Zapošljavanje i razvoj ljudskih potencijala
1. Zapošljavanje
Potrebe ljudskih potencijala ovisne su od vrste organizacije i djelatnosti
kojom se one bave i tek na osnovi rezultata istraživanja potreba prognoziraju
se bruto-potrebe.
Temeljni procesi koji čine podsustav zapošljavanja funkcije ljudskih potencijala
jesu:
1. analiza radnih mjesta,
2. planiranje ljudskog potencijala,
3. pridobivanje ljudi za zapošljavanje,
4. odabir (selekcija) ljudi, i
5. uvođenje u posao i zapošljavanje.
1.1. Analiza radnih mjesta
Analiza radnog mjesta je upotreba jedne od brojnih strukturiranih tehnika
u proučavanju funkcioniranja jedne organizacije. Jedinica proučavanja
analize radnih mjesta je, naravno, radno mjesta, odnosno pozicije koje
čine organizaciju. Analiza radnih mjesta organizira informaciju o radnim
mjestima, kao što su zadaće, znanje, vještine, sposobnosti i drugi atributi.
Informacije prikupljene prilikom analize radnih mjesta čine podlogu za
neophodne poslove kadrovske službe kao što su odabir ljudi za radna mjesta,
njihovo usavršavanje, razvoj standarda za procjenu performansi, određivanje
odgovarajuće kompenzacije i unapređivanje ljudi.
1.2. Planiranje ljudskog potencijala
Najvažniji zadaci planiranja razvoja ljudskih potencijala jesu:
1. analiza razvoja ljudskog potencijala i njihova izobrazba,
2. usporedba rasta ljudskog potencijala u poduzeću, granama, regiji,
3. spoznaja veza odnosa i čimbenika koji djeluju i utječu na razvoj ljudskih
potencijala,
4. izrada projekcije rasta i izobrazbe ljudskog potencijala,te
5. izrada"model-sustava", donošenja i realizacije integralnih
planova ljudskih potencijala.
Plan ljudskih potencijala obuhvaća:
1. koliko i koja struktura kadrova je potrebna, kada i gdje,
2. kako pribaviti zaposlenike,
3. na koji se način osposobljavaju djelatnici,
4. koji troškovi nastaju i kako utjecati na njih.
1.3. Pridobivanje ljudi za zapošljavanje
Proces pridobivanja kandidata polazi od plana ljudskih potencijala i politike
pridobivanja kandidata.
1.4. Selekcija
Svaka organizacija koja namjerava konkurirati putem ljudi mora jako paziti
kako odabire članove organizacije. Odluke o slekciji osoblja tijekom razvoja
organizacije ključne su za njenu sposobnost preživljavanja, prilagodbe
i rasta.Konkurentski aspekti odluka o selekciji postaju posebno kritični
kada se organizacija suoči s oskudnim tržištima rada ili kada konkurenti
pribavljaju na istom tržištu rada ili kada konkurenti pribljavaju na istom
tržištu rada. Ako jedna tvrtka sistematski pridobiva najbolje kandidate,
ostale će se tvrtke morati snaći s onima koji preostanu.
1.4.1. Standardi metode selekcije
Svaka metoda selekcije trebala bi imati pet standarda. A to su: pouzdanost,
valjanost, sposobnost uopćavanja, korisnost i zakonitost. Prvi četiri
proizlaze jedan iz drugoga, u smislu da je prethodi standard često nužan,
ali nedovoljan za onaj koji slijedi. To nije slučaj u pravnim standardima.
Međutim potpuno razumijevanje prvih četriju standarda pomaže razumijevanju
logike na kojoj počivaju mnogi pravni standardi.
- Pouzdanost
Pouzdanost definiramo kao stupanj do kojeg je mjera oslobođena nasumične
greške. Ako je mjera za neku pretpostavljeno stabilnu karakteristiku poput
inteligencije pouzdana, onda će rezultata koji neka osoba dobije na temelju
takve mjere biti stalan tijekom vremena i u različitim kontekstima.
- Valjanost
Valjanost definiramo kao stupanj do kojeg je uspješnost pri mjerenju povezana
s uspješnošću u poslu. Da bi imala ikakvu valjanost, mjera mora biti pouzdana.
S druge strane, možemo pouzdano mjeriti mnoge karakteristike (npr. visinu)
koje ne moraju imati veze s tim može li osoba obavljati posao. Iz ovog
je razloga pouzdanost nužan, ali nedovoljan uvjet za valjanost.
- Sposobnost uopćivanja
Sposobnost upućivanja definira se kao stupanj do kojeg se valjanost metode
selekcije ustanovljena u jednom kontekstu može proširiti na drugi kontekst.
Postoje tri primarna konteksta u kojima bismo mogli uopćavati: različite
situacije (npr. poslovi ili organizacije), različiti uzorci ljudi i različita
vremenska razdoblja. Jednako kao što je pouzdanost nužna ali ne i dovoljna
za valjanost, valjanost je nužna ali ne i dovoljna za sposobnost uopćivanja.
- Korisnost
Korisnost je stupanj do kojeg informacija dobivena metodama selekcije
povećava uspješnost organizacije. Općenito, što je metoda selekcije pouzdanija,
valjanija i ima veću sposobnost uopćavanja, imat će veću korisnost. S
druge strane, mnoge karakteristike određenih konteksta selekcije povećavaju
ili smanjuju korisnost određenih metoda selekcije, čak i kad su pouzdanost,
valjanost i sposobnost uopćavanja konstantne.
- Zakonitost
Posljednji standard u kojem metoda selekcije mora ustrajati je zakonitost.
Sve metode selekcije moraju se prilagoditi postojećim zakonima i postojećim
pravnim pravilima. Mnoga su pitanja vezana za sigurnu selekciju zaposlenika
po zakonima SAD-a.
1.4.2.Vrste metoda selekcije
Uobičajne metode selekcije su: intervjui, preporuke i biografski podaci,
testovi fizičke sposobnosti, testovi kognitivne sposobnosti, upitnici
osobnosti, uzorci posla i testovi poštenja i testovi na uporabu droge.
- Intervjui
Selekcijski intervju definira se kao razgovor koji potiče jedna ili više
osoba s ciljem skupljanja informacija i vrednovanja kvalifikacija kandidata
za zaposlenje». Selekcijski intervju je najraširenija metoda selekcije
koju organizacije koriste.
- Preporuke i biografski podaci
Kao što bi malo poslodavaca pomislilo zaposliti nekoga bez intervjua,
gotovo svi poslodavci također koriste neku metodu za dobivanje informacija
o kandidatima prije intervjua.
- Testovi fizičke sposobnosti
Iako su automatizacija i druge tehnološke prednosti uklonile ili modificirale
mnoge fizički zahtjevne profesionalne zadatke, mnogi poslovi još uvijek
traže neke fitičke sposobnosti.
- Testovi kognitivne sposobnosti
Testovi kognitivne sposobnosti razlikuju pojedince prema njihovim mentalnim,
a ne fizičkim sposobnostima.
- Upitnici osobnosti
Dok testovi sposobnosti imaju namjeru kategorizacije pojedinaca s obzirom
na to što mogu raditi, mjere osobnosti teže kategoriziraju pojedince prema
tome kakvi su.
- Uzorci posla
Testovi uzoraka posla i testovi radne uspješnosti imaju namjeru simulirati
posao u minijaturnom obliku.
- Testovi poštenja i testovi na uporabu droge
Mnogi problemi koji pogađaju društvo postoje i u organizacijama, što je
dovelo do dviju novih vrsta testova: testova poštenja i testova na uporabu
droge.
1.5. Uvođenje u posao i zapošljavanje
Nakon toga dolazi do odabira zaposlenika i njegovog uvođenja u posao.
Sam proces selekcije, uz provedbu različitih testiranja, poput intervjua
i psihologijskih testova, mora biti izuzetno dobro osmišljen i organiziran
kako bi doveo do cilja, izbora najkvalitetnijeg i najkompetetnijeg kandidata.
Osobito je također važno i da odjel ljudskih potencijala prati i provjerava
kvalitetu kandidatova posla i stupanja njegove integracije u skupinu i
u poduzeće.
2. Razvoj ljudskih potencijala
Razvoj menadžmenta je ključna komponenta tvrtkinih nastojanja u razvoju
zaposlenika. Tradicionalno se razvoj usredotočivao na zaposlenike menadžerske
razine, dok su linijski zaposlenici dobivali obuku oblikovanu za razvijanje
određenog niza vještina potrebnih za njihov tekući posao. Međutim, uz
veću upotrebu radnih timova i povećano sudjelovanje zaposlenika u svim
aspektima poslovanja, razvoj postaje važniji nego ikad za sve zaposlenike.
Postaje važniji jer je nužna komponenta tvrtkinih nastojanja u razvoju
kvalitete, odgovaranju na izazove globalne konkurencije i društvene promjene
i ugradnji tehnoloških poboljšanja i promjena u oblikovanje posla. Rastuća
globalizacija tržišta proizvoda prisiljava tvrtke da pomognu svojim zaposlenicima
zazumjeti kulture i običaje koji utjeću na poslovne prakse. Zbog toga
što je više zaposlenikovih odgovornosti organizirano na temelju projekta
ili potrošača i radi povećane upotrebe radnih timova, zaposlenici moraju
razviti opsežniji raspon tehničkih i međuljudskih vještina. Zaposlenici
moraju također biti sposobni igrati uloge tradicionalno rezervirane za
menadžere. Zakonodavstvo, snage tržišta rada i tvrtkina duševna odgovornost
diktiraju poslodavcima da omoguće ženama i pripadnicima manjina pristup
razvojnim aktivnostima koje će ih pripremiti za menadžerske pozicije.
Zbog toga što tvrtke (i njihovi zaposlenici) moraju stalno učiti i mjenjati
se da bi zadovoljile potrebe potrošača i konkurirale na novim tržištima,
pojačava se naglasak koji se stavlja na obuku i razvoj.
2.1.Veza između razvoja, obuke i karijera
2.1.1. Razvoj i obuka
Razvoj se odnosi na formalno obrazovanje, radna iskustva, odnose i procjenu
osobnosti i sposobnosti, koji pomažu zaposlenicima da se pripreme za budućnost.
Zbog svoje orijentacije na budućnost, razvoj ukljućuje i učenje koje nije
nužno vezano uz zaposlenikov tekući posao. Tradicionalno je obuka usredotočena
na poboljšanje uspješnosti zaposlenika na njihovim tekućim poslovima.
Razvoj im pomaže pripremiti se za druge pozicije u tvrtki i povećava njihovu
mogućnost premještaja na poslove koji možda još ne postoje. Razvoj također
pomaže zaposlenicima da se pripreme na promjene u njihovom tekućem poslu
koje mogu proizaći iz nove tehnologije, oblikovanja posla, novih potrošaća
ili novih proizvodnih tržišta. Važno je napomenuti da će se, kako obuka
bude postojala sve više strategijska (sve povezanija s poslovnim ciljevima),
razlika između obuke i razvoja zamagliti.
2.1.2.Razvoj i karijere
Tradicionalno su karijere opisivane na više načina. Karijere su opisane
kao slijed pozicija unautar istog zvanja. Na primjer, član sveučilišnog
osoblja može biti na poziciji asistenta, suradnika ili redovnog profesora.
Karijera je isto tako opisana i u kontekstu pokretljivosti u organizaciji.
Na primjer, injženjer može poćeti karijeru kao dio injženjerskog tima.
Kako se povećava njegova stručnost, iskustvo i uspješnost on se može kretati
kroz poziciju savjetodavnog injženjera, višeg injženjera te zatim prijeći
na više tehničke položaje. Konačno, karijera je opisana kao karakteristika
zaposlenika. Karijera svakog zaposlenika sastoji se od različitih poslova,
pozicija i iskustava. Novi se koncept karijere često naziva leksibilnom
karijerom. To je karijera koja se često mijenja na temelju promjena osobnih
interesa, sposobnosti i vrijednosti i promjena u radnom okruženju. Za
razliku od tradicionalne karijere, zaposlenici ovdje preuzimaju najveću
odgovornost za upravljanje svojim karijerama. Fleksibilna karijera se
razvila pod utjecajem promjena u psihološkom ugovoru između tvrtke i zaposlenika.
Psihološki ugovor predstavlja očekivanja koja poslodavci i zaposlenici
imaju jedni od drugih.
2.2.Pristup razvoju zaposlenika
Za razvoj zaposlenika koriste se četiri pristupa: formalno obrazovanje,
procjena, radna iskustva i međuljudski odnosi. Mnoge tvrtke koriste kombinaciju
ovih pristupa.
2.2.1.Formalno obrazovanje
Programi formalnog obrazovanja ukljućuju programe na radnom mjestu i programe
koji se izvode negdje drugdje oblikovane posebno za zaposlenike tvrtke,
kratke tečajeve koje nude savjetnici ili sveučilišta, magisterije poslovnog
upravljanja za menadžere i sveučilišne programe u kojima sudionici zapravo
žive na sveučilištu dok traju predavanja.
2.2.2.Procjena
Procjena uključuje sakupljaje informacija i pružanje povratnih informacija
zaposlenicima o njihovom ponašanju, stilu komuniciranja ili vještinama.
Informacija se može tražiti od zaposlenika, njihovih kolega, menadžera
i klijenata. Procjena se najčešće koristi za prepoznavanje zaposlenika
s menadžerskim potencijalom pomaka na menadžerske pozicije više razine,
a može se koristiti i kod radnih timova radi utvrđivanja snaga i slabosti
pojedinačnih članova tima i procesa odlučivanja ili komunikacijski stilova
koji priječe produktivnost tima.
2.2.3.Radna iskustva
Većina razvoja zaposlenika događa se kroz radna iskustva. Radna iskustva
su odnosi, problemi, zahtjevi, zadaci ili druge značajke s kojima se zaposlenici
susreću u svom poslu. Glavna je pretpostavka korištenja radnog iskustva
za razvoj zaposlenika te da će se razvoj najvjerojatnije dogoditi postoji
li nesklad između zaposlenikovih vještina i prošlih iskustava i vještina
potrebnih za posao.
2.2.4.Međuljudski odnosi
Zaposlenici mogu razviti svoje vještine i povećati svoje znanje o tvrtki
i njezinim potrošačima i putem međudjelovanja s iskusnijim članovima organizacija.
Mentorstvo i treniranje su dvije vrste međuljudskih veza koje se koriste
u razvoju zaposlenika.
Mentor je iskusan, produktivan stariji zaposlenik koji pomaže u razvoju
manje iskusnog zaposlenika. Većina mentorskih veza razvija se neformalno
kao rezultat interesa ili vrijednosti koje mentor i štićenik dijele.
Trener je kolega ili menadžer koji radi sa zaposlenikom da bi ga motivirao,
pomogao mu u razvoju vještina i pružio pojačanje i povratne informacije.
2.3. Upravljanje karijerom i sustavi planiranja razvoja
Sustavi upravljanja karijerom u tvrtkama razlikuju se prema razinama sofisticiranosti
i naglascima koje stavljaju na različite komponente procesa.
- Samoocjenjivanje
Samoocjenjivanje pomaže zaposlenicima da odrede svoje interese, vrijednosti,
sposobnosti i sklonosti u ponašanju.
- Povratna informacija o uspješnosti
Zaposlenici dobivaju informaciju o tome kako tvrtka procjenjuje njihove
vještine i znanja i gdje se uklapaju u planove tvrtke.
- Postavljanje ciljeva
U ovoj fazi procesa planiranja karijere zaposlenici određuju svoje karatkoročne
i dugoročne ciljeve karijere. Ti se ciljevi uglavnom odnose na željeno
radno vrijeme, razinu primjene vještina ili usvajanje vještine.
- Planiranje akcija
U ovoj fazi zaposlenici određuju kako će postići svoje kratkoročne i dugoročne
ciljeve karijere.
2.4. Posebna pitanja u razvoju zaposlenika
2.4.1.Uklanjaje nevidljivih prepreka
Glavno razvojno pitanje s kojim se danas suočavaju tvrtke je kako dovesti
žene i manjine na radna mjesta menadžmenta viših razina – kako ukloniti
nevidljive prepreke. Nevidljive prepreke su ograničenja napredovanja prema
višim razinama organizacije. Ova ograničenja mogu proizaći iz stereotipa
ili sustava tvrtke koji štetno utječe na razvoj žena ili manjina. Nevidljive
prepreke obično su uzrokovane nedostatkom pristupa programima obuke, odgovarajućim
razvojnim radnim iskustvima i razvojnim vezama. Istraživanja nisu pronašla
spolne razlike u pristupu radnim iskustvima koja uključuju tranzicije
ili stvaraju promjenu. Međutim menadžeri muškog spola dobivaju znatno
više zaduženja koja sadrže visoke razine odgovornosti nego menadžerice
istih sposobnosti i menadžerske razine. Isto tako, menadžerice su navele
da se suočavaju s više izazova zbog nedostatka osobne podrške nego menadžeri.
Menadžeri koji dodjeljuju razvojna zaduženja moraju pažljivo razmotriti
utječu li pristranosti ili stereotipi na vrste zaduženja koje se daju
ženama u odnosu na muškarce.
2.4.2.Planiranje sukcesija
Planiranje sukcesija prvenstveno uključuje prepoznavanje i praćenje zaposlenika
visokih potencijala. Visoko potencijalni zaposlenici su oni za koje tvrtka
vjeruje da su sposobni biti uspješni na menadžerskim pozicijama viših
razina poput generalnog menadžera strategijske poslovne jedinice, funkcionalnog
direktora ili generalnog direktora. Visoko potencijalni zaposlenici obično
sudjeluju u programima ubrzanog razvoja koji sadrže obrazovanje, menadžersko
mentorstvo i treniranje i rotaciju kroz poslovna zaduženja. Poslovna se
zaduženja temelje na uspješnim putovima karijere menadžera koje se visoko
potencijalni zaposlenici pripremaju zamjeniti. Visoko potencijalni zaposlenici
mogu dobiti i posebna zaduženja poput prezentiranja i služenja u odborima
i radnim grupama. Ciljevi programa ubrzanog razvoja su:
- Razvijanje budućih menadžera za pozicije od srednjih menadžera do
direktora
- Pružanje tvrtki komparativne prednosti u privlačenju i pribavljanju
talentiranih zaposlenika
- Pomoći zadržati menadžerski talent u tvrtci.
2.4.3.Razvijanje menadžera s disfunkcionalnim ponašanjem
Nekoliko je studija prepoznalo menadžerska ponašanja koja mogu uzrokavati
da inače sposoban menadžer bude neučinkovit. Ova ponašanja uključuju bezosjećajnost
prema drugima, nesposobnost rada u timu, aroganciju, slabe vještine upravljanja
sukobom, nesposobnost postizanja poslovnih ciljeva i nesposobnost promjene
ili prilagodbe tijekom tranzicije. Na primjer, stručni menadžer koji je
u međuljudskim odnosima oštar, agresivan i autokratski vođa teško će motivirati
podređene, može otuđiti unutarnje i vanjske klijente i može imati problema
s tim da nadređeni prihvate njegove ideje. Takvi su menadžeri u opasnosti
od gubitka posla i imaju malo izgleda za napredovanje u budućnosti zbog
svojih disfunkcionalnih ponašanja. Obično se koristi kombinacija procjene,
obuke i savjetovanja za pomoć menadžerima da promjene disfunkcionalno
ponašanje.
3. Ljudski potencijali i razvoj ljudskih potencijala
u Krašu
Politika upravljanja ljudskim potencijalima u Krašu se ostvaruje uz visok
stupanj socijalne osjetljivosti za potrebe radnika kao i interese dioničara.
Prepoznavanjem potencijala pojedinaca, te sustavnim ulaganjem u stjecanje
novih znanja i vještina, zaposlenicima se pruža mogućnost osobnog rasta
i razvoja karijere. Kontinuitet razvoja ljudskih potencijala osigurava
se kroz regrutiranje, selekciju, izbor, te zapošljavanje radnika koji
će svojim znanjem, vještinama, iskustvom i osobnošću najbolje odgovoriti
na izazove okruženja u kojem poslujemo. Primjerenom edukacijom od samih
početaka rada, uvođenjem u posao, te prenošenjem znanja sa starijih i
iskusnijih radnika na mlađe generacije, te kasnijim organiziranim usvajanjem
novih znanja osigurava se proces cjeloživotnog učenja.
Sustavno, putem KRAŠ AKADEMIJE, radnici planski usvajaju nova znanja i
vještine, prateći svjetska dostignuća, kako bi se postigla puna radna
učinkovitost. Sustavno se potiču inovativnost i kreativnost zaposlenih,
te se primjereno nagrađuju postignuti rezultati.
Kraš je krajem 90-tih godina prošlog stoljeća među prvim poduzećima u
Hrvatskoj osmislio i implementirao Projekt osposobljavanja menadžera kroz
Program menadžerskog razvitka i školovanja, popularno nazvan Poslovna
škola Kraš. Tada kao i danas Kraš se rukovodio saznanjem da su investicije
u obrazovanje, uistinu investicije u kvalitetu.
Zaključak
"Devet desetina mudrosti sastoji se u tome da budeš pametan u
pravom trenutku."
Theodor Roosevelt
Iako znamo da i najduže putovanje počinje prvim korakom, često taj prvi
korak pogrešno usmjerimo i ne rjetko napravimo niz brzopletih poteza na
samom početku. Također se gotovo svi slažemo sa tvrdnjom da su ljudi najvažniji
resurs bilo koje organizacije kao i da ljudi prave i rješavaju praktično
sve probleme. Od toga sa kakvim ljudima radimo ili sa kakvim ćemo raditi
ovisi koliko ćemo biti uspješni i koliko briga ili koliko zadovoljstva
ce nam zajednički rad donijeti. Iako nam se čini da je sve to očigledno
i razumljivo, činjenica je da se mnoge organizacije suočavaju sa velikim
poteškocama koje uzrokuju neadekvatan izbor ljudi kao i postavljanje suradnika
na pogrešna, njima neprimjerena radna mjesta.
Poduzeća u kojima se je shvatilo da su ljudski potencijali jedni od temeljnih
čimbenika uspjeha poduzeća uspješnija su od poduzeća u kojima postoji
loša uprava koja još nije shvatila značaj ljudskih potencijala i motivacijske
tehnike. Usavršavanje i trening zaposlenika, stvaranje ugodnog okruženja
u poduzeću te pravedan platni sustav zadaci su koje uspješno provode kako
bi stvorili povoljne motivacijske osnove za svakog zaposlenog.
Literatura
Knjige:
1. Noe, R. A., Hollenbeck, J. R., Gerhart, B., Wright, P. M.: Menadžment
ljudskih potencijala, Mate, Zagreb, 2006.
Internet izvori:
1. http://www.poslovniforum.hr/
2. http://www.zpr.fer.hr/
3. http://www.kras.hr
PROČITAJ
/ PREUZMI I DRUGE SEMINARSKE RADOVE IZ OBLASTI:
|
|
preuzmi
seminarski rad u wordu » » »
Besplatni Seminarski
Radovi
SEMINARSKI RAD
|