitanju prihvatanje i implementacija marketing filozofije
u okviru bankarskog sektora ona beleži određeni stepen kašnjenja. U tom
slučaju, banke u zemljama u razvoju imaju obe prepreke na putu pune implementacije
marketing filozofije u svom poslovanju.
Banke
u zemljama u razvoju moraju biti svesne, da savremeno bankarstvo prate
značajne strukturne promene koje se ogledaju kroz deregulaciju i privatizaciju,
prirodu finansijsih uslužnih tržišta, sve značajniji uticaj informacione
tehnologije na bankarstvo i postojanje promenljivih preferencija potrošača,
kada su u pitanju finansijske usluge. Kada se radi o retail bankama, u
većini razvijenih zemalja je došlo do rušenja barijera za ulazak na ta
tržišta. Iako su njihovi tržišni udeli mali, strane banke počinju da konkurišu
sa domaćim bankama uspostavom vlastitih operacija i nastupanjem na tržištima
kroz merdžere. U ovom slučaju banke su primorane da ostvare prednost u
smanjenju troškova, najpre kroz korišćenje tehnologije.
Što se tiče eksternih pretnji sa kojima se suočava moderno bankarstvo,
ono se najpre odnosi na: povećan stepen konkurencije na finansijskim tržištima,
veličini raspoloživog tržišta, globalizacija u oblasti finansijskih tržišta,
sofisticiranosti potrošača i promene u oblasti regulacionog, ekonomskog
i političkog okruženja.
Kada se radi o finansijskim institucijama, one najčešće konkurišu na veoma
širokim tržišnim prostorima, koja mogu biti geografski disperzirana i
koja zahtevaju različite uslužn koristi. Međutim, ovi tržišni prostori
su uglavnom fragmentirani i razdrobljeni na veoma heterogene segmente.
U tom slučaju su potrebne preciznije ciljne marketing tehnike, koje zahtevaju
dijalog sa manjim grupama potrošača i identifikovanje individualnih potreba
potrošača. Ova situacija, koja je povezana sa pritiscima konkurentskih
i dinamičkih tržišta, doprinela je rastu relationship marketinga, kao
novog marketing modela primenljivog za sektor finansijskih usluga. Sve
više vodećih banaka se okreću zadržavanju postojećih potrošača, kroz razvijanje
odnosa sa njima, a zatim se posvećuje većim marketing naporima za sticanje
novih potrošača ili zaustavljanju gubljenja potrošača.
Tržišna struktura se odnosi na profil tržišta, koji pokazuje potrošačke
percepcije raznih banaka na osnovu značajnih atributa bankarske usluge.
Međutim, neophodno je istaći dve karakteristike bankarskog tržišta. Jedna
se odnosi na karakter potrošača, a druga na sam karakter bankarskih usluga.
Ljudi koriste bankarske usluge i time zadovoljavaju samo sekundarnu korist
(tj. novac ili pristup mogućnostima za plaćanje), koja im omogućava zadovoljenje
primarnih koristi (kupovina automobila).
Sledeće pitanje se odnosi na dualnost marketing zadataka u oblasti finansijskih
usluga: marketing napori za privlačenje fondova i marketing napori za
privlačenje korisnika tih fondova. Pored toga, banke posluju i na korporativnim
tržištima i na tržištima krajnjih korisnika. Bez obzira kome su bankarski
proizvodi namenjeni, oni moraju potrošači pružiti sledeće ključne vrednosti:
Traganje i usklađivanje - pronalaženje druge strane transakcije,
usklađivanje pozajmljivača sa štedišama i prodavača sa kupcima;
Informacije koje su vezane za tržište - isporučivanje
pravovremenih informacija koje su vezane za poslovanje klijenata banke;
Udobna obrada - obezbeđivanje uspešnog izvršenja bankarskih
transakcija;
Kapital - obezbeđivanje fondova, garnatovanje likvidnosti
i prenošenje rizika;
Znanje - obezbeđivanje informacija o tržišnim tokovima
i drajverima, generišući uvide, mogućnosti i solucije za potrošačei.
Drugi problem, koji je vezan za marketing banke, zahteva bavljene distinktivnim
karakteristikama finansijskih usluga, koje imaju značajne implikacije
za markeitng proces. Organizacije u sektoru finansijskih usluga se suočavaju
sa određenim problemima u pogledu definicije konkurentske arene i identifikovanja
izvora konkurentske prednosti. Ovi problemi su uveliko povezani sa karakteristikama
usluga, među kojima se najčešće ističu: neopipljivost, kompleksnost, simultanost
proizvodnje i potrošnje, visoko individualiziran marketing sistem, heterogenost,
geografska disperzija, radna intenzivnost i dr.
Jedna od naznačajnih karakteristika finansijskih usluga ogleda se u visokoj
informacionoj asimetriji između kupca i prodavca. Razlozi su u tome što
potrošači ne poseduju posebna specijalistička znanja. Neopipljivost finansijske
usluge predstavlja osnovni razlog na kome se zasniva problem asimetričnih
informacija i isključivo oslanjanje potrošača na kvalitet, koji se zasniva
na iskustvu i poverenju. Tek nakon angažovanja u procesu pružanja usluge,
potrošači bankarske usluge će biti u poziciji da stvore ocenu, koja je
zasnovana na informacijama.
Kada se radi o bankama, čiji korisnici usluga su organizacije i preduzeća,
tada imamo posla sa industrijskim tržištima i njihovim posebnim karakteristikama
u odnosu na tržište personalnih finansijskih usluga. Konkurencija na industrijskim
tržištima sve je žešća i intenzivnija. Na jednoj strani, potrošači na
industrijskim tržištima postaju sve profesionalniji, koriste outsosurcing
strategije i često globaliziraju svoje pristupe. Na drugoj strani, tehnološke
promene, globalizacija konkurencije i deregulacija dovele su do revolucije
na tržištu finansijskih usluga. Imajući u vidu ove uslove, nameće se zaključak,
da usluge postaju krucijalni faktor u procesu kreiranja superiorne vrednosti
za potrošača. Takođe, u razvijenim zemljama danas uslužni sektor obuhvata
preko jedne četvrtine ukupno zaposlenih i ima nameru daljeg širenja. Ove
tendencije utiču na konkurentske strategije, kako na proizvođače roba,
tako i na davaoce usluga. Sve u svemu, kompanije su danas suočene sa potrebom
da efiksanije odgovore na bržu commodizaton, cenovni pritisak, vremenski
utemeljenu konkurenciju i tako dalje.
Kada se radi o industrijskim tržištima, neophodno je istaći da industrijske
usluge imaju nekoliko jedinstvenih karakteristika:
1. Usluge su kapitalno ali i radno intenzivne;
2. Obuhvataju potrošače, koji poseduju preciznije definisane
uslužne nivoe očekivanjima;
3. Obuhvataju formalizovan proces sa snažnim akcentom na opipljive dokaze
-sposobnost prodavca da proda uslugu;
4. Obuhvataju dugoročne odnose;
5. Modeli tražnje su stabilniji i praktičniji.
Pre nego što se banka identifikuje ili razvije konkurentsku prednost,
banka mora najpre da uspostavi granice tržišta ili grupe tržišta na kojima
želi konkurisati. Ovde postojii inicijalna tendencija da identifikuju
slični tipovi organizacija, tako i nastaje investiciono i retail bankarsko
tržište.
Globalizacija finansijskih tržišta nije samo evidentna u sve većem tokovima
kapitala preko nacionalih granica i sa tim povezano povećanje međunarodnih
korporativnih finansija, ona je i proces pomoću koga nacionalna finansijska
tržišta počinju da deluju, ne više kao pojedinačna, već kao integrisano
svetsko tržište. Globalizacija finansijskih tržišta bila je pod uticajem
deregulacije i informacione tehnologije, koja dozvoljava trenutnu vezu
međunarodnih tržišta i 24-časovno trgovanje i rast multinacionalnih korporacija
sa praćenjem potreba za finansijskim uslugama.
Problemi marketinga u banci
Kada se radi o promenljivim preferencijama potrošača, postoje tri glavna
trenda, koji utiču na ponašanje potrošača u retail bankarstvu: veći uticaj
potrošača, duži životni vek ljudi i rastući ekonomski značaj žena. Potrošači
u oblasti finansijskih usluga nailaze na ozbiljne prepreke kada donose
odluke o kupovini usluga. Informacione asimetrije i proizvodna kompleksnost
čine izbor potrošača u oblasti finansijskih usluga veoma kompleksnim.
Ranjivost potrošača nastaje kao rezultat nesavršenih i asimetričnih informacija
i ona je pojačana složenom, rizičnom i dugoročnom prirodom mnogih finansijskih
proizvoda. Osnovni problem, sa kojim se suočavaju potrošači, ogleda se
i u činjenici, da je najveći broj bankarskih proizvoda veoma kompleksan.
Kompleksnost je funkcija zbunjuće prirode mnogih finansijskih proizvoda
i usluga, kao i velikog broja raspoloživih izbora. Potpuna informacija
ne može biti raspoloživa, a ukoliko postoji rasploživa informacija ona
može biti teška za interpretiranje.
U takvim situacijama banka ima na raspolaganju različite strategije i
taktike, koje uključuju povećanje opipljivosti usluge, stavljanje akcenta
na određene dimenzije imidža i investiranje u osposobljavanje osoblja
i interni marketing. Međutim, iz perspektive marketinga, presudno je da
banka prepozna da posluje sa visokim potrošačkim kontaktom, gde su priroda
interakcije između kupca i prodavca i uspostavljanje dugoročnih odnosa
zasnovani na pouzdanju i poverenju i imaju realne implikacije za uspešno
zadržavanje potrošača.
U tom slučaju postoji ozbiljan problem predviđanja ponašanja potrošača.
Burton ističe nekoliko značajnih faktora:
-Potrošači su sve više voljni da menjaju svoje uslužne provajdere
i da poseduju dva računa;
-Uprkos korišćenim strategijama od strane banaka da podstaknu potrošače
na upotrebu automatizovanih plaćanja, potrošači i dalje preferiraju upotrebu
gotovog novca;
-Potrošači su pronašli načine da koriste račune i plastične kartice, a
koje prodavci nisu predvideli;
-Programi obnove u domenu privlačenja potrošača u centralne filijale nisu
se pokazali efikasnim;
-Najveći broj potrošača nema cenjeno nezavisno mišljenje;
-Prevare su se povećale u epidemijskim razmerama.
Preuzimanje rizika i poverenje predstavljaju dve strane istog novčića.
Kada se radi o samom pojmu poverenja, isti obuhvata personalna očekivanja
da će se drugi ponašati na određeni način. Poverenje je široko prihvaćeno
kao značajan element potrošačke percepcije marki i kompanija.
Bankarski odnosi se mogu porediti sa stvaranjem i održavanjem poverenja
u strategijskim partnerstvima. Mada odnosi u bankarstvu uvažavaju najnoviju
brigu menadžmenta koja se bazira na osetljivim odnosima poverenja, to
ne znači da banka treba da odbaci ekonomske metode upravljanja. Zadatak,
kako banaka tako i njihovih udruženih klijenata je da razviju jednu organizacionu
strukturu, koja iziskuje ugovorno i kompetitivno poverenje. Ključnu ulogu
u ostvarivanju ovog zadatka treba da odigra veća usklađenost između stručnih
programa banaka i njihovih marketinških politika, sa posebnim akcentom
na određene službenike. Obuka zaposlenih i njihovo zadržavanje su preduslov
za zadržavanje klijenata, što su pokaza istraživanja u ovoj oblasti.
Banka treba da podstiče posebne oblike upravljanja poverenjem koji su
zasnovani na rutini i stručnosti. Banke treba da razviju i razumeju pojam
„organizacija punog poverenja/pouzdana organizacija" i da
uključi poverenje u svoje interne procese, naročito kroz praksu i odnose
sa svojim zaposlenima. Posebno interesno područje za razumevanje i istraživanje
poverenja je Internet. Posmatrači
se ne slažu o stepenu poverenja koje potrošači imaju u vezi
sa Internetom. Prisutno je neslaganje da će ovaj, novi, aspekt socijalnog
života zahtevati od biznisa drugačije razmišljaje o razvoju poverenja.
Danas, mnogi aspekti interakcije na Internetu ne donose koristi iz snažnog
sistemskog poverenja. Najbolje poverenje koje je izgrađeno na Interetu
je procesno utemeljeno.
Novi pristup customer
relationship management (CRM),
koji se ogleda u upravljanju odnosima sa potrošačima, postaje problem
celokupne organizacije banke, omogućavajući filijali da se usredsredi
na: maksimiziranje prednosti lokacije i zadovoljavanje potreba potrošača
koji preferiraju filijalu
U bližoj budućnosti filijale će ostati dominantan kanal distribucije finansijskih
usluga. Bez obzira što će direktni kanali distribucije i bankomati nastaviti
da se razvijaju, ovde će ostati tvrdo jezgro potrošača, koje će nastaviti
da preferira filijalno bankarstvo. CRM aktivnosti identifikuju odvojene
potrebe različitih segmentata potrošača. Za usredsređivanje na ove usko
identifikovane potrebe, banka odvaja odgovornosti: za upravljanje filijale
kao uspešne jedinice i za performansu određenog potrošačkog segmenta.
Neopipljiva priroda finansijskih usluga omogućava brzo kopiranje novih
ideja i ponudu brojnih proizvoda i usluga. Tako, tržišta finansijskih
usluga postaju fragmentirana i dinamična, pri čemu se ističe veliki značaj
cena. Novi učesnici na tržištu teže da budu agresivni i sposobni da se
orijentišu na najprofitabilnije bankarske potrošače, nudeći konkurentske,
inovativne usluge, koje ne zahtevaju fizičko prisustvo. U tom slučaju,
kompanije nemaju sposobnost samo da pruže proizvode i usluge po nižim
troškovima i povećaju profite, nego i da ostvare prednost u odnosu na
svoje konkurente.
Uvođenje kompjutera i elektronskih transakcija omogućilo je informacionoj
tehnologiji da ima ključni uticaj na bankarstvo. Sve veća upotreba elektronskog
novca i elektronskih transfera otvara bankarsku scenu za novu vrstu konkurencije.
Kompjuteri, telekomunikacije i specijalisti za kodiranje igraju sve značajniju
ulogu u razvoju retail bankarstva. Za razliku od klasičnog bankarstva,
kada se ključne veštine nalazile u back officeu i sistemu isporuke bankarske
usluge, danas se najznačajnije veštine nalaze u oblasti telekomunikacija,
informacionoj tehnologiji i obradi podataka.
Bankarski potrošači su podeljeni na Internet bankarski segment i filijalni
bankarski segment. U razvijenom svetu je danas uobičajena pojava, obavljanje
kompletnog bankarskog poslovanja kod kuće. Internet predstavlja novi distribucioni
kanal, koji nudi manje čekanja i višu prostornu udobnost od tradicionalnog
filijalnog bankarstva i atraktivno za veliki i rastući segment bankarskih
potrošača.
Kada se govori o koristima koje potrošačima pružaju virtuelne finansijske
usluge, one se odnose na:
-Više pogodnosti;
-Bolje poznavanje stanja na računu i
-Širi asortiman proizvoda i usluga koje su raspoložive za potrošača,
kao i verovatnoća postojanja nižih troškova pristupa bankarskim uslugama.
Međutim, virtuelne finansijske usluge donose značajne koristi banci u
isporučivanju usluga, među kojima se ističu:
-Veći broj zadoljnih potrošača i otuda više stope zadržavanja potrošača;
-Mogućnosti za privlačenje novih potrošača;
-Veći prostor da se diferenciraju usluge;
-Veću mogućnost za vezane prodaje i
-Pružanje usluga na širokim geografskim prostorima uz minimalne troškove
isporuke usluge.
Deloitte Research je istraživao mišljenje, koje imaju senior menadžeri
finansijskih usluga u 17 zemalja o budućnosti finansijskih usluga i šta
firme moraju učiniti da uspeju. Oni su istakli fundamentalne promene u
maloprodajnim finansijskim uslugama:
-Online isporuka finansijskih usluga postaje fundamentalni zahtev;
-Face-to-face isporuka kroz filijale postaje manje značajna;
-Potrošači postaju osetljivije na proviziju i više finansijski sofisticirani;
-Marke postaju sve značajnije;
-Netradicionalni konkurenti, predstavljaju najveću konkurentsku opasnost.
U srcu uspešnih napora za privlačenje i zadržavanje potrošača, nalazi
se određivanje načina za stvaranje zadovoljnijih potrošača. Najveći broj
potrošača su relativno zadovoljni sa svojim tekućim provajderima, kada
su u pitanju finansijske usluge.
Finansijske uslužne firme često pokušavaju da se diferenciraju od konkurencije
pomoću novih proizvoda, tehnologija i promotivnih ponuda. Mada ovi pristupi
mogu imati neki uticaj, firme treba da se vrate osnovi potrošačke usluge.
To podrazumeva bržu reakciju na zahteve potrošača, brzo rešavanje problema
i dopuštanje svakom potrošaču da zna da je njegov posao vrednovan. Neki
direktori finansijskih uslužnih organizacija priznaju presudan značaj
personalne, osetljive usluge. Potrošači žele da budu viđeni kao individualci
i da im se pružaju brža i kastomizirana rešenja. Kada se radi o napuštanju
potrošača, to se svodi na specijalan događaj i uključuje lošu uslugu.
Prema tome, može se istaći, da osetljiva usluga i tretiranje potrošače
kao vredne resurse, predstavljaju najznačajniji faktor koji pokreće satisfakciju
potrušača u banci. U tom smislu, ukoliko banke žele da budu uspešne, one
moraju unaprediti uslugu, po cenu da to proizvede i povećanje troškova.
Istraživanje koje su proveli Lowe i Kuusisto pretpostavlja da su sve uslužne
organizacije potencijalno podložne sličnim promenama u informacionoj tehnologiji,
povećanoj konkurentnosti i profilisanju novih kanala za isporuku usluga.
U mnogim uslužnim kompanijama, marketing funkcija je potisnuta ka minornoj,
taktičkoj ulozi, kakav je slučaj sa uslužnim industrijama koje prolaze
kroz proces deregulacije. Međutim, u realnosti, marketing funkcija treba
biti pokretačka snaga za rast uslužnih kompanija. U tom smislu, on treba
da:
-Omogući prisustvo potrošačevog glasa u celoj organizaciji -razvoj
potrošačke filozofije i kulture organizacije;
-Da svaka funkcija u organizaciji vodi brigu o tržištima i satisfakciji
i lojalnosti potrošača;
-Predvodi, utiče i integriše rastuće inicijative kroz celu organizaciju
- uključujući inicijative koje su fokusirane na operacije, prodaje, potrošačku
uslugu, ljudske resurse i tehnologiju;
- Pokreće dugoročni proces planiranja.
U tom slučaju, marketing postaje strategijska marketing funkcija uslužne
organizacije, koja je pozicionirana da usmerava kompaniju prema visoko
potencijalnim dugoročno rastućim mogućnostima. Velike komercijalne banke
pokušavaju da podignu ulogu marketinga kroz integraciju prodaje, operacija
i informacione tehnologije koje pokreću proces donošenje odluka. U uslužnim
organizacijama, marketing treba da utiče na gotovo svaki aspekt kompanije
od vrha do dna. Svaka tačka kontakta sa potrošačima zahteva angažovanost
od strane marketinga, kao i uticaj na najmanje sledeće nemarketing funkcije:
ljudski resurse, operacije i fukciju podrške potrošačima, informacionu
tehnologiju, prodajnu funkciju, razvoj proizvoda i usluga i fukciju finansijskog
i strategijskog planiranja.
Inovativno i agresivno finansijsko uslužno okruženje, deregulacija i privatizacija
su stvorili veom konkurentno okruženje. Ove snage dovode banke u nuždu
da razvijaju potrošački orijentisane strategije. Kvalitet usluge postaje
krajnji faktor koji diferencira banke i obezbeđuje im da prežive u tom
konkuretnskom okruženju.
Suočene sa visokim nivoima konkurenencije, koja se odnosi na cene, proizvod
i tehnologiju, jedan od načina pomoću koga su banke pokušale da postignu
konkurentsku prednost, odnosi se na unapređenje kvaliteta usluge. Najnoviji
trend u mnogim uslužnim industrijama ističe kvalitet kao sredstvo za održavanje
konkurentske prednosti. Mnogi autori smatraju, da je savršenstvo usluge
ključno oružje, ističući da je kvalitet usluge najbolja marketing strategija
u industriji.
Kvalitet bankarske usluge
U bankarstvu, kvalitet ne znači samo zadovoljenje već prevazilaženje
očekivanja potrošača. To zahteva od banke da koristi tehnologiju kako
bi postigla prednost u unapređenju kvaliteta potrošačke usluge. Na
takav način, uspostavljena je veza između visokog kvaliteta usluge, koja
ima potencijal da poveća satisfakciju potrošača, i unapređenja finansijske
performanse. Nije ni čudo zašto je kvalitet usluge ocenjen kao ključni
problem, kojim se banka mora kontinuirano baviti.
Percepcije kvaliteta od strane bankarskog potrošača su u poslednje vreme
promenjene, tako da današnji kvalitet uključuje privrženost kontinuiranom
unapređenju i uslužne odnose sa potrošačima, koji su mereni u izrazima
satisfakcije potrošača. Imajući u vidu izazove iz okruženja, banke sve
više unapređuju svoj potrošački orijentisan fokus i kroz razvoj ljudskih
resursa banke. Uočena je promena kod organizacione kulture, koja je bila
konzervativna, reaktivna i oprezna, gde je administracija bila glavni
element posla.
Istraživanje koje su sporoveli Allred i Addams pokazuje da finansijske
institucija ukoliko su zainteresovane za unapređenje kvaliteta usluga
moraju usresrediti razvoj strategije na:
-Očekivanja potrošača;
-Potrošačeve ocene samog uslužnog procesa;
-Strategije zadržavanja potrošača.
Prvi korak u procesu unapređenja kvaliteta usluge je presudan i on se
odnosi na razvoj sistema za prikupljanje informacijama o očekivnjima potrošača.
Nakon identifikovanja očekivanja od osnovne usluge, sledeći korak je davanje
prioriteta onim osnovnim očekivanjima potrošača, koja su zasnovana prema
važnosti za samog potrošača, resursima kompanije i sposobnosti kompanije
da isporuči očekivanu uslugu. Ista studija je otkrila da odsustvo sledećih
determinanti uslužnog kvaliteta predstavlja tačke propusta, koje su dovoljno
ozbiljne da dovedu do dezerterstva potrošača:
1. pouzdanost u izrazima integriteta bankarskog proizvoda;
2. osetljivost, spremnost i sposobnost zaposlenih
3. kompetencije zahtevaju veštine i znanja na svim nivoima organizacije
kako bi se isporučio očekivani nivo bankarske usluge;
4. pristup se odnosi na lakoću kontakta, pogodno vreme, minimalno vreme
čekanja i pristupačno osoblje;
5. komunikacija uključuje korišćenje jezika koji potrošač može razumeti
i iskreno slušanje potrošača.
Johnson je istražio kvalitet bankarske usluge i otkrio prioritete za
unapređenje satisfakcije potrošača retail banke: privrženost, pažljivost
i pomoć, ljubaznost, brigu, kurtoaznost, osetljivost, fleksibilnost, kompetencije,
komfor, komunikaciju, raspoloživost, pristup, čistoću i urednost, bezbednost,
pouzdanost, funkcionalnost, integritet i estetiku. Komfor se ogleda u
minimalno utrošenom vremenu i naporima, dok se pristup, čistoća i urednost
i estetika odnose na obezbeđivanje osnovnog standarda. Svi ovi prioriteti
imaju relativno manji značaj za satisfakciju potrošača.
Preostali prioriteri imaju veliku važnost i podeljeni na one koji se odnose
na odsustvo grešaka (sigurnost, pouzdanost, funkcionalnost i
integritet), sprečavanje nastavka problema (raspoloživost), unapređenje
(ljubaznost, briga, kurtoaznost, odgovornost, fleksibilnost, komunikacija
i kompetencija) i one koji predstavljaju mogućnost za savršenstvo
(privrženost, pažljivost i pomoć). Faktori visoke važnosti i velikog potencijala
za nezadovoljenje potrošača zahtevaju specijalnu pažnju. Pošto su briga
i komunikacija više neutralni u svojim uticajima, funkcionalnost, sigurnost,
pouzdanost i integritet predstavljaju vitalne osobine bankarskih usluga.
Kada se radi o unapređenju nivoa pruženih usluga i satisfakcije potrošača,
briga, ljubaznost, fleksibilnost, odgovornost
i kurtoaznost ne moraju od potrošača biti očekivani, ali ukoliko
se pruže, mogu značajno unaprediti potrošačku percepciju pružene usluge.
Faktori visokog značaja sa visokim potencijalom da proizvedu oduševljenje
kod potrošača, kao što su privrženost, pažljivost i pomoć, predstavljaju
oblasti gde banke mogu biti sposobne da razviju reputaciju za savršenstvo.
Izazov za banke, koje žele oduševiti svoje klijente, je da ubede svoje
osoblje da demonstriraju iskrenu srdačnost i empatiju
prema svojim klijentima. Kada se radi o emocionalnim signalima, banke
moraju razvijati osećaj poverenja i, po svaku cenu, izbegavati stvaranje
kod potrošača osećaja nemoćnosti.
Kada se radi o očekivanjima koja imaju velike kompanije od svojih banaka,
ista se odnose na kvalitet operativne usluge na korporativnom segmentu
tržišta. U svom istraživanju Tyler i Stanley identifi kovali su sledeće
grupe elemenata operativnog kvaliteta:
Pouzdanost - odnosi se na minimiziranje grešaka, pravovremenost,
konzistentnost i poverenje;
Bezbednost - se odnosi na tehničko znanje i poznavanje
bankarske strukture;
Empatiju -
razumevanje potreba potrošača i poverenje
Osetljivost - odnosi se na brzinu reakcije na zahteve
klijenata;
Proaktivnost - banka mora razviti i unaprediti pocedure
za pružanje usluga, naročito u skladu sa tehnološkim razvojima.
Ovi aspekti, kao i poverenje, privrženost, želja za veoma visokim kompanijim
znanjem i proaktivnošću, nisu samo značajni za funkcionalni kvalitet usluge,
već su više značajni za uspostavljanje i održavanje odnosa banke i kompanije.
Banke
moraju da prate i upravljaju funkcionalnim elementima isporuke usluge
zbog izgradnje odnosa sa potrošačima.
Sve veći broj klijenata napuštaju banke, a taj procenat se kreće između
10 i 50%. Dobro razumevanje procesa napuštanja banke od strane potrošača
može služiti kao informacija za proces upravljanja sa potrošačima. Ovo
obuhvata uspostavljanje, održavanje, unapređivanje i, gde to odgovara,
okončavanje odnosa sa potrošačima. Šanse za uspešno zadržavanje potrošača
su mnogo više u ranijim fazama, naročito kada potrošač čini napor da razume
rešenje problema. Da bi zadržale potrošače banke moraju najpre da budu
sposobne da mere propuste. Iako banke imaju sistem da pronađu potrošačke
propuste, najveći broj od njih, očigledno, ne koristi informacije da smanji
propuste. Centralni problem upravljanja odnosima sa potrošačima ogleda
se upravo u kritičnoj ulozi interakcije između banke i njenih klijenata.
Kvalitet usluga (savršenstvo) predstavlja ključnog diferencijatora koji
pridobija i zadržava pažnju potrošača. Ponovljeni biznisi čine osnovu
za rast tržišnih udela banke, savršenstvo usluge predstavlja kritičnu
strategiju za profitabilnost i dalji rast tržišniog udela.
Kada se radi o izvanrednoj konkurentskoj prednosti Citi Bank, ona se odnosi
na njene globalne sisteme kvaliteta usluga, pružajući potrošačima širom
sveta potpun (i seamless) bankarski doživljaj, bez obzira koje transakcije
oni žele ili gde se one događaju, tj. na kojim lokacijama. Težnja za kvalitetnom
uslugom predstavlja dugoročnu globalnu strategiju banke. Kada se radi
o savršenstvu finansijske usluge, ona podrazumeva: bankarsku kulturu,
liderstvo menadžmenta, razvoj zaposlenih i savršenstvo procesa sa tehnološkom
podrškom.
Razvoj bankarske kulture se ogleda u potrebi za kontinuiranom promenom
kulture organizacije, kako bi se stvorili alternativni načini za održavanje
uslužnog savršenstva i potrošačkog fokusa. Profit je rezultat sposobnosti
da se kreira nova kultura banke, koja zahteva snažnu privrženost za promene
i poptunu angažovanost menadžmenta banke. Banka ne može ostvariti visoke
nivoe satisfakcije ukoliko ne postoji interni mehanizam za kreiranje visokih
nivoa satisfakcije zaposlenih. U tom slučaju, lideri moraju služiti zaposlene.
Liderstvo menadžmenta obezbeđuje zaposlenima viziju sutrašnje organizacije
i posvećuje se njenoj realizaciji. Takvo liderstvo deli viziju sa drugima
i inspiriše ih da je slede. Privrženost menadžmenta se pokazuje u svakom
aspektu promene - participaciji zaposlenih i unapređenju procesa.
Razvoj zaposlenih predstavlja presudan korak prema uslužnom savršenstvu.
To je investiranje u razvoj veština i znanja za unapređenje usluga. Razvoj
zaposlenih započinje sa regrutovanjem personala koji imaju sposobnost,
želju i karakter da budu savršeni uslužni provajderi. Zaposleni u banci
predstavljaju stratešku imovinu, koja mora biti tretirana od strane menadžmenta
na način, na koji želi da službenici tretiraju njihove potrošače.
Savršenstvo procesa sa tehnološkom podrškom je posledica preusmeravanja
fokusa banke od težnje za ostvarenje visoke performanse organizacije na
fokus za kontinuirano unapređenje procesa. Primarni akcenat na proces,
odnosi se na kontinuirano unapređenje procesa, u nameri da se zadovolje
potrebe potrošača ili ciljno tržište. Uspešna upotreba tehnologije za
unapređenje procesa postaje deo kvaliteta usluge. Ona pruža banci više
informacija o tome šta potrošačima treba i kada oni zadovoljavaju ove
potrebe, koje stvaraju konkurentske prednosti banke.
Kvalitet usluge je presudan faktor u uslužnoj industriji i još značajniji
za provajdere finansijskih usluga koji generalno nude proizvode koji su
za potrošače da ih diferenciraju. U finansijskom sektoru, u vreme kada
je kvalitet usluge tako važan, mnoge finansijske institucije smanjuju
usluge i fokusiraju se na zaustavaljanju rasta troškova kao paradigmi
za ostvarenje profitabilnosti. Fokus deregulisane industrije, kakva je
i industrija finansijskih usluga, ogleda se kroz tri reči: troškovi, troškovi
i troškovi.
Visok stepnen dezerterstva potrošača u oblasti finansijskih usluga, sve
više okreće finansijse institucija ka konceptu unapređenju satisfakcie
i lojalnosti potrošača. Ključnu ulogu u tom procesu svakako igra kvalitet
finansijske usluga. Unapređenje kvaliteta usluge predstavlja imperativ
svih uslužnih biznisa, imajući u vidu promenljive ukuse potrošača i sve
veću sklonost ka dezerterstvu. Međutim, u toku ostvarenja visokog kvaliteta
usluge, organizacije se suočavaju sa nekoliko barijera, među kojima su
najznačnije:
-Neadekvatna komunikacija između odeljenja;
-Nedostatak nagrada za napore koje čine zaposleni u usluzi;
-Prezaposlenost u uslužnom području;
-Neadekvatni kompjuterski sistemi za pronalaženje potrošača;
-Nedostatak podrške od strane drugih odeljenja; Nizak moral zapslenih
ili timske oduševljenosti; Loše organizacione politike i procedure.
Preovlađujuća profitna paradigma prisutna kod mnogih finansijskih institucija
može predstavljati razlog za odsustvo usluge u finansijskoj industriji.
Kada se radi o kreiranju profita, menadžeri finansijskih institucija primenjuju
jednu od dve paradigme:
1. Marketing orijentacijom (fokus na zadovoljenje potreba potrošača
i da se održava dugoročan odnos sa potrošačima) ili
2. Računovodstvena orijentacija koja preduzima troškovno orijentisan
pristup (fokus je na kontrolisanju i snižavanju troškova).
Ova dva pristupa su retko harmonična i oba poseduju značajna ograničenja.
Marketing orijentisana strategija često uzima dug period vremena, pre
nego što dođe do realizacije profita. Primena čiste troškovne strategija
uglavnom dovodi do snižavanja troškova, ali istovremeno i do smanjenja
u potrošačkim uslugama. Povećanje profita iz aktivnosti snižavanja troškova
može biti održano, samo ako dođe do regrutovanja novih potrošača i zadržavanja
nezadovoljnih potrošača. Ključ za zadržavanje i privlačenje novih potrošača
nalazi se u implementiranju koncepta za unapređe kvaliteta usluge. Prema
Allredu i Addamsu, finansijske institucije moraju preduzeni nekoliko ključnih
koraka, među kojima su: povećanje usluge više opipljivom, razvijanje sistema
za unapređenje, odvajanje finansijske institucije od njene konkurencije
i razvijanje programa osposobljavanja i nagrađivanje zaposlenih.
Mnoge finansijske institucije se fokusiraju suviše usko na kontrolu troškova
i stvaranje novih prodaja. Obe ove strategije mogu, u stvari, proivesti
pogoršanje u kvalitetu usluge. Banke koje žele da ostvare održivu konkurentsku
prednost, moraju početi da razviju strategije zadržavanja potrošača, u
okviru kojih organizacija teži da unapredi kvalitet svojih usluga. Mnoge
studije pokazuju, da su troškovi zadržavanja potrošača devet do deset
puta veći od troškova za njihovo razvijanje.Organizacija koja želi da
zadrži svoje ptrošača, mora najpre da bude osposobljenja da meri propuste
u kvalitetu usluge.
Savršena usluga predstavlja suštinski način, koji omogućava finansijskoj
instituciji diferenciranje od od svojih konkurenata, izgrađivanje dugoročnih
odnosa sa zaposlenima i potrošačima, kreiranje vrednosti umesto cenovne
konkurencije, inspirisanje zaposlenih da bolje izvršavaju posao i generisanje
suštinskih povećanja u profitu.
Problemi izgradnje konkurentske prednosti banke
Kada se radi o terminu „strategija", on je za bankare počeo da podrazumeva
tip odluke koju donose top menadžeri, a koja se odnosi na veze organizacije
kao celine sa njenim okruženjem. Drugim rečima, strategija opisuje one
presudne odluke koje definišu okvir, smer i pravce finansijske uslužne
marketing organizacije, koji odgovaraju na pitanja:
U kom specifičnom poslu banka treba da pruža finansijske usluge -
koje vrste proivoda i usluga i kojim potrošačima?
Koji kurs akcije slediti u smislu organizacione namere, u izrazima akcenta,
tajminga, prioriteta?
Kako pribaviti resurse i kako ovi resursi treba da budu alocirani, kako
bi se ostvarile uspešne marketing operacije?
Koje tržišne mogućnosti su najkompatibilnije sa top menadžmetnt definicijom
marketing ciljeva, misija i tako dalje?
Konkurentska strategija se bavi kreiranjem i održavanjem konkurentske
prednosti iznad rivala. U nameri da ostvari konkurentsku prednost (atraktivnu
poziciju) firma mora biti sposobna da izvrši neophodne diskretne aktivnosti
(lanac vrednosti) na uspešniji i efikasniji način od svojih konkurenata
14. Pozicioniranje objašnjava samo deo razlika u performansi unutar industrije:
superiorna performansa ne poseduje samo atraktivnu poziciju, nego i jedinstvene
resurse teške za imitiranje. Konkuretska strategija, stoga, postaje umetnost
gajenja, akumuliranja i razvijanja resursa koji donose rentu, pre nego
sam fokus na postavljanje barijera za ulazak konkurencije.
Primarna namera marketing strategije ogleda se u razvijanju konkurentske
prednosti, kojom se potrošačima pruža superiorna vrednost (koristi u odnosu
na troškove) u odnosu na ponude konkurenata. U pokušaju da ostvari konkurentsku
prednost, banka mora da prezentira ponudu, kojom se uspešno može konkurisati
na tržištu, pružajući potrošačima kombinaciju uvećane vrednosti i cene,
koju potrošači ocenjuju superiornijom u odnosu na ponude konkurenata.
Marketing strategija banke se mora uskladiti sa ukupnim ciljevima i mora
biti integralni deo korporativnog ili strategijskog plana. Kada se radi
o formulisanju marketing strategija, postoje tri glavne faze:
1. Odabranje ciljnog tržišta - odabir preferencijalno
klijenata zasniva se na nekoliko faktora: usluzi koja se nudi, pristupačnost
tržišnog segmenta i održivost različitih tržišta;
2. Nakon izabranog željenog tržišta, sledeća faza predstavlja
razvoj generalne ideje o vrsti ponude za željeno tržište u odnosu na konkuretnske
ponude, tj. alociranje resursa;
3. Alociranje marketing resursa.
Sve u svemu, marketing strategija banke predstavlja plan za akciju, kojim
se određuje kako banka na najbolji način da ostvari svoje ciljeve i zadatke,
u svetlu postojećih pritisaka od strane konkurenata i drugih promenljivih
situacija i ograničenja u njenim resursima.
Za banku, da bi opstala na konkuretnskom tržištu, ključno je da pruži
uslugu koja je na neki način superiornija u odnosu na njene konkurente.
Pored superiornosti, ona takođe mora da održi tu superiornost u toku vremena.
Ovaj koncept obezbeđivanja superiorne usluge, već duži vremenski period,
naziva se održivom konkurentskom prednošću. Usled jedinstvenih karakteristika
bankarske usluge, ostvarivanje i održavanje održive konkurentske prednosti,
predstavlja veoma izazovan zadatak. Glavni razlog se nalazi u mogućnosti
da se usluga može lako kopirati, imajući u vidu da je teško obezbediti
autorsko pravo ili patentirati uslugu.
Kada se radi o literaturi o strategiji, do sada je veća pažnja posvećena
razvoju kompetencija i konkuretskom pozicioniranju u oblasti opipljivih
proizvoda, iako konkurencija na tržištima industrijskih usluga pokazuje
između učesnika na tržištu.
Ključni faktori uspeha u funkciji izgradnje konkurentske
prednosti banke
U dugom roku, uspeh banke zahteva da njena konkurentska prednost bude
održiva. Ključni faktori uspeha i konkurentske sposobnosti firme predstavljaju
dve glavne komponente izgradnje konkurentske prednosti banke. Ključni
faktori uspeha izražavaju odnos između poslovne performanse, u izrazima
konkuretnskih prednosti, i uzroka koji dovode do takve performanse, koji
se ogledaju u sredstvima i veštinama organizacije. Odgovarajuće identifikovanje
ključnih faktora uspeha banke mogu obezbediti banci sredstva za procenjivanje
i izgradnju svoje konkurentske prednosti.
Rochart je 1979. godine prvi definisao koncept kritičnih faktora uspeha,
kao „ograničen broj područja u kojima će rezultati, ukoliko su zadovoljavajući,
obezbediti organizaciji uspešnu konkurentsku performansu". On
je pokazao da kritični faktori uspeha banke predstavljaju uspešan pristup
za identifikovanje menadžerskih informacinih zahteva, zato što informacije
mogu odvući pažnju na područja gde „stvari moraju iću pravom smeru".
Boyton i Zmud takođe definiše ključne faktore uspeha kao „nekoliko
stvari koje moraju funkcionsati na pravi način, kako bi se obezbedio uspeh
za menadžere ili samu organizaciju".
Kada se govori o ključnim faktorima uspeha, najpre se ističe eksplicitni
kvalitet usluge. U svojoj najprostijoj formi, kvalitet usluge predstavlja
rezultat koji svaki član organizacije ulaže u zadovoljenje potrošača.
U širem smislu, kalitet usluge je definisan kao superiornost ili savršenstvo
koje je opaženo od strane potrošača. Za Zeithaml-a i Bitner-a isporučivanje
savrešene ili superiorne usluge u odnosu na očekivanja potrošača, predstavalja
kvalitet usluge.
Neopipljiva priroda usluge i kompleksnost finansijsksih usluga znači da
zaposleni u banci igraju presudnu ulogu u smislu kanala za isporuku bankarske
usluge. Kvalitet osoblja banke koje predstavlja ključ za isporuku kvalitetne
usluge i uspeh organizacije, u zavisnosti je od sposobnosti i motivacije
koje zaposleni donose na svoj posao. U poslednjih desetak godina, istraživanja
su locirana na odnos između uslužne organizacije i njenih potrošača. Međutim,
značajno mesto zauzima i istraživanje odnosa između organizacje i njenih
potrošača, imajući u vidu saznanje da će zadovoljni zaposleni u banci
pružiti mnogo viši nivo uslužnog kvaliteta ekstrernim potrošačima.
Movis je identifikovao nekoliko razloga zašto potrošači prekidaju odnos
sa bankom: 13% zatvara svoje račune zbog susreta sa neučtivim i beskorisnim
osobljem banke, 11% će napustiti banku zato što je ona hladna i neosetljiva
i daljih 16% će zatvoriti račune zbog generalne percepcije da usluga nije
dovoljno dobra.
Motivacija zaposlenih,
sa ciljem da isporuče viskokvalitetnu uslugu će stoga sve više pomoći
zadržavanju potrošača i potencijalno formiranju osnove za istinsku održivu
konkurentsku prednost. Kreiranjem informisane i motivisane baze zaposlenih,
obezbeđuje se ključ za satisfakciju potrošača, kao i, od posebnog značaja,
primena koncepta internog marketinga.
Koncept internog marketinga nije nov i nastao je iz ideje, da zaposleni
treba da budu posmatrani kao potrošači, na isti način, kao oni koji koriste
uslugu. Ukoliko su zaposleni informisani o misiji, strategijskim ciljevima
oranizacije i potrebama njenih potrošača, trebalo bi da budu više usredsređeni
na zadovoljenje njihovih potreba i stoga značajno doprineti efektivnosti
organizacije. Imajući u vidu prednosti marketing perspektive, Sargeant
i Asif24 ističu potrebu banke na High Street da potpunije obuhvataju interni
marketing koncept. Na strategijskom nivou ovo uključuje:
-Tekuće programe internih istraživanja, kako bi se ustanovili zahtevi
internih potrošača i postigle tržišna inteligencija u pogledu zahteva
eksternih potrošača.
-Kreiranje značajnih kanala komunikacije unutar banke -uspostavljanje
dijaloga između osoblja na prvoj liniji usluživanja i menadžmenta, u cilju
obezbeđivanja uslova da su zahtevi potrošača tačno i pravilno saopšteni
onima koji imaju autoritet da razvijaju strategiju.
-Povezano sa gornjim, postoji potreba za formalnu komunikacionu strategiju
koja bih saopštavala misiju, ciljeve i ključne strategije koje organizacija
teži da ostvari.
-Usvajanje politika regrutacije sa jednim ciljem - usklađivanje pravih
ljudi sa pravim uslužnim ulogama.
-Prihvatanje pomoćnog menadžment stila koji podstiče razvoj i motivaciju
osoblja.
Iz svega ovog može se zaključiti, da postoji jasna potreba za prihvatanjem
strategijskog pogleda na internu marketing aktivnost banke.
Isporučivanje uslužnog kvaliteta sve je šire prihvaćeno kao suštinska
strategija za uspeh. Strategijsko pozicioniranje je najviše pogrešno shvaćen,
nedovoljno cenjen i zanemaren deo marketing procesa. U marketingu, reč
„pozicija" se može definisati kao mesto koje zauzimaju organizacija
i njeni proizvodi, ili usluge u svesti njenih mogućih klijenata ili potrošača.
Na konkurentskom tržištu, „pozicija" odražava to, kako potrošači
opažaju performansu proizvoda ili organizacije, na osnovu specifičnih
atributa u odnosu na konkurenciju. Ove pozicije su, naravno, perceptivne,
ali se moramo podsetiti da ljudi donose odluke pre, na osnovu individualnih
percepcija realnosti, nego na osnovu ekspertove realnosti definicije te
iste realnosti. Uspešno pozicioniranje usluge predstavlja više od marketing
napora, jer se u njegovom srcu nalazi dizajn usluge i način na koji se
usluga isporučuje. Tako, kada štediša podiže novac iz banke, on se ne
interesuje samo da dobije svoj novac, nego ga zanima priroda transakcije
sa blagajnikom ili mašinom, te da li je ona pozitivna ili negativna. Naša
percepcija kvaliteta je kombinacija senzualnih reakcija, kako na uslugu,
tako i na personal ili mašinu koji omogućuju podizanje novca.
Osnove pozicioniranja usluge su različite:
-Na osnovu potreba koje usluga zadovoljava i koje koristi nudi potrošačima,
ili na osnovu determinanti kvlaliteta koje potrošači najviše vrednuju.
-Na osvovu kvaliteta interaktivnih elemenata uslužnog marketing miksa:
ljudi, procesi i pojavni oblici.
Pripremanje uslužne sheme predstavlja prvi korak u razvijanju strukture
uslužnog procesa koja će pozicionirati firmu na tržištu. Drugi korak predstavlja
odluka o stepenu kompleksnosti i željene divergencije usluge. Dve dimenzije,
koje se ogledaju u kompleksnosti i divergenciji usluge, na primer, dozvoljavaju
da se kreira dijagram tržišnog pozicioniranja za finansijsku uslužnu industriju.
Nugyen identifikuju tri dimenzije:
1. Fizički kvalitet - oprema, prostorije, opipljivosti;
2. Korporativni kvalitet - imidž i profil organizacije;
3. Interaktivni kvalitet - potrošački kontakt sa uslužnim
personalom i drugim potrošačima.
Gronroos identifikuje pet ključnih determinanti kvaliteta usluge: profesionalizam
i veštine (tehnička i povezana sa rezultatom), reputacija i kredibilitet
(povezana sa imidžom), ponašanje i stavove, pristupačnost i fleksibilnost,
pouzdanost i poverenje. Parasuraman, Zeithaml i Berry27 ističu pet ključnih
determinanti kvaliteta usluge: pouzdanost, osetljivost, sigurnost, empatija
i opipljivost. Blanchard i Galloway28 su merili relativni značaj 31 atributa
bankarske usluge. Pri tome redom se ističu: privatnost diskusije, učtivost
bankarskog osoblja, spremnost da pomogne potrošaču, način na koji osoblje
tretira potrošače, novac u mašini, brzina i efikasnost transkcije, slušanje
osoblja i dr. Posmatrano kroz Parasuramanove detrminante, privatnost diskusije
spada u opipljivost i sigurnost, učtivost osoblja u sigurnost, spremnost
za pomoć u pouzdanost, način tretiranja potrošača u pouzdanost i sigurnost
itd.
U skladu sa Ernst and Young-ov Bankin Industry Report banke smatraju da
kvalitet može doprineti najvećem broju strateših ciljeva i stavljaju akcenat
na pet ključnih parametara koji su bili uvedeni kao vitalni za uspeh politika
unapređenja kvaliteta. Svaki od ovih parametara igra ključnu ulogu u retail
banking:
1. Pouzadanost - u izrazima integriteta bankarskog proizvoda;
2. Performansa - dodatne sposobnosti, karakteristike
i funkcije proizvoda;
3. Udobnost - u stvaranju transakcija ili dobijanju potrošačke
usluge;
4. Osetljivost - prema potrebama potrošača u pogledu
karakteristika i funkcija proizvoda;
5. Adaptibilnost - u izrazima individualnog prilagođavanja
proizvoda ili usluga.
Banke, uglavnom, svoje napore usredsređuju na uvažavanje i isticanje
ovih pet elemenata. Pouzdanost, oličena u izrazima integriteta bankarskog
proizvoda i poverenja potrošača u bankarske proizvode, postala je najvažniji
atribut, dok performansa igra sve manju ulogu u odnosu na raniji period
vremena. Glavni fokus banke je u „činjenju pravih stvari u pravo vremene"
kroz četiri primarna sredstva za ostvarenje kvaliteta: edukacija potrošača,
fix it (odrediti), design it (dizajnirati), build
it (ugraditi).
Kvalitet usluga je od presudnog značaja za banke, a koristi se ogledaju
u: ceni (više cene), udelu na tržištu, udelu u tržišnoj niši, ceni kapitala,
smanjenju troškova i lojalnosti i ponovljenim poslovima.
Drugi ključni faktor se ogleda u proaktivnim, totalnim rešenjima. Industrijski
uslužni provajderi treba da ponude one-stop shopping svojim klijentima,
što podrazumeva visok stepen customization i „proaktivno" osećanje
eksplicitnih specifikacija klijenta. Sposobnost za savršeno rešavanje
problema je difencijator koji rezultira u zadovoljenim potrošačima (ali
još uvek ne dolazi do lojalnih potrošača), snažnije pozicije na tržištu
i pozitivne reputacije i word of mouth komunikacije. Prema Matthyssens-u
i Vandenbempt-u značajna barijera, međutim, je relativno ignorisanje potrošača
i njihova teškoća da izrazi zahtevane ili očekivane specifikacije usluge,
koje su u bankarstvu nekada krajnje kompleksne.
Visok stepen customization (kastomizacije se odnosi na prilagodljivost
uslužnog paketa individualnim zahtevima potrošača) je potreban, najpre
u business-to-business uslugama, a sve više i kod personalnih finansijskih
usluga. Prilagođavanje ponude individualnim zahtevima potrošača predstavlja
ključ za uspostavljanje i održavanje odnosa sa njima. Prema Pine-u II
i Gilmor-u postoje četiri načina za prilagođavanje ponude individualnim
zahtevima potrošača: kolaborativni, adaptivni, kozmetički i transparentni.
Kolaborativna usluga zahteva individualni dijalog sa potrošačem, kako
bi mu se pomoglo da izrazi svoje potrebe, kao i kako bi se dizajnirala
takva ponuda, koja će zadovoljiti te potrebe. Adaptivna usluga pruža jedan
standard, ali koji je kastomiziran, proizvod koji je dizajniran da bi
ga korisnici prilagodili sebi. Kozmetički pristup predstavlja standardni
proizvod pružen različitim kupcima na različite načine (način na koji
je proizvod prezentiran). Transparentna kastomizacija omogućuje svakom
potrošaču ponaosob unikatnu robu i usluge ne stavljajući im do znanja,
da su ovi proizvodi i usluge posebno prilagođeni njima.
Razvoj proizvoda i usluga se može prosmatrati, sa jedne strane, sa konkurentske
pozicije od nediferencirane do diferencirane, a sa druge kroz cenu od
tržišne cene do premijske cene, kroz četiri faze: izdvajanje proizvoda,
proizvodnja dobara, pružanje usluga i priređivanje doživljaja. Doživljaji
se mogu podeliti u četiri grupe, na osnovu nivoa participacije potrošača
i njihove povezanosti sa doživljajem: zabavni, obrazovni, escapist, i
estetski.
Treći ključni faktor se ogleda kroz pravovremen, empatičan dizajn nove
usluge. Brza inovacija u ključnom i perifernom sistemu je smatrano ključnim
faktorom koji doprinosi unapređenoj performansi. Nove usluge moraju biti
razvijene u neposrednoj komunikacija sa ključnim potrošačima u nameri
da se obezbedi sklad sa tržištem.
Kod razvoja nove usluge dve mere su presudno značajne:
1. Vrednovanje uspeha u pozicioniranju individualnih ponuda;
2. Vrednovanje uspeha u koordinaciji isporuke individualnih ponuda
Međutim, zbog složene prirode bankarskih usluga (neopipljivost i kompleksnost,
informaciona neravnoteža), dizajn, razvoj i pozicioniranje bankarske usluge
predstavlja veoma kompleksne procese. Uslužni dizajn obuhvata razumevanje
i planiranje interakcija različitih fizičkih, elektronskih i ljudskih
elemenata. ISO standard pruža jasnu deskripciju o značenju „dizajniranja
usluga". Prema Edvardson-u u procesu dizajniranja usluge, organizacija
treba da formuliše svoj „uslužni koncept", da dizajnira svoj uslužni
sistem i uslužni proces. Uslužni koncept predstavlja detaljno opisanu
„uslužnu ponudu", koja zadovoljava izabrane potrebe i očekivanja
potrošača. U definisanju uslužnog koncepta korisno je razlikovati primarne
od sekundarnih potreba.
Usluge su često deo sistema koji uključuje i druge usluge. U nameri da
se realizuje uslužni koncept, različiti resursi ili elementi trebaju biti
organizovani u sistem. Ovi elementi uključuju: zaposlene, potrošače, orgnizacionu
strukturu i fizičko i tehničko okruženje banke. Treći deo dizajna usluge
predstavlja sam proces usluživanja, u kome elementi uslužnog dizajna funkcionišu
zajedno u cilju stvaranju uslužnog proizvoda. Ovde postoje dva uslužna
procesa: potrošački proces ili klijentova staza i drugi uslužni proces
koga okružuju raznolikost internih pomoćnih usluga i njihove međusobne
interakcije sa internim potrošačima i dobavljačima. U opštim izrazima,
dizajn usluge predstavlja definisanje lanaca aktivnosti u okviru uslužnog
procesa, sa ciljem istraživanja problematičnih ili kritičnih veza u lancu,
koji zahtevaju specijalnu pažnju u toku dizajna. Teorija uslužnog menadžmenta
poznaje dve tehnike dizajniranja usluga i obe se nalaze u okviru TQM perspektive:
blueprinting i quality function deployment (QFD).
Kada se radi o pozicioniranju bankarske usluge neophodno je imati u vidu
značaj i ulogu interaktivnih elemenata marketing miksa, koji se ogledaju
u ljudima (zaposleni i potrošači), procesima i pojavnim oblicima. O ulozi
ljudi smo govorili kod njihove uloge u ostvarenju kvalitetne bankarske
usluge. Kada su u pitanju procesi, danas se banke bave problemom kako
da potrošaču učine što dostupnijim i udobnijim korišćenje bankarske usluge.
Elektronsko
ili internet bankarstvo sve više postaje realnost sa značajnim koristima:
1. Kontrola kvaliteta;
2. Niski troškovi;
3. Pogodnosti za potrošače (pristup 24 časa)
4. Široka distribucija - veliki broj krajnjih korisnika;
5. Veoma širok izbor mogućnosti za potrošače u vlastitim kućama ili na
poslu.
Budući da banke ne mogu izbeći problem koji je vezan za sekundarni karakter
korisnosti koji one pružaju, pojava bankarske virtuelne revolucije otvara
nove mogućnosti za njih. Spoznaja da banka pruža sekundarni stepen korisnosti,
znači da potrošači žele, kada je u pitanju njihova interakcija sa bankom,
da ona bude koliko je god moguće kraća, kako bi dobijeni novac što pre
upotrebili za zadovoljenje primarnih koristi.
Okolina, prostor, znakovi i simboli predstavljaju ambijentalne stimule,
koji deluju na ubeđenja i osećaje. Na osnovu ubeđenja i osećaja proizvode
se rakcije potrošača i osoblja koje pruža bankarsku uslugu. Imajući to
u vidu, neophodno je da se dizajniranje ambijenta filijale shvati kao
važan i kompleksan problem. Jednoobraznost fizičkog okruženja banke poželjna
je iz sledećih razloga:
-Pomaže potrošačima da se idnetifikuju sa imidžom banke;
-Omogućava organizaciji da koristi advertajzing na standardizovan način
u okviru nacinalne ekonomije;
-Pokušava da pruži psihološko uverenje potrošačima, bez obzira u kojoj
filijali banke se nalaze, da se osećaju u familijarnom ambijentu.
Uprkos isticanju značaja i uloge atmosfere, malo je empirijskih istraživanja
koja se neposredno bave uticajem fizičkog ambijenta na proces potrošnje
usluge. Finansijske institucije su danas postale potpuno svesne da potrošači,
koji nisu zadovoljni nekim aspektom isporuke usluge, lako dezertiraju
kod konkurenata. Fizički ambijent postaje koristan indikator u determinisanju
činjenice, da li su banke preduzele pristup koji je orijentisan na potrošača.
Kroz brižljivo i kreativno upravljanje uslužnom scenom, banke mogu biti
sposobne da doprinesu ostvarenju, kako eksternih ciljeva marketinga, tako
i internih organizacionih ciljeva:
1. Uslužna scena pruža vizuelnu metaforu za ukupnu ponudu banke,
tj. dimenzije uslužne scene u banci deluju kao pakovanje, slično pakovanju
proizvoda (povećava stepen opipljivosti bankarskog proizvoda);
2. Uslužna scena može pružiti ulogu olakšavanja, pomažući ili
ometajući sposobnosti potrošača i zaposlenih da izvrše svoje aktivnosti.
Plan prostorije filijale, raspored i dizajn opreme, mogu imati glavni
uticaj na sposobnosti korisnika bankarske usluge, da ispuni svoje zadatke
i ostvari svoje uslužne ciljeve. Na kraju, fizičko okruženje može služiti
za saopštavanje razlika u odnosu na konkurente. Postoje brojni faktori,
koji se moraju ceniti od strane banke: prostor, temperatura, komfor, boje
(preporučuje se bankama plava boja kao simbol autoriteta, razboritosti
i mudrosti), tajnost, urednost, aktivnost, svetla, kvalitet vazduha, buka
i muzika i dr.
Strategija redizajniranja banaka započinje od identifikovanja tri različite
grupe usluga koje banka treba da ponudi:
1. Neposredne usluge koje ne zahtevaju personalnu uslugu ili savet
(prenos novca, izvod sa računa);
2. Brze usluge koje zahtevaju mere personalnog vođenja od strane bankarskog
osoblja (pitanja u vezi kreditnih kartica, mali zajmovi, otvaranje
računa);
3. Usluge koje zahtevaju savete eksperata i smišljeno vođenje od strane
osoblja (zalaganje kuća, osiguranje, upravljanje imovinom).
Svaka od ovih usluga tretirana je objedinjeno, ali na različite načine
od strane dizajnera. Dizajniranje prostora izvesnih ključnih filijala
moglo bi da izgleda na sledeći način:
-hi-tech, samouslužno područje i tipično je u blizini vrata.
Namenjeno je za potrošače koji zahtevaju brze usluge, npr. stanje na računu;
-Proizvodi se pružaju u potpuno odvojenom području filijale u
face-to-face ambijentu (traženje kreditnih kartica);
-Složeniji proizvodi se pružaju u ličnom kontaktu (pri
čemu se koristi privatni deo filijale u back office.
Planiranje i upravljanje ambijentom usluživanja leži na granici između
arhitekture, planiranja unutrašnjeg prostora, dizajniranja proizvoda,
organizacionog (i potrošačevog) ponašanja, planiranja i ambijentalne psihologije34.
Odluke u vezi sa fizičkim mogućnostima, mogu imati uticaj na: ciljeve
vezane za ljudske resurse, (npr. zadržavanje radnika, produktivnost radnika),
operativne ciljeve (npr. efikasnost, smanjenje troškova) i marketing ciljeve
(npr. privlačenje potrošača i satisfakcija potrošača). Stoga je neophodno
prilikom dizajniranja ili promene u dizajnu ambijenta u kome se pruža
bankarska usluga, tražiti savete menadžera iz sva tri područja uslužnog
menadžmenta, kao i savete korisnika, tj. zaposlenih i potrošača.
Što se tiče bankarske industrije, Johnson i Johnson35 predlaže da širina
i dubina proizvodne i uslužne linije, niski operativni troškovi, i dobra
bankarska reputacija mogu biti razmotreni kao tri kritična faktora uspeha
na konkuretnskom tržištu u bankarskoj industriji. Canals36 priznaje da
koncepti lanca vrednosti i konfiguracije banke trebaju biti upotrebljeni
za razvijanje konkurentske prednosti banke. On je identifikovao četiri
izvora konkurentske prednosti banke, koji se ogledaju u sledećem:
1. zaposleni ;
2. finansijski menadžment;
3. imovinska osnova;
4. neopipljiva imovina.
Wilde i Singer izdvajaju tri kritična faktora za banke i osiguravače,
to jest, niže troškove, diferencijaciju proizvoda i finansijsku snagu.
Tser-yieth Chen je izvršio istraživnje kritičnih faktora uspeha pod pretpostavkom
da je:
1. Poslovna strategija značajan faktor u uspostavljanju ključnih faktora
uspeha;
2. Ključni faktori uspeha se razlikuju u okviru banke, kada ona usvaja
različite poslovne strategije.
Pri tome, prezentiran je spisak ključnih stavki uspeha i kritičnih faktora
uspeha u bankarskoj industriji. Među njima najveće ocene redom su dobili
reputacija banke i dobar imidž, učtivost i ljubaznost osoblja i menadžerska
sposobnost bankarskog menadžera. Tser-yieth Chen grupiše ključne faktore
uspeha u četiri velike grupe faktora. Prvi ključni faktor uspeha obuhvata
šest elemenata, koje se bave problemima koji su neposredno povezani sa
internim menadžmentom, tj. učtivošću i ljubaznošću osoblja, menadžerskom
sposobnosti bankarskog menadžera, brzinom vođenja biznisa, sposobnošću
kompjuterizacije, sposobnošću upravljanja mogućnostima i imovinom i sposobnostima
za internu revizaiju i kontrolu. Sve u svemu, ovaj faktor uspeha odnosi
se na samu „sposobnost operativnog menadžmenta banke".
Faktor dva, koji se odnosi na učtivost i ljubaznost bankarskog osoblja,
sadrži četiri stvari koje se odnose na poslove i marketing: Dugoročni
odnosi sa potrošačima; Pribavljanje depozita; Realizovanje aktivnosti
drugih banaka; i Pružanje dovoljno inicijativa osoblju banke. Svaki od
ovih elemenata ogleda se kroz „sposobnost bankarskog marketinga".
Treći faktor uključuje tri ključne stvari koje se usredsređuju na opisivanje
bankarske perspektive: reputacija i dobar imidž banke, lokacija banke
(uključujući poslovne mogućnosti i transport) i broj bankarskih filijala.
Iz ovog sledi da se faktor tri ogleda kroz „sposobnost razvijanja
bankarske trgovačke marke". Na kraju, četvrti faktor sadrži
tri elementa koji opisuju probleme koji su povezani sa onima koji su vezani
za odnose na finansijskim tržištima. Oni uključuju:
1. Kvantitet i sadržaje pojedinosti vezane za bankarsku uslugu;
2. Vladinu deregulacionu politiku; i
3. Uspešnno tržište uloga i hartija od vrednosti.
U tom smislu, četvrti faktor se može nazvati „sposobnošću upravljanja
finansijskim tržištima".
Strategijski resursi i održiva konkurentska prednost
Kada se govori o pokretačima ili drajverima: „imovini",
„veštinama" i „kulturi, organizaciji i upravljanju ljudskim
resursima", oni slede ključne procese i sposobnosti. U skladu
sa resursno utemeljenom teorijom firme, firme predstavljaju svežnjeve
resursa. Resursi firme uključuju sve inpute koji dozvoljavaju firmi da
radi i implementira svoje strategije. Resursi firme mogu biti opipljivi
ili neopipljivi i mogu biti razvijeni unutar firme ili nabavljeni na tržištu39.
U literaturi su date različite klasifikacije resursa. Olavarrieta i Ellinger
sve resurse klasifikuju u sledeće tri kategorije:
1. Ulazni faktori - predstavljaju faktore koji se mogu
nabaviti na tržištu.
2. Imovina predstavlja zalihe raspoloživih faktora koji
su vlasništvo ili su pod kontrolom firme. Imovina može biti opipljiva
i neopipljiva.
3. Sposobnosti pedstavjaju kompleksan skup individualnih
veština i akumuliranog znanja stečenih kroz organizacione procese, koji
omogućuju firmi da koordinira aktivnosti i stvori uslove za upotrebu svojih
resursa.
Primeri iz marketing literature uključuju korišćenje resursno zasnovane
teorije u model koji istražuje održivu konkurentsku prednost u uslužnim
industrijama. Ovo se odnosi na model koji se bavi potencijalnim uzrocima
nastanka prednosti i koji obuhvata nove studije koje ističu sposobnosti
zasnovane u tržišno-vođenim organizacijama. Bharadwaj i dr. predlažu okvir
održive konkurentske prednosti za uslužne firme, koji je izveden iz imovine
i sposobnosti firme. Snaga održive konkurentske prednosti se ogleda kroz
stepen mogućnosti imitiranja resursa firme.
Menadžment banke je definitivno svestan potrebe za adaptiranjem na promenljivo
okruženje i za stvaranjem kod zaposlenih vizije za uslužni kvalitet. Uslužni
kvalitet (savršenstvo) je najveći diferencijator, jer pridobija i zadržava
pažnju potrošača. Uslužna savršenost predstavlja presudnu strategiju za
profitabilnost i dalje za preživljavanje banke. Međutim, uslužno savršenstvo
zahteva privrženost od svih nivoa organizacije: kultura banke, senior
menadžment, zaposleni (proširivanje ovlašćenja sa unaprđivanjem znanja
i veština) i proces (savršenstvo kroz tehničku podršku). Zasnovano na
ovim privrženostima, banka može privući, održati i unaprediti odnos sa
potrošačima. Potrošački vođen proces, pokreće odnose u bankarstvu, određujući
u krajnjem, koje banke preživljavaju a koje banke ne.
Zajednički elementi uslužnog savršenstva, prema Kim-u i Kleiner-u u sferi
bankarstva se ogledaju u: kulturi banke, liderstvu menadžmenta, razvoju
bankarskog personala i savršenstvu procesa sa tehnološkom podrškom.
Banke se moraju suočiti sa takvim snagama, kao što je deregulacija i povećana
konkurencija. Tradicionalna draž promocije, kao podstreka za motivaciju
i privrženost nije dovoljna. Banci je potrebna promena kulture kako bi
se kreirali alternativni načini da se održi uslužno savršenstvo i potrošački
fokus. Profiti nastaju kao rezultat sposobnosti kreiranja ove kulture,
koja zahteva snažnu privrženost promeni i angažovanosti od strane menadžmenta.
Liderstvo treba da pruža viziju sutrašnje organizacije kao i privrženost
da se realizuju te vizije. Vizija ih privlači savršenstvu -„razlog postojanja".
To je liderstvo koje prenosi viziju na druge i inspiriše ih da slede i
gaje konstantnu inovaciju i budnost za kvalitet u težnji za vizijom.
Presudan korak u pravcu uslužnog savršenstva je investiranje u razvijanje
veštine i znanja davaoca usluga. Razvoj zaposlenih počinje od regrutovanja
personala koji ima sposobnost, želju i personalitu da bude savršeni uslužni
provajder, kao što je slučaj Bank of America. Zaposleni se smatraju kao
strategijska imovina. Proširenje ovlašćenja uslužnih provajdera, znači
da imaju fleksibilnost i kreativnost da služe bolje potrošače.
Banke sa visokom performansom menjaju fokus od organizacije ka procesu.
Primarni akcenat na proces podrazumeva izvršavanje operacija kako bi se
zadovoljile potrebe potrošača ili ciljnog tržišta. Uspešna upotreba tehnologije
za unapređenje procesa postaje deo kvalitetne usluge. Ona pruža banci
više informacija o tome šta potrošači trebaju i ukoliko zadovolji ove
potrebe ona izgrađuje konkurentske prednosti.
Koncept održive konkurentske prednosti nad konkurentima, mora da zadovolji
četiri zahteva. Prvi, potrošači moraju vrednovati koncept. Drugi uslov
za opravdanu prednost je odsustvo supstituta. Treći uslov za opravdanu
prednost ogleda se u posedovanju resursa banke za ostvarenje i održavanje
te prednosti. Poslednji uslov se ogleda u zahtevu da banka poseduje održivu
konkurentsku prednost nad konkurentima koja je stalna, što znači da je
konkurenti ne mogu lako kopirati. Upravo je neophodno istaći, da resursno
utemeljena teorija firme predstavlja ključ za razumevanje i kreiranje
konkurentske prednosti banke.
Beleške
1. Totonis, H. and R. Foster (1996), "Breakthrough
banking: the tehnology is here, the revolution has begun", Strategy
and Business, Issue 5, pp. 4-7.
2. Burton, D. (1994), Financial Services and the Consumer, Routledge
London.
3. Caincross, F. (1997), The Death od Distance, London: Orion.
4. Essinger, J. (1999), The Virtual Banking Revolution, International
Thomson Business Press.
5. Lowe, A and J. Kuusisto (1999), "The institutional stature of
the retail bank: the neglected asset?", International Journal of
Bank Marketing, Vol. 17 No. 4, pp. 171-181.
6. Terril, C. and A. Middlebrooks (1999), Market Leadership Strategies
for Service Companies, NTC Business Books, p. 209-10.
7. Allred, T. A. and H. L. Addams (2000), "Service quality at banks
and credit unions: what do their customers say?", Managing Service
Quality, Vol. 10 No. 1, pp. 52-60.
8. Johnston, R. (1997), "Identification of the critical determinats
of service quality in retailing banking: importance and effect",
International Journal of Bank Marketing, Vol. 15 No. 4, pp. 111¬116.
9. Tyler, K. and E. Stanley (1999), "UK bank-corporate relationship:
large corporates' expectations of service", Internatinal Journal
of Banking, Vol 17 No. 4, pp. 158-170
10. Kim, S. and B. H. Kleiner (1996), "Service excellence in the
banking industry", Managing Service Quality, Vol. 6 No. 1, pp.
22-27
11. Stafford, M., Stafford, T. and B. Wells (1998), "Determinants
of service quality and satisfaction in the auto causality claims process",
The Journals of Services Marketing, Vol. 12 No. 6, pp., 426¬40.
12. Allred, T.A and H.L. Addams (1999), "Cost containment and customer
retention pracitces at the top 100 commercial banks, savings institutions
and credit unions", Managing Service Quality, Vol. 9
No. 5, pp. 352-359
13. Meiden, A. (1996), Marketing Financial Services, MacMillan London.
14. Porter, M. (1985), Competitive Advantage: Creating and Sustaining
Superior Performance, The Free Press, New York, NY.
15. Devlin, J. and Ennew, C. (1997), "Understanding competitive
advantage in retail financial service", International Journal of
Bank, Vol. 15 No. 3, pp.73-82.
16. Hamel, G. and Prahalad, C. K. (1994), Competing for the Future,
Breakthrough Strategies for Seizing Control of your Industry and Creating
Markets of Tomorrow, Harvard Business School Press, Boston, MA.
17. Day, G. S. (1994), "The capabilities of market-driven organizations"
Journal of Marketing, Vol. 58, October, pp. 37-52.
18. Ljubojević, Lj. Č. (1998), Menadžment i marketing usluga, Stylos,
Novi Sad.
19. Berry, L. L. (1995), On Great Service, The Free Press, New York,
NY and Lovelock, C. (1996), Service Marketing, McGraw-Hill, New York,
NY.
20. Matthyssens, P. and Vandenbempt, K. (1998), "Creirating competitive
advantage in ind
21. Boyton, A. C. and Zmud, R. W. (1984), "An assessment of critical
success factors", Sloan Management Review, Vol. 25 No. 4, Summer,
pp. 17-27.
22. Zeithaml, V.A. and Bitner, M. J. (1996), Services Marketing, McGraw-Hill,
New York, NY.
23. Sargeant, A. and Asif, S. (1998), "The strategic application
of internal marketing - an investigation of UK banking", Internal
Journal of Bank Marketing, Vol. 16, No. 2, pp. 66-79).
24. Movis, G. (1984), Reason for customer shift in banking, Financial
Shares Corporation, Chicago, IL.
25. Ljubojević, Č. (1998), Menadžment i marketing usluga, Stylos, Novi
Sad.
26. Nugyen, N. (1998), "Customer' Perceptions of Service Quality
in Financial Institutions", International Journal of Bank Marketing,
Vol. 6. No. 4, pp. 7-18.
27. Parasuraman, A., Zeithaml, A. V. and Berry, V. (1985), "SERVQUAL:
A multiple items scale for menaning consumer perception of service quality",
Jornal of Retailing, 64 (1) Spring.
28. Blanchard, F. R. and Galloway, L. R. (1994), Quality in Retail Banking,
Interna
29. Gilmor, H.J. and Pine II, J. (1997), "The four faces customization",
Harvard Business Review, January-February) International Journal of
Service Idnustry Management, Vol. 5, No. 4, pp. 5-23.
30. Ernst, and Young (1992), International Quality Study - Banking Industry
Report, Ernst and Young, Cleveland , OH.
31. Ljubojević, Č. (1998), Menadžment and marketing usluga, Stylos,
Novi Sad.
32. Edvardson, B., Thomasson, B. and Overtveit, J. (1994) Quality of
Service - Making it realy work, McGraw-Hill.
33. Meiden, A. (1996), Marketing Financial Services, MacMillan
34. Burton, D. (1994), Financial Services and the Customer, Routledge.
35. Johnson, F. P. and Johnson, R. D. (1985), Commercial Bank Management,
Dow Jones-Irwin, Homewood, IL.
36. Canals, J. (1993), "Competitive strategies in European Banking",
Marketing Management, Vol.
2 No. 2, pp. 206-10.
37. Wilde, P.R. and Singer, E. M. (1993), "Banks versus insuers:
if the banks win, does anyone lose?, Journal of the American Society
of CLU & CHFC, Vol. 47 No. 3. Pp 58-63.
38. Tsier-yieth Chen (1999), "Critical success factors for various
strategies in the bankin industry", International Journal of Bank
Marketing, Vol. 17 No. 2 pp. 83-91
39. Vidi Ljubojević, Č. (1998), Menadžment i marketing usluga, Stylos,
Novi Sad.
40. Olavarrieta, S. and Ellinger, E.A (1997), "Resource-based theory
and strategic logistics research", International of Physical Distribution
& Logistics Management, Vol. 27, No. 9/10, pp. 559-587.
41. Day, G. S. (1994), "The capabilities of market-driven organizations",
Journal of Marketing, Vol. 58, No. 4, pp. 37-52.
42. Bharadwaj, S.G., Varadarajan, P. and Fahy, J. (1993), "Sustainable
competitive advantage in service industries: a conceptual mode and research
propositions", Journal of Marketing, Vol. 57 No 4, pp. 83-99.
43. Kim, S. and Kleiner, H.B. (1996), "Service excellence u the
banking industry". Managing Service Quality, Vol. 6, No. 1, pp.
22-27.
PROCITAJ
/ PREUZMI I DRUGE SEMINARSKE RADOVE IZ OBLASTI:
|
|
preuzmi
seminarski rad u wordu » » »
Besplatni
Seminarski Radovi
|
|