Vrlo zadovoljan kupac je naš kupac. Zadovoljan kupac odlazi
čim pronađe proizvod sa kojim će biti vrlo zadovoljan. O ostalim kategorijama
je suvišno govoriti. One ne smeju da budu predmet naše pažnje.
Opstanak svih kompanija u sadašnjosti i budućnosti zavisiće
od toga da li kompanija neguje i stvara vrlo zadovoljne kupce.
Definisanje osnovnih pojmova - Trening, Trener, Učesnici
Trening je organizovan program uvežbavanja i usavršavanja
neke fizičke ili intelektualne aktivnosti ili karakteristike. Cilj treninga
je poboljšanje performansi zaposlenih na njihovom radnom mestu. Da bi
trening bio uspešan treba ga uskladiti sa stvarnim potrebama radnog
mesta, zaposlenih i sa misijom i vizijom organizacije.
Trening se i šire određuje, u tom smislu što se tretira kao proces promene
ponašanja i stavova zaposlenih na način kojim se povećavaju izgledi
za ostvarivanje postavljenih ciljeva - Coaching. Relativno trajna promena
ponašanja na poslu je rezultat učenja. Zadatak treninga je da to i omogući.
Učesnici treninga su zaposleni ljudi
u jednoj ili više različitih kompanija. Svaki zaposleni ima svoje individualne
potrebe za treningom kao i što svaka kompanija ima svoju individualnu
misiju, viziju, organizacionu klimu i kulturu, i određeni korporativni
imidž.
Učesnici određuju dubinu i širinu treninga dok kompanija daje temu treninga.
Trener je ključna karika između zaposlenih
i kompanije.
Trener zajedno sa menadžmentom ljudskih resursa kreira: temu, sadržaj,
način izvođenja treninga, kao i implementaciju znanja u vidu promene
ponašanja u radnom procesu.
Trener zajedno sa učesnicima sprovodi u delo ciljeve razvoja ljudskih
resursa kroz trening. Veština trenera se prvenstveno ogleda u pripremi
a dokazuje u izvođenju treninga.
Zašto tema : trening, trener i učesnici ?
Trening je postao potreba savremenih organizacija. Svakodnevne promene
na ekonomskom, političkom, društvenom i tehnološkom planu postavljaju
trening kao imperativ razvoja organizacija. Organizaciju čine ljudi.
Tržište čine ljudi. Sve počinje i završava se u skladu sa svešću koju
poseduju ljudi. Trening u svojoj suštini podrazumeva povećanje praga
svesti u smislu širenja saznanja, uvida i ovladavanjem određenim veštinama.
U kojoj meri zaposleni poseduju znanja i koliko su ona aktuelna u sadašnjosti
i budućnosti zavisi opstanak kompanije. Kompanije vrlo često rade na
razvoju zaposlenih a da pritom nisu ispitale svoje temelje. Misija i
vizija komanije postoji samo na sajtu ili u korporativnim novinama ali
ona kao saznaje i ideja vodilja gde smo i kuda idemo ne postoji u svesti
zaposlenih. Zaposleni vrlo često ne znaju tačno šta se od njih očekuje.
Sektori u komanijama su vrlo jasno podeljeni i vremenom svaki sektor
postaje sam sebi cilj. Međutim, neophodno je da svaki sektor pretstavlja
samo jedan segment organizacije koji podržava razvoj drugog sektora.
Proivodnja ne zna šta radi marketing, marketing ne podržava prodaju
a sektor finansija ne zna čemu toliki troškovi. Fragmentacija koja postoji
u kompanijama postoji i u društvu. Ne treba daleko da odemo. Možemo
pogledati samo porodicu kao osnovni segment društva i da primetimo isti
obrazac. U porodici majka ne zna šta radi otac, otac ne zna šta rade
deca a ni deca međusobno ne znaju koje su potrebe zahtevi i ciljevi
sa kojima se svi međusobno susreću.
Promene koje su se desile u različitim oblastima dovele su do ubrzanja,
i stalne "gladi" za vremenom. Obilje informacija je dovelo
do zatrpavanja umova. Ljudi su u međuvremenu zaboravili da informacijama
treba upravljati, da se u informacijama treba pronaći smisao i izvući
na videlo suština kojom mogu da se objasne promene, potrebe i ciljevi
u jednoj rečenici. Ta jedna rečenica i jeste tema treninga. Potrebno
je vreme, znanje i iskustvo da se ona pronađe. Kad smo je pronašli tada
smo i počeli. Potrebno je i da je kompanija uoči svoju potrebu za razvojem
potencijala zaposlenih. Prvo sektor za obuku i razvoj, zatim direktori
sektora i generalni direktor.
Tada smo spremni da ujedinjenim snagama, znanjem i iskustvom formiramo
strategiju razvoja na godišnjem nivou. Strategija će uključiti odabir
tema, formiranje grupa učesnika za određene teme treninga, sve ostalo
je tehnička organizacija u smislu gde i kada će se trening održati.
Naravno može se ići i utabanim stazama kojim većina i ide. Mogu se primenjivati
tipski treninzi ( unapred pripremljeni programi koji su najčešće nastali
na zapadu) , može se iključiti odgovornost trenera i prebaciti na učesnike
da oni nisu sposobni da usvoje znanja. Često se dešava da ta znanja
ne samo što nisu potrebna nego su i krajnje oprečna sa pravim ciljevima
organizacije i zaposlenih. Suština treninga je da pomogne učesnicima
da prevaziđu svoja zakočenja u razvoju i da nastave dalje. Često je
neophodno i objasniti učesnicima treninga zašto se menjati. Zaposleni
na visokim pozicijama uglavnom smatraju da nije potrebno da bilo šta
kod sebe menjaju jer ih je baš to što jesu i dovelo do odgovarajuće
pozicije. Često ono što je logično nije i istinito. Ne bi se trebali
menjati da žive u laboratorijskim uslovima ali pošto žive i rade u promenljivom
okruženju samo okruženje i tržište nameće promene. Međutim, ono što
je toliko očigledno najćešće se ne vidi. Trener nije samo trener koji
radi na proširenju svesti sa učenicima treninga. Trener je osoba koja
radi na osvešćivanju svih zaposlenih sa kojima dolazi u kontakt pre
nego što se odredi prva tema treninga. Neophodno je da trener bude sposoban
da uoči pojedinačno od opšteg a zatim da svoj uvid iskomunicira na način
da ne izazove otpore već da pokrene zaposlene na izazov. Veština trenera
se ogleda u radu sa otporima. Učenje izaziva relativno trajne promene
u ponašanju. Gotovo svaku promenu prati otopor. Što je veća promena
veći je i otpor. Interesantno je da je kompanijama uglavnom potrebna
veća promena. Kao što De Bono kaže potrebna nam je logika vode a ne
logika kamena - logika tradicionalnog razmišljanja. Kamen je čvrst,
stalan i tvrd. To podseća na apsolutne tvrdnje u tradicionalnom rzmišljanju.
Ocenjujemo da li se nešto uklapa u oblik kategorije ili ne. Voda ima
granicu i ivicu, ali će ta granica varirati prema terenu ili površini.
Voda će ispuniti bokal ili jezero. Ako u vodu dodate još vode, nova
voda postaje deo celine. Ako dodate kamen na kamen, imate dva kamena.
Apsoluti tradicionalnog razmišljanja uopšte ne zavise od uslova. U nekoj
konfliktnoj situaciji obe strane tvrde da su u pravu. One to logikom
mogu da dokažu. U tradicionalnom razmišljanju težiće se otkrivanju koja
strana je stvarno u pravu. Logika vode bi priznala da su obe strane
u pravu, ali da je svaki zaključak zasnovan na specifičnom aspektu situacije,
specifičnim okolnostima i specifičnom stanovištu. Logika vode je zainteresovana
ka čemu ta situacija vodi a ne na ono što jeste ta situacija. Analiza
pre treninga je neophodna bez nje trening u svom stvarnom obliku i ne
postoji. Ali analiza nije dovoljna. Analiza je samo preteča treninga.
Razumevanje ka čemu određena situacija vodi pokreće na akciju u vidu
rešavanja problema. Na primer ukoliko analizom utvrdimo da interna komunikacija
na nivou kompanije gotovo ne postoji mi smo samo konstatovali. Ukoliko
razmislimo ka čemu to vodi, shvatimo da imamo velik problem. Zagušen
protok informacija utiče na iskrivljenost percepcije ljudi koji odlučuju.
Loše odluke vode kompaniju silaznom putanjom. Silazna putanja kruni
profit. Smanjenje profita vodi otpuštanju radnika, otpuštanje radnika
vodi ... A trener to treba da vidi, da kaže, da predloži i da realizuje.
Kompanija da to zna i da je u mogućnosti da problem reši sama, ne bi
angažovla trening centar. Odgovornost trenera je velika. Trener radi
sa najosetljivijim potencijalom komanije, sa ljudskim potencijalom.
Ljudski potencijal može da bude bogat izvor progresa komanije ali i
njegova njaveća smetnja. Ukoliko potencijal zaposlenih nije odgovarajući
kompanija ne može dalje da se razvija. Ako ljudi nisu u stanju da izađu
iz svojih okvira ili pak nemaju potencijal za razvoj kompanije na sledećem
nivou, kompanija ima velik ograničavajući faktor. Naravno da kompanija
nije ni morala da dođe u tu fazu, da je permanentno razvijala potencijal
zaposlenih. Pitanje koje se vrlo često nameće je da li je ljudski potencijal
pravilno identifikovan, pravilno i realno razvijan. Uzalud postoji orginalna
misija i vizija ako nema ko da je sledi.To je samo utopija. Top menadžment
ne čini kompaniju , on samo njom upravlja. Trener to treba da prepozna,
predloži rešenje, uskladi sa misijom, vizijom kompanije i razvije potencijal
zaposlenih.
Holistički pristup u treningu
Faze holističkog pristupa:
• Analiza kompanije - Monitoring
• Predlog strategije razvoja zaposlenih
• Određivanje tema treninga
• Plan realizacije - definisanje vremenskog trajanja treninga, određivanje
datuma realizacije, odeređivanje mesta izvođenja treninga
• Analiza učesnika treninga
• Kreiranje treninga
• Izvođenje treninga
• Izveštaj postignutih rezultata treningom
• Analiza rezultata od strane kompanije
• Sinteza rezultata i usklađivanje sa planom razvoja zaposlenih za sledeću
godinu
Analiza kompanije - Monitoring
Uspeh treninga je određen merom u kojoj trener poznaje
stvarne potrebe, probleme i zahteve komanije. Svaka kompanija ima svoju
individualnost. Svaka kompanija ima jednstvenu misiju, viziju. Što funkcioniše
u jednoj kompaniji ne funkcioniše u drugoj. Neophodno je prepoznati
specifičnosti svake komanije. Monitoring je aktivnost koja podrazumeva
upotrebu intervjua. Intervjuer je trener. Osoba koja je sposobna da
kreira upitnik,da prepozna istinitost dobijenih informacija, da usmeri
razgovor u cilju dobijanja potrebnih informacija da bi se dobila realna
slika kompanije sa svim svojim prednostima i nedostatcima. Monitoring
može da se sprovede u roku od pet radnih dana, po osam intervjua dnevno.
Ko su osobe koje će biti intervjuisane ?
Intervjui se rade po sektorima i svi sektori kompanije moraju da budu
obuhvaćeni. Ako je u pitanju proizvodnja, inrtervjuišu se : direktor
proizvodnje, menadžer proizvodnje, supervizor proizvodnje, šef smene
proizvodnje, jedan zaposleni na dnu hijerahijske lestvice. Intervju
traje trideset minuta. Upitnik treba da sadrži pitanja koja se odnose
na : misiju, viziju, odnos zahteva posla prema realnim sposobnostima
zaposelnog na radnom mestu, identifikaciju potrebnih znanja u sadašnjosti,
identifikaciju potrebnih znanja u budućnosti, identifikaciju šta je
ono što stvara teskobu kod zaposelnog,...
Kad se uradi poslednji intervju, vrši se sumiranje dobijenih informacija.
Na osnovu dobijenih informacija uočava se osnovna potreba za treningom
tj. osnovna tema treninga i teme koje proizilaze iz nje.
Predlog strategije razvoja zaposlenih
Monitoring nam omogućava da saznamo stanje u kom se nalazi
kompanija. U saradnji sa rukovodećim kadrom menadžementa ljudskih resursa
definiše se strategija razvoja zaposlenih. Strategija mora da bude realna,
postupna, izazovna, stimulativna i da odgovara viziji organizacije -
onom što kompanija treba da postane. Strategiju odobrava generalni direktor.
Određivanje tema treninga
Formiranje strategije razvoja zaposlenih nam omogućava
da pristupimo sledećem koraku, definisanju teme treninga. Teme treninga
trebaju da predstavljaju podršku razvoja potencijala zaposlenih u skladu
sa njima samima i u skladu sa misijom i vizijom organizacije. Misija
organizacije je ono što komapanija jeste. Vizija organizacije je ono
što kompanija treba da postane. Sektor za ljudske resurse je ključni
sektor koji treba da omogući zaposlenima da razviju svoj potencijal
u skladu sa potrebama kompanije.
Plan realizacije - definisanje vremenskog trajanja treninga, određivanje
datuma realizacije treninga, određivanje mesta izvođenja treninga
Tehničko organizaciona priprema treninga je vrlo bitna.
Treba voditi računa o satnici treninga. Ne postoji unapred određen vremenski
optimum treninga. Nekad je vrlo primenjivo da trening zajedno sa pauzama
traje šest sati na nivou dana, nekad je optimalno vreme osam sati u
okviru dva dana koja mogu biti spojena ili razdvojena u realizaciji
i do šezdeset dana. Ponekad je potrebno realizovati temu za osamnaest
sati - trening od tri dana. Od čega to zavisi ? Zavisi od mogućnosti
zaposlenih, u smislu njihovog potencijala, u zavisnosti od obima posla,
zahteva posla, u zavisnosti da li je u toku sezona za kompaniju i u
zavisnosti od budžeta komapnije.
Mesto održavanja treninga je vrlo bitno. Praksa je pokazala da je najbolje
izdvojiti zaposlene iz njihove životne i radne sredine. Na taj način
učesnici treninga postaju usmereni na sadržaj, zahteve i implementaciju
znanja u praksi.
Analiza učesnika treninga
Analiza učesnika treninga je ključna aktivnost. Analiza
učesnika podrazumeva analizu znanja i iskustava i analizu ličnosti.
Pomoću analize mi saznajemo stvarne potrebe učesnika treninga za temom
treninga. Upoznajemo se sa njihovim znanjem i iskustvom vezano za oblast
koju pokriva tema treninga. Takođe saznajemo i njihove kočnice i blokove
- unutrašnje prepreke koje ih sprečavaju da dalje napreduju u razvoju
svojih potencijala. Analiza znanja i iskustva i ličnosti učesnika nam
omogućava da realizujemo "tailor made" pristup u treningu
i postignemo vrhunske rezultate, trajne promene u ponašanju zaposlenih.
Kreiranje treninga
Kad znamo ko je komanija i ko su učesnici tad možemo i da kreiramo trening
za učesnike.
Ukoliko nismo prošli gore navedene faze mi tada možemo da kreiramo samo
trening za sebe ali ne i za učesnike. U ovoj fazi mi znamo sve što nam
je potrebno da bi kreirali trening. Ono što još treba da domislimo je
kako da kreiramo trening koji će biti van zone komfora i panike. Koje
su to radionice koje će kod učesnika izazvati kretanje u zoni izazova.
Faza kreiranja treninga je prelomna faza. Trener u ovoj fazi treba da
uklopi ono što kompanija i učesnik jeste i ono što treba učesnik treba
da postane da bi kompanija napravila stvaran korak ka svojoj viziji.
U zavisnosti od toga koji će put trener izabrati zavisi i uspeh treninga.
Površno kretanje po sadržaju teme ne dovodi do promena ali ne dovodi
ni do otpora. Svima će biti udobno i lepo na treningu ali se neće ništa
postići. Trening treba da suoči zaposlene, svakog individualno sa nivom
na kom jeste i šta to znači za njega lično a šta to znači za kompaniju
i kako se to opet odražava na zaposlenog.
U holističkom pristupu treningu, trener treba da pronađe šta je ono
što je svima zajedničko a povezano je sa temom i to predstavlja osnovu
treninga i skripte koja prati trening. Kad se napravi baza treninga
tada se kreira individualni deo za svakog ponaosob.
I tom momentu nastaju individualne skripte. Radionice se kreiraju tako
da kod svakog učesnika izazovu stvarnje uvida i potrebe za promenom
kao i postepeni dolazak do rešenja problema. Trening da bio bio uspešan
mora da se pomeri sa površine i da zađe u dublje nivoe ličnosti, da
zahvati stavove i uverenja.
Izvođenje treninga
Holistički pristup treningu dovodi trenera da svaki put trening koji
radi izvodi prvi i poslednji put. Ponavljanje treninga ne postoji. Ukoliko
postoji ponavljanje tada je trening tipski i komercijalan i pitanje
je u kojoj meri odgovara zahtevima kompanije i potrebama učesnika. Međutim
tipski trening je prijatan, ne zahteva napor, trud, suočavanje, uvid,
prevazilaženje već je sveden na zabavu i razonodu. Radionice su samo
igrice, bez dubljeg značaja, same su sebi cilj.Izvođenje treninga na
holistički način zahteva od trenera da se stalno razvija, menja i da
permanentno uči. Trener treba da je vičan izlaganju sadržaja na jasan
i pitak način. Da objašnjava kroz primere u praksi, da balansira sa
otporima, da vodi računa o dinamici i potrebama grupe. Često potrebe
grupe nisu i zahtevi grupe. Grupa može da prepozna svoje potrebe ali
da ima zahtev da te potrebe ne zadovolji jer ne želi da se menja. Zaposleni
su ponekad spremni na promenu tek kad je ta promena jedina alternativa
a sve dok to nije, zanimaće se sa nekim trivijalnim zadacima. Često
su zaposleni orjentisani na aktivnosti a ne na rezultate. Zašto? Orjentacija
na aktivnosti ih oslobađa od odgovornosti za rezultate. U svakom momentu
mogu da nabroje šta sve rade. Spisak je uglavnom podugačak. U momentu
kad se suoče sa pitanjem da li stvari radim pravilno ili radim prave
stvari ? tada otkrivaju da cilj u izvršavanju opisa posla nije raditi
već uraditi. Tada se otkriva problem. Zaposleni shvataju da ne znaju
kako, kad, gde, zašto, koliko ... Oni koji su spremni ulaze u promenu
i uče, pitaju, proveravaju, prihvataju ili odbacuju. Svaki zaposleni
ima slobodnu volju da prihvati ili odbaci temu treninga. Tema zahteva
da se on menja. Ne žele svi zaposleni promenu. Iako je nešto loše to
je za njih izvesno. Trener mora biti spreman za izvođenje treninga :
mentalno, emocionalno i fizički. Mentalna spremnost podrazumeva da je
trener ovladao sadržajem treninga i da je siguran u svoje znanje. Sigurnost
trenera u znanje vezano za temu treninga podrazumeva da je trener osoba
koja je sposobna da povezuje činjenice, različite oblasti i da pred
sobom ima jasnu sliku kako će učesnike treninga voditi u njihovom saznanju.
Mentalna spremnost podrazumeva i mentalnu snagu. Snagu trenera da se
tokom treninga izdigne iz situacije na treningu i da vodi grupu. Trener
sve vreme treninga balansira. U jednom momentu dopušta grupi da grupi
vodi trening u drugom momentu on povede grupu prema cilju treninga.
Suština pravilnog vođenja ljudi od strane menadžera je da bude istovremeno
orjentisan i na ljude i na zadatke. Menadžer ne spušta kriterijume i
zahteve zadataka ali pritom vodi računa i o ljudima. Menadžer ima funkciju
i trenera da pomogne svojim ljudima da dođu do cilja, da ih nauči tehniku
koju ne znaju, da im pokaže novi način rešavanja problema. Paralela
koja je interesantna za trenera je i da se granica između menadžera
i lidera polako briše. Zahtev savremenog menadžmenta je da menadžer
poseduje sposobnosti lidera i da lider ima sposobnosti menadžera. Trener
u toku treninga drži oči uprte u sve ono što se dešava na treningu istovremeno
gledajući i iza horizonta.
Emocionalna spremnost trenera podrazumeva prvenstveno da je trener emocionalno
zreo i stabilan. U toku treninga od strane učesnika polaze različite
emotivne reakcije od besa, tuge, radosti i trener mora da zna kako da
ih iskanališe. Neophodno je da zna kako da grupu drži u emotivno radnoj
ravnoteži. Trener takođe treba da bude fizički spreman. Trening je vrlo
zahtevna fizička aktivnost. Trening od trenera zahteva minimum šest
sati stojanja, a za to je potrebna fizička kondicija. Spremnost trenera
na mentalnom, emotivnom i fizičkom nivou se razvija i usavršava vremenom
kroz iskustvo i praksu.
Izveštaj postignutih rezultata treningom
Izveštaj postignutih rezultata treningom se kreira neposredno
posle treninga za direktora sektora za obuku i razvoj. Izveštaj treba
da sadrži analizu postignutih rezultata treningom kao i analizu učesnika
treninga. Analiza učesnika treninga podrazumeva :
• stepen usvojenog znanja treningom
• spremnost i otvorenost ka promenama
• spremnost zaposlenog da nova usvojena znanja primenjuje u radnom procesu
• spremnost zaposlenog za nove izazove posla
• spremnost zaposlenog da uči
• spremnost zaposlenog da se razvija
Izveštaj sem analize treninga i učesnika podrazumeva i
predlog daljeg razvoja zaposlenih kroz treninge i promenu određenih
poslovnih okolnosti i uslova rada.
Analiza rezultata treninga od strane kompanije
Svaka kompanija poseduje svoju individualnost koja se
između ostalog i iskazuje u upotrebi određenih feedbeck obrazaca ili
evaluacionih upitnika koje popunjavaju učesnici po završetku treninga.
Svaka kompanija ima jedinstveni instrument kojim meri stepen postignutih
rezultata. Iz gore navedenih evaluacionih upitnika trener saznaje ocene
treninga, trenera, organizacije treninga i koristi ( benefit ) za učesnike.
Međutim trener sve to zna još za vreme treninga a nakon treninga ima
kristalno jasnu sliku i bez feedbeck obrazaca. Feedbeck obrasci služe
da bi sektor za ljudske resurse opravdao uspešnost treninga kroz "
zvanične " parametre koje čitaju viši hijerarhijski nivoi u kompaniji.
Sinteza rezultata i usklađivanje sa planom razvoja
zaposlenih za sledeću godinu
Nakon realizovanih treninga za tekuću godinu sektor za
ljudske resurse svodi rezultate treninga i pravi plan razvoja zaposlenih
za sledeću godinu. Svaka godina nosi u sebi promene u državi,društvu
i kompaniji u smislu kreiranja strtegije poslovanja za sledeću godinu.
Sektor za menadžment ljudskih resursa treba da uskladi zahteve kompanije
sa potencijalima i mogućnostima zaposlenih, da napravi most - teme treninga,
između zadataka i ljudi.
Primena holističkog pristupa treningu u praksi
Svaki pristup treningu ima odgovarajuće prednosti i nedostatke. Cilj
holističkog pristupa treningu je da smanji nedostatke koliko god je
to moguće, a prednosti da usavrši.
Prednosti i nedostatci holističkog pristupa treningu
u praksi
Najsnažinija prednost holističkog pristupa treningu je
prednost individualnog pristupa. U kojoj meri se poznaju potrebe zaposlenih
i kompanije u toj meri može da se kreira i očekuje uspešan trening.
Trener uvek treba da ima na umu da radi sa jedinstvenim ljudima i sa
jedinstvenim organizacijama i da jedino jedinstven trening može da pruži
zadovoljavajući rezultat i da opravda troškove treninga. Holističi pristup
treningu to omogućava. Sama metodologija holističkog pristupa je nastala
u praksi i pokazala se kao vrlo uspešna za kompanije ali sa određenim
nedostatcima za nosioce posla trening centra.
Osnovni nedostatci su :
• Nepostojanje adekvatnog kadra na tržištu
rada
Holistički pristup u treningu zahteva visok stepen formalnog
obrazovanja i još viši stepen neformalnog i slučajno - spontanog obrazovanja.
Kadar koji to poseduje već je samostalan u svom najčešće privatnom poslu
u okviru firme koja je u njegovom vlasništvu. Drugi mnogo češći problem
je da kadar poseduje znanje ali da nema iskustvo a trening ne dozvoljava
uključivanje neiskusnog trenera. Treći problem nastaje ukoliko edukujete
kadar i osposobite ga da bude zaista samostalan i spreman za gotovo
sve izazove treninga on tada ima mogućnost da samostalno radi i otvori
svoj trening centar. Suština svakog trening centra je metodologija pripreme
i izvođenja treninga i reference.
• Angažovanost trenera do maksimuma
Holistički pristup treningu zahteva od trenera maksimum
ne samo u broju radnih sati i broju radnih obaveza. Ono što jeste najveći
teret za trenera je permanentno kreiranje novih trening programa. Svaki
trening program u sebi podrazumeva rešenja dijagnostikovanih problema
na nivou kompanije i učesnika treninga. Trener pri kreiranju treninga
ima fundamentalni zahtev: da stvori trening. Trener tad prevazilazi
svoje granice koje mu smetaju da bi kreirao trening koji će da pomeri
granice i ograničenja učesnika u skladu sa zahtevima kompanije. To je
samo priprema treninga. Izvođenje treninga je prevazilaženje prepreka,
granica i otpora na delu što od strane učesnika što od strane trenera
ka samom sebi. Trener je u stalnoj interakciji. On daje i prima. Interesantno
je da trening od trenera zahteva prvenstveno davanje. Trener mora da
bude spreman mentalno, emotivno i fizički da bi imao šta da pruži učesnicima.
Konkretno to znači da trener stalno uči, čita odgovarajuću literaturu
koja mu na različit način i u razčitim nivoima može pružiti podršku
u znanju. Emotivna spremnost podrazumeva sređen emotivan život i dobre
odnose sa ljudima sa kojima je u kontaktu. Fizička priprema podrazumeva
da trener fizički treninira neki od sportova. Kroz spremnost na sva
tri nivoa trener samo održava svoje plodno tlo, svoj potencijal koji
može kontinuirano da stvara i realizuje nove treninge. Jedan od ključnih
načina da trener pomogne sebi u toku treninga je da da otvori učesnike
da pružaju povratne informacije. Na taj način trener sebi omogućava
da prima, i ponovo u sebi uspostavlja svežinu i balans. U protivnom
će se odmarati danima posle treninga.
• Ne dovoljni profitni obrt
Holistički pristup u treningu oduzima puno vremena u pripremi treninga
i na taj način ograničava povećanje broja treninga na mesečnom nivou.
Jedina mogućnost je povećanje treninga u svom obimu na dva ili tri dana
izvođenja ukoliko postoji potreba za takvim treningom na nivou kompanije.
Druga mogućnost je povećanje cene treninga u skladu sa postignutim rezultatom
treninga.
Zaključak
Holistički pristup treninga je inspirativan, kreativan
i zahtevan. Omogućava treneru samorealizaciju, napredak i razvoj na
ličnom i profesionalnom planu. Učesnicima treninga i kompanijama daje
razvitak potencijala zaposlenih. Kad se razvijaju ljudi u kompaniji
razvija se i kompanija. Kompanija i zaposleni su u stalnoj razmeni i
ukoliko je ona adekvatna i ispravna vidimo povećanje udela na tržištu
i uvećanje dobiti.
Rezltati postoje samo spolja, van organizacije. Rezultat poslovanja
je zadovoljan klijent.
Svaka kompanija je institucija koja uči i podučava. Trening i razvoj
u kompaniju moraju biti ugraženi na svim nivoima, i to kontinuiran trening
i neprestani razvoj. Promene su stalne i uvek prisutne. Kompanije i
zaposleni koje ih vide ili još bolje koje ih predosećaju imaju šansu
da opstanu u tržišnoj utakmici u prvoj ligi. Trening je sredstvo pripreme
i odgovora na zahteve ekonomskih, tehnoloških, kulturoloških, društvenih
i državnih promena.
Bibliografija