MOTIVACIJA ZAPOSLENIH
Upravljanje i razvoj ljudskih potencijala postaje sve znacajnije zbog
novog mjesta i uloge covjeka u svim društvenim procesima kao i u
njihovom upravljanju. Motivacija i zadovoljstvo zaposlenika postaju temeljem
zanimanja savremenog managementa ljudskih potencijala jer jedino se izgradnjom
kvalitetnog motivacijskog sustava moe pomoci organizaciji da poveca
svoju konkurentsku sposobnost i vrijednost.
Dosadašnji koncepti motivacijskih sustava, motivacijskih tehnika
i strategija postaju nedostatni i nedovoljno fleksibilni, pa je potrebno
razvijati i uvoditi nove, koji ce svojom razradenošcu i svestranošcu
dovesti do visoke motiviranosti i zadovoljstva zaposlenika, a time istodobno
i ostvariti uspješno poslovanje.
Iz navedene problematike definira se i slijedeci predmet ovog clanka:
Istraiti i utvrditi podrucja motivacije i motivacijskih tehnika
koja se mogu razraditi i primijeniti u upravljanju ljudskim potencijalima
kako bi ono bilo što efikasnije i zadovoljilo raznolike ljudske potrebe
te ujedno predloiti aktivnosti njihove primjene.
Primjenom znanstvenih dostignuca u podrucju motivacije na upravljanje
ljudskim potencijalima moe se znatno doprinijeti povecanju motivacije
i zadovoljstva zaposlenika, a time i povecanju konkurentske sposobnosti
i vrijednosti poduzeca.
Za to je bitno znati, koje motivacijske tehnike, na koji nacin i u kojim
uvjetima omogucuju izgradnju kvalitetnog motivacijskog sustava.
2. VANA OBILJEJA MOTIVACIJSKIH TEHNIKA
Motivacija zaposlenih nije samo psihološki i sociološki problem
rada i radnog ponašanja, vec je ponašanje usmjereno prema nekom
cilju koji pobuduje potrebe izazvane u covjeku, a cilj je ponašanja
zadovoljenje potreba.
Uzrok odredenog ponašanja covjeka jesu unutarnji psihološki
pokretaci koji ga tjeraju na neku aktivnost, pa ucinak nekog pojedinca
ne ovisi samo o njegovoj sposobnosti vec i o motivaciji. Zadatak (obveza)
je menedera da shvate ljudsku sloenost i osobnost, motivacijske
teorije te da u zavisnosti od specificnih okolnosti u kojima poduzece
posluje izaberu i primjenjuju materijalne i nematerijalne motivacijske
tehnike.
2.1. POJAM I VANOST MOTIVACIJSKIH TEHNIKA
Motivacija je interna (unutrašnja) varijabla koju meneder
ne moe izvana vidjeti, vec moe samo pretpostaviti da je zaposlenik
motiviran ako zdušno obavlja svoj posao.
To je površan nacin jer još uvijek ne znamo zašto se ljudi
ponašaju na ovaj ili onaj nacin i koji je razlog tome?!
Danas postoji veci broj teorija motivacije, no tri su osnovne kategorije:
1. Teorije potreba (Maslow, 1954., Alderfer, 1969.) koje polaze od specificnih
potreba i njihova zadovoljavanja kao osnove za ravnoteu i opstanak
ljudskih organizama. Ove teorije nam objašnjavaju zašto ljudi
reagiraju, ali ne tumace nacin i vrste akcije koje ljudi moraju primijeniti
da bi zadovoljili te potrebe.
2. Teorije vrijednosti (Mc Clelland, 1973.) uzimaju u obzir ne ono što
je potrebno za opstanak vec ono što pojedinac eli. Tri su tipa
motivirajucih potreba, potreba za moci, potreba za povezanošcu i
potreba za postignucem. Tako pojedinac s visokom potrebom za moci pridat
ce i veliku panju svom utjecaju i kontroli, dok su pojedinci s velikom
potrebom za povezivanjem sretni samo onda kada su voljeni. Treca potreba
za postignucem pripada pojedincima s velikom eljom za uspjehom,
te se u isto vrijeme boje neuspjeha;
3. Teorije vanjskih poticaja i ocekivanja naglašavaju vanost
i utjecaj okruenja na ponašanje pojedinca i njihovo reagiranje.
Bez obzira na teorije, motivirani ljudi ulagat ce više napora u
svom radu od onih koji nisu adekvatno motivirani. Pocetkom 20. stoljeca
poduzece se smatralo strojem za proizvodnju ucinaka s ciljem rasta poduzeca
i proizvodnosti te se zbog sve vece kritike znanstvenog upravljanja i
sve veceg problema nezadovoljstva i nemotiviranosti zaposlenih pocinje
posvecivati sve veca pozornost zadovoljstvu i motivaciji zaposlenih.
Upravo je sposobnost menedera u prepoznavanju pojedinacnih razlika
i potreba ljudi, u povezivanju ljudi s poslovima primjerenim njihovim
potrebama. Takoder, on mora znati pravilno individualizirati nagrade te
ih povezati s radnim ucincima i realizacijom ciljeva. tehn
Stimulacija potice kadrove na stvaralaštvo, vece rezultate, vecu
odgovornost i obaveze. Kombinacijom materijalnih i moralnih oblika stimulacije
postie se puna angairanost zaposlenih na radu, što se
odraava na racionalnost, ekonomicnost, proizvodnost i efikasnost
rada.
Danas na raspolaganju menederima stoje brojni financijski i nefinancijski
motivatori, a koju ce kombinaciju upotrijebiti ovisi o njihovom poznavanju
motivacijskih teorija, okolnosti te svakako i inventivnosti.
3. VRSTE MOTIVACIJSKIH TEHNIKA
Motivacija je vrlo kompleksna i osobnog je karaktera da zapravo nema
jedinstvenog odgovora, no unatoc tome moguce je identificirati osnovne
motivacijske tehnike.
Osim podjele motivacionih kompenzacija na financijske i nefinancijske
izravne i neizravne, motive za rad moemo podijeliti i na ekstrinzicne
(vanjske) kao npr., sustav Plata, uvjeti rada, rukovodenje te intrinzicne
(unutrašnje) poput obrazovanja i napredovanja.
Rezultati istraivanja pokazuju da prvo valja riješiti ekstrinzicne
motive radi postizanja prosjecne proizvodnosti, a zatim ukljuciti intrinzicne
cinioce radi postizanja vece motiviranosti i nadprosjecne proizvodnosti.
3.1. Materijalne kompenzacije
Materijalna odnosno financijska kompenzacija je sastavljena od razlicitih
oblika motiviranja koja su usmjerena na osiguranje i poboljšanje
materijalnog poloaja zaposlenih i financijskih kompenzacija za rad.
S obzirom na stupanj izravnosti materijalnih odnosno financijskih primanja
dvije su temeljne vrste financijskih kompenzacija :
1. izravni financijski dobici koje pojedinac dobiva u "novcu",
i
2. neizravni materijalni dobici koji doprinose podizanju materijalnog
standarda zaposlenika i koje ne dobivaju u placi ili uopce u obliku novca.
U prvoj grupi obuhvacene su izravne nagrade za rad, dok se neizravne materijalne
kompenzacije stjecu samim zapošljavanjem u poduzecu i ne ovise o
radnom ucinku i uspješnosti.
Promotri li se klasifikacija materijalnih kompenzacija s aspekta poduzeca,
tada se moe vidjeti da se materijalne nagrade vezuju uz organizacijsku
razinu i distribuiraju se na temelju organizacijskih programa ili politike
i uspješnosti u postizanju ciljeva.
Menederi moraju shvatiti ljudsku sloenost i osobnost kako
ne bi pogrešno primijenili opcenite stavove o motivaciji, vodstvu
i komunikaciji i prilagodili ih specificnoj situaciji poduzeca. Trebali
bi koncipirati takav sustav motivacije koji ce obuhvacati kombinaciju
više motivatora kako bi se utjecalo na sve dimenzije rada i time
ucinilo zaposlenika uspješnim i produktivnim.
Ovisno o tome da li poduzece eli motivacijski sustav koji ce naglašavati
i poticati individualnu ili timsku performansu, ono treba koristiti razlicite
motivatore.
Pri koncepciji sustava motivacije treba voditi racuna da ne dode do nesklada
izmedu lojalnosti zaposlenika prema zadatku (podrane motivatorima
individualne performanse kao što su npr. Platanje prema individualnoj
uspješnosti i unapredenje) i lojalnosti prema poduzecu (potaknutoj
organizacijskom kulturom i nagradama baziranim na timskom radu i uspješnosti,
promociji i sigurnosti posla).
Materijalna motivacija je jedan od temeljnih faktora na kojima se bazira
organizacijska praksa motiviranja rada. Ona je pod direktnim utjecajem
organizacije, njene politike i prakse. Napredovanja, simboli statusa,
priznanja, place i druge materijalne kompenzacije vidljivi su mehanizmi
alokacije specificnih nagrada i vrednovanja rada unutar politike i prakse
svake pojedinacne organizacije.
3.1.1. Plata kao faktor motivacije za rad
Novac je ocito najstariji i "najocigledniji", a istovremeno
i najuniverzalniji nacin motiviranja za rad. No, nesumljivo i jedan od
vrlo znacajnih problema koji privlaci sve vecu panju zbog velikog
utjecaja koje ima na rad i odnose u radu.
Postavi li se Plata u neposrednu funkciju povecanja proizvodnosti rada,
dolazi se do cinjenice da svako povecanje place ne vodi i povecanju proizvodnosti.
Stoga je nuno slijediti sljedece postavke djelovanja materijalnog
faktora i sistema Platanja na efikasnost individualnog rada i radni ucinak:
1. materijalne nagrade moraju biti povezane uz one pokazatelje radnog
izvršenja
na koje pojedinac moe utjecati, a radni standardi moraju biti ostvarivi,
2. mora postojati jasna veza izmedu rezultata rada i nagrada,
3. sistem nagradivanja mora zasnivati više na pozitivnim nego na
negativnim posljedicama radnog ponašanja,
4. povecanje materijalne naknade mora biti dovoljno veliko da opravda
dodatni napor koji se ulae,
5. povecanje place mora direktno i neposredno slijediti povecanje radnog
ucinka i poboljšanje radne uspješnosti,
6. materijalne naknade moraju biti adekvatne uloenom radu i pravedne
u usporedbi s drugima, i
7. razlike u placi izmedu dobrih i loših radnika moraju biti znacajne
da bi stimulirale dobar rad.
Kompenzacije kao ukupne naknade koje zaposlenici dobivaju za svoj rad
u poduzecu vezane su uz rezultate rada, a neke vec uz samu pripadnost
poduzecu.
Sve se naknade javljaju u tri vida, i to kao:
1. place,
2. nagrade, i
3. beneficije.
Plata kao " svota novca koju je poslodavac duan isplatiti
osobi u radnom odnosu za rad što ga je ona za odredeno vrijeme obavila
za njega" sastoji se od pet osnovnih komponenti:
osnovna Plata, stimulativni dio place, dodaci, naknade i udio u dobiti.
Najznacajniji elementi kompenzacija su oni na koje zaposlenik ima pravo
kada efektivno radi, a cine ih osnovna Plata, stimulativni dio place te
dodaci na placu.
Osnovna Plata kao temeljni oblik kompenzacija obicno se utvrduje posredstvom
postupka vrednovanja posla koje se nastavlja na analizu posla i njezine
rezultate - opis posla i specifikaciju posla.
Vrednovanje posla se obicno provodi pomocu dvije grupe metoda, pri cemu
je jedna orijentirana na kvalitativnu analizu posla, a druga na klasifikaciju
posla.
U slucaju da je cilj upotrebe postupka vrednovanja posla unaprijedenje
organizacije rada, a ne iskljucivo samo vrednovanje, tada ce se upotrijebiti
sloeniji postupci i metode. Upotrijebi li se npr., postupak rangiranja
s jednom rang-listom bez sistematske analize pojedinih, parcijalnih obiljeja
posla ili pak sloeniji bodovni postupak pri kojem se utvrduje relativna
vrijednost svakog pojedinog posla u poduzecu izraenog u bodovima,
dolazi se do zajednickog cilja, a to je osnovna Plata koja cini temelj
za vecinu drugih dijelova place.
Stimulativni dio place ima za cilj poticanje i osiguravanje kontinuiranog
ostvarivanja optimalnih parametara radnog ucinka kako sa aspekta poslovnih
rezultata poduzeca tako i zaposlenika. No, treba imati pri tome u vidu
da ono ne moe biti orijentirano na iskljucivo i stalno povecanje
rezultata ulaganjem radne snage jer bi to vodilo iscrpljivanju radne snage,
pa i opadanju kvalitete proizvoda te neproporcionalnom povecanju troškova.
Ovaj se dio place uvijek utvrduje u zavisnosti o stupnju izvršenja
nekog zadanog posla, pa tako postoji:
1. Stimulativni dio place po osnovi ucinka- u osnovi postoji Platanje
po komadnoj i vremenskoj normi, te
2. Stimulativni dio place po osnovi premija- zaposleni se stimuliraju
na racionalno trošenje raspoloivih materijalnih i ljudskih
resursa.
Dodaci na placu isplacuju se zaposlenima za rad pod odredenim
uvjetima koji mogu imati štetne posljedice za pojedinca, a koji
obuhvacaju skupine:
1. dodatak za rad u smjenama,
2. dodatak za rad nocu,
3. dodatak za prekovremeni rad,
4. dodatak za povremeno tee uvjete rada,
5. dodatak za rad na dane praznika u kojima se ne radi,
6. dodatak za rad na dane tjednog odmora.
Kompenzacije iz udjela u dobiti prvenstveno se koriste kako bi se povecao
interes zaposlenih za uspješnost poslovanja poduzeca, smanjila fluktuacija
zaposlenih, poboljšali socijalni odnosi u poduzecu, tj. radi boljeg
i uspješnijeg poslovanja.
Cetiri su osnovna sistema udjela zaposlenih u dobiti:
1. sistemi indirektnog udjela u dobiti,
2. sistemi direktnog udjela u dobiti,
3. sistemi dionicarstva zaposlenih, i
4. sistemi štednje zaposlenih.
Kod sistema indirektnog udjela u dobiti, gdje se zaposleni stimuliraju
na ostvarenje ušteda nezavisno od dobiti, posebno se istice sistem
Scanlon kod kojeg zaposlenima pripada odredeni postotak vrijednosti uštede,
te sistem Rucker gdje zaposleni primaju premiju u visini postotka novonastale
vrijednosti.
Kompenzacijama po osnovi pripadnosti poduzecu ostvaruje se osnovna svrha
što veceg stupnja socijalizacije zaposlenih u poduzecu kako bi se
postigla što veca efikasnost u radu.
Svi se oblici kompenzacija po osnovi pripadnosti poduzecu svrstavaju
u tri grupe:
1. naknade place,
2. novcane pomoci, i
3. razne beneficije.
Naknade place, kao najznacajniji oblik kompenzacija po osnovi pripadnosti
poduzecu, isplacuju se u uvjetima kad bi zaposlenici dobili placu da su
radili, kao npr. za vrijeme bolovanja, godišnjeg odmora, praznika
u kojima se ne radi, i dr.
Politika upravljanja Platama treba definirati visinu place, strukturu
place, dio place koji ovisi o ucinku, utjecaj trišne politike
Plata, te pravednost i kontrolu. Prilikom razmatranja platenih sistema
za nagradivanje radnih doprinosa, obavljanja radnih zadataka, podnošenje
radnih napora i nepovoljnih uvjeta radne okoline ili cak zdravstvenih
i ivotnih opasnosti, moramo uzeti u obzir i materijalne aspekte
motivacije. Ljudi ce prodati svoje sposobnosti (rad) onome tko ce ih moci
najbolje platiti.
Cijena prodaje rada nije jedini cilj: status rada, imid poduzeca,
stalnost zaposlenja, povoljna radna sredina, udaljenost radnog mjesta
od mjesta stanovanja vrlo su vani. Iako osobni dohodak spada medu
materijalne faktore motivacije, moe imati djelomicno utjecaj i moralnog
motivatora.
Politiku dobrih meduljudskih odnosa moraju pratiti privlacne nadnice
i poticajne place jer su motivacija i Plata usko povezane. Politika nadnica
i Plata mora promicati dobre meduljudske odnose, a što znaci da je
potrebno platiti zaposlenika prema zasluzi, usko povezujuci njihove isplate
s izvršenjem.
Relativne vrijednosti poslova i struktura Plata daju podlogu i opci okvir
za razvoj stimulativnog sustava materijalnog nagradivanja.
Danas su najpopularniji sustavi nagradivanja temeljeni na radnoj uspješnosti
gdje se povecanje place, utvrdene na temelju procjene posla i raspona
platnih skupina, temelji na procjeni radne uspješnosti.
3.1.2. Procjena radne uspješnosti kao osnova za postavljanje strukture
Plata
Procjena radne uspješnosti je proces kojim se mjeri doprinos zaposlenika
ostvarivanju ciljeva u nekom vremenu. Ako se takva procjena ne obavlja
na korektan nacin moe narušiti meduljudske odnose, a nasuprot
tome, precizna ocjena moe potaci zaposlenika na bolju realizaciju
postavljenih ciljeva.
U metode ocjenjivanja radnog ucinka ubrajaju se: opisne ocjene rukovoditelja,
rangiranje unutar grupe, usporedivanje u parovima, metode prisilne distribucije,
metoda kriticnih incidenata i ocjenjivacke skale. Treba postojati medusobni
odnos ocjenjivanja radnog ucinka i stimulativnog nagradivanja, odnosno
ocjenjivanje radnog ucinka treba biti u funkciji stimulativnog nagradivanja.
Danas se osim nadredenih managera i suradnika i kolega sve više u
procesu procjenjivanja uspješnosti rabi samoocjena.
Najcešce pogreške procjenitelja koje treba svakako izbjeci
jesu nedeterminiranost standarda, subjektivnost kao i halo-efekt.
Pri tehnološkoj razradi sustava ocjenjivanja ljudi potrebno je imati
na umu njihove umne i organizacijske sposobnosti, temperament, eticka
nacela kao i domete uspješnosti: planiranje, odlucivanje i kontrola,
organiziranje i koordiniranje, uspješnost rada ( ekonomicnost, produktivnost
i rentabilnost. Svaki sustav ocjenjivanja radne uspješnosti ima svoje
prednosti i nedostatke no zasigurno je najvanije izabrati onaj koji
ce voditi ostvarenju ciljeva poduzeca kao i pojedinca.
3.2. Nematerijalne kompenzacije
Uz materijalne kompenzacije koje cine temelj motivacijskog sustava, potrebno
je razraditi i sustav nematerijalnih poticaja za rad koji zadovoljavaju
raznolike potrebe ljudi u organizacijama. Za vecinu su ljudi sve vanije
tzv. potrebe višeg reda kao što su razvoj i potvrdivanje, uvaavanje,
status i drugo.
Razvijene su brojne nematerijalne strategije poput dizajniranja posla,
stil managementa, participacija, upravljanje pomocu ciljeva, fleksibilno
radno vrijeme, prizanje i feedback, organizacijska kultura, usavršavanje
i razvoj karijere i dr. koje zajedno sa materijalnim strategijama cine
cjelovit motivacijski sustav. (Shema 3.)
Oblikovanje posla cini vrlo znacajan segment nematerijalnih strategija
motiviranja buduci da stavovi prema poslu i zadovoljstvo njime bitno
utjecu
na radnu motivaciju, pa i na cjelokupni ivot pojedinca. Programi
preoblikovanja posla najvecim dijelom nastoje posao uciniti zanimljivijim,
raznolikijim i izazovnijim.
Znacajni individualni pristupi oblikovanja radnih mjesta jesu rotacija
posla, kod koje se vrši periodicno pomicanje ljudi s jednoga specijaliziranog
posla na drugi, a cime se sprijecava monotonija i dosada ljudi te proširivanje
posla kao proces povecanja raspona posla, tj. broja razlicitih zadataka
i ucestalosti ponavljanja ciklusa posla.
No, stvarne motivacijske potencijale najbolje aktivira obogacivanje posla
pri kojemu se posao širi vertikalno ukljucujuci u njega više
raznolikih zadataka i vještina, odgovornosti i autonomije djelovanja.
Temeljne karakteristike posla koje treba uzeti u obzir pri oblikovanju
poslova jesu: raznolikost vještina, identitet i cjelovitost zadatka,
vanost zadatka, autonomija i feedback.
U postupku obogacivanja posla brojni se problemi namecu, poput cinjenice
da za neke ljude izazov predstavljaju poslovi koji su za druge dosadni
kao i da se obogacivanje posla obicno namece ljudima. Organizacija treba
bolje razumjeti ono što ljudi ele, truditi se da budu konzultirani
i da imaju osjecaj da manageri zaista vode brigu o njima.
Osim individualnog, postoje i grupni pristupi oblikovanja poslova. Tako
se kod integriranih radnih grupa zaposlenicima dodjeljuje umjesto jednog
zadatka veci broj zadataka, a kod autonomnih radnih grupa im se odreduje
cilj, a zaposlenici sami odreduju radna zaduenja, odmore i dr.
Manageri i stil managementa takoder su vrlo znacajni cimbenici izgradnje
cjelovitog motivacijskog sustava buduci da oni shvacanjem onog što
ljudi ele bitno utjecu svojom organizacijom i djelovanjem na motivaciju
zasposlenika. U segmentu stila managementa, demokratski stil ima najviši
motivacijski potencijal buduci da manageri shvacaju da jacajuci suradnike
jacaju i sebe.
Participacija kao stupanj sudjelovanja zaposlenih u procesima odlucivanja
o vanim aspektima rada i poslovanja bitno utjece na podizanje motivacije
zaposlenih, poticanje kreativnih i ukupnih potencijala ljudi, poboljšanje
kvalitete odluka te ukupne organizacijske uspješnosti.
Upravljanje pomocu ciljeva (Management by Objectives) je vana strategija
suvremenog managementa u podizanju motivacije, kvalitete odluka, razvoja
ljudskih potencijala te fleksibilnosti i brzine reagiranja na promjene
u okolini. To je zapravo " pristup kojim se kroz suradnju i participaciju
svih zainteresiranih postavljaju organizacijski, odjelni i individualni
ciljevi koji cine temelj za utvrdivanje planova aktivnosti za njihovo
ostvarivanje, pracenje, procjenu i nagradivanje uspješnosti."
Time se identificiraju podrucja odgovornosti i standardi ponašanja
za svaku jedinicu, s periodicnim pretvaranjem tih ciljeva u mjerljive,
vremenski odredene ciljeve.
Vrlo su znacajne za motivaciju zaposlenika i ostale nematerijalne strategije
motiviranja, poput fleksibilnog radnog vremena, priznavanja uspjeha, povratne
informacije zaposleniku za svoj rad te organizacijska kultura poduzeca.
Jedan od najvecih problema je otpor samih radnika koji vrlo cesto ne
vjeruju da je sustav stimulativnog nagradivanja objektivan i pošten.
Stoga je jedan od vanih uvjeta uspjeha stimulativnog nagradivanja
zadobiti povjerenje zaposlenika u taj sustav, a nuna je pretpostavka
da o njemu budu dobro informirani. Tako npr. sustav Plata treba dopuniti
dobrim dizajniranjem radnog mjesta, a ne da on bude kompenzacija za loše
dizajniranje radnog mjesta.
Vrlo rašireni mehanizmi motiviranja jesu i sigurnost i stalnost zaposlenja,
priznanja, napredovanje u poslu, veca neformalnost i socijalna jednakost,
uklanjanje formalnih, statusnih i funkcionalnih barijera u komunikacijama,
i dr.
Traganje za mogucnostima povecanja motivacije i interesa za rad i razvitak
organizacije zaposlenih, dovela je do potpune reorganizacije, promjene
klime i kulture i ukupnih odnosa u suvremenim poduzecima.
Zakljucak
Motivacija radnika u jednoj kompaniji je postao jedan od glavnih zadataka
menadera, sa motivisanim personalom postiemo bolje rezultate
i povecavamo efikasnost naše kompanije. Svaki menader ima širok
spektar sredstava za motivaciju, na njemu pak ostaje odluka koja ce koristiti,
to naravno ovisi prvenstveno o prirodi posla koji kompanija obavlja, kao
i mogucnostima kompanije. Naravno, ove sve metode ne treba koristiti non-stop
i svim situacijama, ponekad je dovoljno da se dodijeli mala nagrada za
radnike koji pokazu nadprosjecne rezultate kako bi spotakli i ostale da
krenu stopama tih radnika.
Praktican primjer: Google
Jedan od najboljih primjera kako motivisati radnike jeste definitivno
kompanija Google, koristeci se
svim motivacionim tehnikama (materijalnim i nematerijalnim) ova kompanije
uspijeva da dri motivaciju svojih radnika na veoma visokom nivou,
te uspijeva na osnovu ovih benificija da privuce visokokvalifokovano osoblje
sirom svijeta...
Beneficije se razlikuju uglavnom regionalno, prvenstveno zbog razlicitih
pravnih osnova i kultura u razlicitim zemljama gdje google imam svoja
predstavništva, ali pak postoji ‘osnovni paket’ koji
svaki radnik dobija:
• Zdravstvena zaštita za radnike kao i njihovu porodicu,
u predstavništvu u californiji se nalazi takode fizotherapeut kao
i zuber koji su na raspolaganju radnicima
• Dani za odmor, kao i flexibilno radno vrijeme
- Odmor po sistemu:
1godina 15 dana
4godina 20 dana
6godina 25dana
- 12 dana bolovanja 100% placenih
- 12 sedmice odmora za novopecene mame sa 75% plate
- Posebni slucejevi za roditelje
• Posebne beneficije za trudnice, kao i do 500$ sedmicno u prve
4 sedmice nakon rodenja
• Sluba za pomoc radnicima koja se bavi pitanjima licne, financijelne,
pravne prirode, kao i poseban odio koji se bavi pitanjima djece
• Posebne mogucnosti za stipendiranje školovanja
• Google centar za djecu, 5 minuta pješke od predstavništva
u Californiji
• Beplatan shuttle servis do San Franciska, East Bay-a, kao i South
Bay lokacija
• Diskaunti za saradnike
• Besplatno hemijsko ciscenje, kao i besplatna praonica veša
• Besplatna teretana
Ovo je samo mali dio usluga koji nudi Google svojim radnicima, dosta opcija
ovisi o lokaciji predstavništva.Ovo pokazuje da se kompanije brine
o svojim radnicima i s’tim stvara jednu pozitivnu i kreativnu radnu
atmosferu, ovo je perfektan primjer korištenja motivacije.
PROCITAJ
/ PREUZMI I DRUGE SEMINARSKE RADOVE IZ OBLASTI:
|
|
preuzmi seminarski
rad
u wordu » » »
Besplatni Seminarski
Radovi
SEMINARSKI RAD
|