|
ISTRAŽIVANJE ZADOVOLJSTVA POSLOM I MOTIVACIJE ZAPOSLENIH U NOVOM GRADU
U savremenom poslovanju u okvirima kapitalističkog društva, menadžment
ljudskih resursa predstavlja važnu kariku u ovom osjetljivom procesu.
Iako je ova nauka relativno mlada i kod nas se ovome još uvijek ne posvećuje
dovoljna pažnja, njen značaj je i više nego očigledan.
Menadžment ljudskih resursa obuhvata više područja interakcije menadžmenta
i zaposlenih, počev od planiranja, regrutacije, preko plaćanja, nagrađivanja,
održavanja i pospješenja sistema, do eventualnog raskidanja ugovora sa
zaposlenim. Ipak, ono što predstavlja osnovu kvalitetne radne organizacije
jesu pouzdani zaposleni koji su zadovoljni svojim poslom, spremni da napreduju
i uče i time i sebi i organizaciji donose profit, bilo u materijalnom
ili nekom drugom smislu. Zaposleni koji nisu zadovoljni neće obavljati
posao kako treba, zbog čega preduzeće trpi direktnu materijalnu štetu.
Osim toga, nezadovoljni zaposleni će željeti da napuste posao i u tom
slučaju će svi resursi ranije uloženi u tog zapslenog praktično biti bačeni
u vodu. Da bi preduzeće zdravo funkcionisalo i donosilo profit, potrebno
je kontrolisati i održavati zadovoljstvo zaposlenih, jer upravo na ljudskim
resursima počiva uspješnost jednog preduzeća.
U ovom radu pokušaćemo ispitati na koji način slučajan uzorak zaposlenih
u Novom Gradu doživljava svoj posao, koliko su zadovoljni njime, te da
li se može primijetiti da se ovdje neko bavi ljudskim resursima.
2. ZADOVOLJSTVO POSLOM I MOTIVACIJA
2.1. Zadovoljstvo poslom
Najvažniji među svim stavovima zaposlenih jeste stav prema njihovom poslu.
Taj stav se naziva zadovoljstvo poslom i možemo ga definisali kao „kognitivne,
afektivne i evaluativne reakcije pojedinca na svoj posao“. Zadovoljstvo
poslom je, dakle, složen stav koji uključuje određene pretpostavke i vjerovanja
o tom poslu (kognitivna komponenta), osjećanja prema poslu (afektivna
komponenta) i ocjenu posla (evalutivna komponenta). Zadovoljstvo poslom
predstavlja jednu od najviše istraživanih tema u oblasti ljudskog ponašanja
u organizacijama. Razlog tome je svakako uvriježeno vjerovanje da je zadovoljan
radnik produktivan radnik te da se uspješnost organizacije ne može postići
sa nezadovoljnim zaposlenima.
Teorijska osnova zadovoljstva poslom predstavlja Lokova leorija vrijednosti.
Prema toj teoriji, zadovoljstvo poslom postoji u onoj mjeri u kojoj su
ljudi zadovoljni ishodom samog posla. Što pojedinac dobije više onog ishoda
koji on cijeni to će bili zadovoljniji. Dakle, na zadovoljstvo ne utiče
samo veličina nagrade već i koja se nagrada prima odnosno da li za uloženi
trud radnik dobija one nagrade koje on cijeni. Prema toj teoriji, radnici
koji imaju malu platu ne moraju biti nezadovoljni ako njima ta plata nije
najvažniji faktor zadovoljstva poslom. Ako su to na primjer, kreativni,
mladi inžinjeri u razvoju moguće jc da će biti zadovoljni poslom i pored
male plate ako imaju na tom poslu mogućnost kreativnog rada, usavršavanja,
učenja i napredovanja jer je to ono što oni cijene na poslu. Da bismo
dakle, predvidjeli nečije zadovoljstvo poslom moramo uzeti u obzir ne
samo zadovoljstvo pojedinim aspektima posla kojim se pojedinac bavi već
i njegova očekivanja od tog posla. Na ukupno zadovoljstvo poslom utiče
zapravo nesklad ili odstupanje zadovoljstva od očekivanja u pogledu pojedinih
aspekata posla a ne visina zadovoljstva tim aspektima sama po sebi. Neko
može biti nezadovoljan poslom iako ima visoku platu i zadovoljan je visinom
plate, ako on i nema visoka očekivanja u pogledu visine same plate već
u pogledu mogućnosti napredovanja u karijeri. Lokova teorija skreće pažnju
na još jedan bitan fenomen. Ljudi imaju sklonost da visinu zadovoljstva
pojedinim aspektima posla vezuju za visinu nesklada između očekivanja
i zadovoljstva. Naime, kod onih aspekata gde je nesklad očekivanja i zadovoljstva
veliki i apsolutna visina zadovoljstva ima tendenciju pada. Istraživanja
su pokazala da su zaposleni bili najnezadovoljniji onim aspektima posla
kod kojih je postojao najveći nesklad i obratno.
Šta je to što utiče da zaposleni budu zadovoljni poslom koji obavljaju?
Istraživanja su pokazala da se svi faktori mogu grupisati u dvije kategorije:
organizacioni i lični faktori zadovoljstva poslom.
2.1.1. Organizacioni faktori zadovoljstva poslom
• Posao sam po sebi. Ljudi su zadovoljniji ukoliko obavljaju posao koji
je mentalno izazovniji nego ako obavljaju jednostavan, rutinski posao.
Izazovan posao ima tri karakteristike: omogućuje zaposlenom da radi raznovrsne
zadatke, daje slobodu djelovanja zaposlenom i omogućuje povratnu informaciju
zaposlenom o tome kako je obavio posao.
• Sistem nagrađivanja. Što je plata viša ljudi su generalno zadovoljniji
poslom. Međutim, mora se odmah napomenuti da je percipirana pravednost
sistema nagrađivanja važniji faktor od puke visine plate. To se pokazalo
i u svim istraživanjima koja su rađena u domaćim preduzećima. Radnici
su zadovoljniji ako percipiraju da je sistem nagrađivanja fer i podjednako
tretira sve zaposlene. Od pravičnosti sistema nagrađivanja veća su očekivanja
nego od same visine plate.
• Prijatni radni uslovi. Što su uslovi rada bolji logično je da je zadovoljstvo
radnika veće. Ono je veće ne samo zato što je to njima fizički prijatnije,
nego i zato što bolji radni uslovi stvaraju veću mogućnost za bolje obavljanje
radnih zadataka i uspjeh na poslu. Ljudi su često nezadovoljni lošim radnim
uslovima ne toliko što su oni za njih lično neprijatni koliko zbog toga
što ih oni ometaju da postignu očekivane performanse.
• Kolege na poslu. Socijalna atmosfera je bitan faktor zadovoljstva na
poslu. Zaposleni su zadovoljniji svojim poslom ukoliko rade sa kolegama
sa kojima imaju lično veoma dobre personalne odnose i ukoliko na poslu
vlada prijatna socijalna atmosfera. To se posebno odnosi na ljude koji
nisu u većoj meri zainteresovani za karijeru. U okviru ovog faktora jeste
i odnos zaposlenih sa neposrednim rukovodiocem (šefom). Ukoliko zaposleni
ima sa šefom prisniji odnos, ako šef češće pohvaljuje zaposlenog, prati
njegov rad i izgradi sa njim otvorene odnose onda je i zadovoljstvo zaposlenih
veće. Mora se takođe napomenuti da i nacionalna kultura može imati uticaj
na značaj ovog faktora zadovoljstva poslom. U kolektivističkim kulturama
je logično pretpostaviti da je značaj prijatne socijalne atmosfere i odsustvo
sukoba veoma bitan faktor zadovoljstva poslom kod većine zaposlenih, čak
važniji nego visina plate. Neka istraživanja pokazuju da to apsolutno
važi za sva naša preduzeća. U svakom domaćem preduzeću, najvažniji aspekti
posla, oni od kojih se najviše očekuje, su zapravo oni vezani za socijalni
ambijent: dobri odnosi sa kolegama, dobri odnosi sa šefom, odsustvo sukoba,
druženje sa kolegama poslije posla itd. Zaključak je da na zadovoljstvo
poslom naših radnika više utiče socijalni ambijent nego visina plate,
čime se, između ostalog, može objasniti i relativno malo štrajkova i nezadovoljstva
radnika u poređenju sa veličinom pada njihovog životnog standarda.
• Organizaciona struktura. Istraživanja u SAD su pokazala da su zaposleni
zadovoljniji ukoliko je organizacija više decentralizovana te je njima
data veća mogućnost participacije u odlučivanju. Ovaj argument djeluje
dosta logično ali se mora imati u vidu i mogućnost njegove kulturne ograničenosti.
Naime, decentralizacija može biti izvor zadovoljstva zaposlenih samo ako
oni imaju pretpostavku i očekuju da moć treba da bude što je moguće više
ravnomerno raspoređena u organizaciji. To je međutim slučaj samo u nacionalnim
kulturama koje imaju nisku tzv. distancu moći. U kulturama sa visokom
distancom moći zaposleni i ne očekuju i ne preferiraju njihovo uključivanje
u odlučivanju te će decentralizacija vjerovatno ostati bez efekta po njihovo
zadovoljstvo. Istraživanja u našim preduzećima su pokazala da je jedna
druga karakteristika organizacione strukture izvor zadovoljstva zaposlenih
- transparentnost i stabilnost. Zaposleni u našim preduzećima su zadovoljniji
ukoliko je organizaciona struktura jasna, poznata i stabilna. To se može
dovesti u vezu sa jednom drugom karakteristikom naše nacionalne kulture
-izbjegavanjem neizvesnosti. Naši radnici ne vole promene, neizvesnost,
nejasnoće te je logično da od strukture očekuju da ih toga poštedi. Ukoliko
je ona takva da to ostvaruje, biće izvor zadovoljstva zaposlenih, ako
ne - izvor nezadovoljstva.
2.1.2. Lični faktori zadovoljstva poslom
• Sklad izmedu ličnih interesovanja i posla. Zadovoljniji poslom su oni
radnici čiji lični profil, znanja i sposobnosti koje posjeduju bolje odgovaraju
potrebama radnog mjesta na kome se nalaze. U tom slučaju radnik osjeća
da mu posao omogućuje da izrazi svo svoje znanje i veštine, da iskaže
svoju ličnost i sposobnosti te će biti zadovoljniji. Uticaj ovog faktora
je i indirektan. Sklad između sposobnosti i zahtjeva posla dovešće do
boljih radnih rezultata, ovi do većih nagrada a svi zajedno vodiće većem
zadovoljstvu zaposlenih.
• Radni staž i starost. Stariji i ljudi sa većim radnim stažom imaju tendenciju
da budu više zadovoljni poslom nego oni sa manjim stažom na određenom
poslu. To se dešava ne samo zato što čovek vremenom postaje sve bolji
u svome poslu, daje veće rezultate pa je više i nagrađivan već i zbog
prethodno opisanog efekta kognitivne disonance. Čak i oni koji nisu bili
u početku zadovoljni svojim poslom, ako su na njemu ostali duže vreme,
racionalizuju svoju inertnost time što sebe ubjeđuju da su zadovoljni
tim poslom. Istraživanja su pokazala da zadovoljstvo poslom raste sa godinama
staža i starosti ali ne linerano. Prvo se naglo povećava zadovoljstvo
poslom do tridesetih godina, zato što čovjek postaje sve uspješniji u
svom poslu i napreduje u karijeri. Oko 40-tih čovjek dostiže zenit u poslu,
gubi mnoge iluzije o njemu i manje je zadovoljan da bi u drugoj polovini
pedesetih i do penzije opet raslo zadovoljstvo poslom.
• Pozicija i status. Što je viši hijerarhijski nivo zaposlenog to je on
zadovoljniji poslom kojim se bavi. Uzrok jeste sigurno i u tome što viši
položaji idu uz veća primanja kao i uz određene statusne simbole, veću
moć i društveni uticaj što sve vodi većem zadovoljstvu poslom.
• Ukupno zadovoljstvo životom. Istraživanja su dokazala efekat "prelijevanja
zadovoljstva". Zadovoljstvo ukupnim životom se pozitivno odražava
na zadovoljstvo poslom kojim se čovek bavi i obratno, zadovoljstvo poslom
ima pozitvan efekat na ukupno zadovoljstvo životom.
2.1.3. Efekti zadovoljstva poslom
Zadovoljstvo poslom zaposlenih nije samo sebi cilj. Mada se sve više pojavljuju
teorije prema kojima društvena odgovornost preduzeća podrazumijeva i njihovu
obavezu da zadovoljavaju zaposlene kao važne stakeholder-e, ipak se najveći
broj autora bavi ovim problemom jer polazi od pretpostavke da je zadovoljniji
radnik -produktivniji radnik. Međutim, empirijska istraživanja su pokazala
da odnos zadovoljstva i produktivnosti zaposlenih nije tako jasan kao
što to može na prvi pogled izgledati. Osim toga, zadovoljstvo ne utiče
samo na produktivnost već i na neke druge pojave u organizaciji kao što
su odsustvovanje sa posla i fluktuacija.
Model zadovoljstva poslom:
Slika 1. Model zadovoljstva zaposlenih (Ljubaznošću J.Field-a)
Zadovoljstvo zaposlenih ima tri osnovna efekta:
• Zadovoljstvo i produktivnost. Mada je logično pretpostaviti
jaku pozitivnu korelaciju između zadovoljstva i produktivnosti, taj odnos
nije tako jak kako se to nekada mislilo. Koeficijent korelacije u svim
istraživanjima kreće se tek oko 0.17. Ima više razloga zašto veza zadovoljstva
zaposlenih i produktivnosti nije jača i direktnija. Prvo, moguće je da
na produktivnost utiču i drugi faktori a ne se samo zadovoljstvo radnika.
Ima tehnologija gde radnik malo može da utiče na produktivnost jer tehnološki
proces određuje brzinu rada. Zadovoljstvo ili nezadovoljstvo radnika može
tada malo da utiče na produktivnost. Moguće objašnjenje za slabu korelaciju
zadovoljstva i produktivnosti radnika je i smijer uzročno posljedične
veze ova dva fenomena. Neka istraživanja pokazuju da je možda povećavanje
produktivnosti uzrok a ne posljedica zadovoljstva zaposlenih. Povećanje
produktivnosti izaziva poboljšanje performansi, a ovo povećanje nagrada
zaposlenima što dovodi do povećanja njihovog zadovoljstva. Najzad, u posljednje
vrijeme se ukazuje i na to da je produktivnost samo jedan aspekt poboljšavanja
performansi pod dejstvom zadovoljstva radnika. Zadovoljan radnik ne samo
što će biti produktivniji već će, što je nekada isto toliko važno, stvarati
bolju atmosferu na poslu i pozitivno uticati na rad ostalih kolega.
• Odsustvovanje sa posla. Zadovoljni radnici će manje
odsustvovati sa posla. Ova hipoteza je potvrđena i empirijskim istraživanjima
mada (negativni) koeficijent korelacije nije tako jak kako se očekivalo.
Verovatni uzrok nešto slabije veze nezadovoljstva zaposlenih i njihovog
odsustvovanja sa posla je u tome da na odluku da se odsustvuje sa posla
uticaj imaju i drugi faktori. Nekada i vrlo zadovoljan radnik mora da
odsustvuje sa posla. Sa druge strane, ima više faktora koji prisiljavaju
nezadovoljnog radnika da ipak dolazi na posao - strah od gubitka posla,
odgovornost prema kolegama na poslu ili prema klijentu.
• Fluktuacija. Ustanovljeno je da će zadovoljni radnici
manje napuštati posao nego nezadovoljni što deluje vrlo zdravorazumski.
Stopa fluktuacije u preduzećima sa visokim nezadovoljstvom zaposlenih
je znatno viša nego u onim sa nižim stepenom nezadovoljstva. Ipak, i ovde
ima dosta medijatornih varijabli koje mogu taj odnos da komplikuju. Nezadovoljni
radnik će možda ostati na poslu jer nema drugih mogućnosti. To znači da
na korelaciju zadovoljstva i fluktuacije zaposlenih utiču opšte ekonomske
prilike kao i stepen nezaposlenosti u ekonomiji. Ustanovljeno je i da
na sklonost napuštanju posla utiče i generalno zadovoljstvo ili nezadovoljstvo
zaposlenog životom. Taj uticaj je suprotan od onog što bi se na prvi pogled
moglo pretpostaviti. Lakše napuštaju posao oni radnici koji su generalno
zadovoljni životom ( ali su nezadovoljni poslom) nego oni koji su nezadovoljni
i poslom i životom u cjelini.
2.2. Motivacija
Ljudi, njihove potrebe, motivacija i zadovoljstvo postaju centar pažnje
menadžmenta ljudskih resursa, jer se shvatilo da ljudski kapital predstavlja
glavno oruđe konkurentske sposobnosti i prednosti na globalnom tržištu.
Potrebe individua i faktori za koje se smatra da ih motivišu objekat su
intenzivnih istraživanja i analiza iz kojih su proizašle mnoge motivacione
teorije. Složenost individue isključuje prihvatanje jedne od motivacijskih
teorija kao univerzalne, putem koje bi se na jedinstven način motivisali
ljudi u svim vrstama i oblicima organizacija bez obzira na sredinu u kojoj
se ona nalazi. Čovjek je složen psihološki sistem koji zahtjeva mnoge
instrumente podizanja motivacije. Neophodno je poznavati, uz motivacione
teorije, i složenost zaposlenih kao individua i okolnosti koje ih okružuju.
Djelovanje menadžmenta ljudskih resursa treba shvatiti kao proces u kom
svaka pojedina aktivnost i funkcija imaju svoju važnu ulogu u izgradnji
uspješnog i zdravog preduzeća čiju osnovu čini zadovoljan i efikasan zaposleni.
Menadžeri moraju predstavljati vezu između ljudi i preduzeća i obavljati
svoje funkcije u sklopu menadžmenta ljudskim resursima kako bi se ostvarila
cjelovitost sistema i postiglo zadovoljstvo ljudi i ciljevi preduzeća.
Jedan od glavnih zadataka menadžmenta ljudkih resursa u okviru jednog
preduzeća je definisanje ciljeva politike i sistema nagrađivanja, a uslov
je bolje poznavanje i razumijevanje ljudske motivacije. Sistem nagrađivanja
i motivisanja ne može zavisiti od pojedinačng ponašanja i stava rukovodilaca
već je sastavni dio poslovne i razvojne politike, definisanih pravila
i normi koje iz nje proizlaze.
Motivaconi sisitem preduzeća mora osigurati tri tipa ponašanja bitna za
funkcioniranje organizacije i njegov razvoj:
1. ljude je potrebno privući u sistem i oni u njemu moraju ostati,
2. zaposleni moraju izvršavati preuzete zadatke i obveze na zadovoljavajući
način,
3. mora se razvijati inovativna i kreativna aktivnost radi ostvarivanja
ciljeva razvoja organizacije.
Kako bi motivacioni sistem osigurao prethodno navedena tri tipa ponašanja
potrebna je kombinacija finansijskih i nefinansijskih faktora motivacije
kako bi se zadovoljile vrlo različite ljudske potrebe.
Slika 2. Model interakcije motivacije, razvoja i sistemskg planiranja
u kompaniji Deloitte (Ljubaznošću Deloitte Touche Tohmatsu Hrvatska)
2.2.1. Materijalne kompenzacije
Adekvatno materijalno nagrađivanje čini temelj na kojem treba dograđivati
široku strukturu motivacionih podsticaja da bi se povećao ukupni motivacioni
potencijal i privlačnost radne situacije.
Materijalne kompenzacije su neophodan, ali ne i dovoljan uslov za razvijanje
široke motivacione osnove različitog ponašanja unutar preduzeća. U razvijenim
ekonomskim sistemima sve važnije postaju nematerijalne kompenzacije, dok
je kod nas izgleda plata na vrhu ranga motivacionih faktora. Razlog tome
leži u drugačijim ekonomskim uslovima, kulturi, nasljeđu i dr.
Postoje određena pravila kojih bi se trebali pridržavati menadžeri pri
koncipiranju motivacionog sisitema:
1. akcenat mora biti na timskom izvršenju i nagrađivanju i ukupnoj organizacionoj
uspješnosti,
2. raspodjela bonusa mora biti jednostavna, i
3. plate rukovodilaca moraju biti izuzetno visoke, ali i prve na udaru
redukcije i snižavanja kod loših poslovnih rezultata.
Naročito treba povesti računa o činjenici da zaposleni moraju imati povjerenje
u cjelokupni sistem kompenzacija i njegovu pravednost. Dobre međuljudske
odnose moraju pratiti privlačne naknade i podsticajne plate jer je motivacija
usko povezana sa zaradom.
Da bi privukao nove radnike, poslodavac bi morao provjeriti je li njegova
platna lista bolja od onih koje nude konkurenti. Politika naknada i plata
mora promovisati dobre međuljudske odnose. Zdrava politika je platiti
zaposlenog prema zasluzi, usko povezujući njegove isplate sa izvršenjem.
Za svaki dio koji se dodaje na platu u svrhu podsticanja uspješnosti i
određenih oblika ponašanja pojedinaca, mora biti jasna osnova i kriteriji
da bi se motivisalo željeno ponašanje. Kako bi sistem stimulacija postizao
željene efekte mora biti: jednostavan, specifičan, ostvarljiv, mjerljiv
i pravedan.
Pored plate koju zaposlenici dobivaju kao kompenzaciju za svoj rad, značajne
su i ostale koristi (beneficije) jer povećavaju korisnost koju zaposleni
dobijaju od date količine ukupne naknade (automobil, osiguranje, pomoć
u rješavanju stambenih problema i sl.). Preduzeća trebaju prepoznati šta
žele postići nabavkom pojedine koristi i razumjeti motivacione karakteristike
svake koristi za zaposlenike.
Sistemi nagrađivanja mogu biti individualni (prema složenosti radnog mjesta
i uslova rada, prema uspjehu, prema komadu, bonus, provizija i unapređenje)
i na nivou preduzeća (udjeli zaposlenika u dobiti preduzeća, vlasništvo
zaposlenih nad akcijama preduzeća, timski i grupni bonusi). Pretpostavka
efikasnog ocjenjivanja radnog učinka zahtijeva kvalitetnu analizu radnog
mjesta (opisa poslova), te komunikaciju između zaposlenih i menedžmenta.
Zaposleni često povezuju razvoj s unapređenjem (promocijom). Niske organizacione
hijerarhije koje su sve prisutnije u organizacijama zbog tendencije decentralizacije
ne mogu osigurati unapređenje zaposlenika. Stoga se strategija nagrađivanja
i platna struktura moraju bazirati na podsticanju individua da unapređenje
vide u profesionalnom i ličnom razvoju, umjesto u napredovanju u hijerarhiji
prema sve višim platnim nivoima.
2.2.2. Nematerijalne kompenzacije
Sistem motivacije zaposlenih uz materijalne kompenzacije mora obuhvatati
i one nematerijalnog karaktera jer mu je cilj zadovoljenje različitih
ljudskih potreba. Što više potreba zadovoljava, to je instrumentalniji
za ostvarenje organizacijskih ciljeva. Budući da potrebe nisu samo materijalne,
već i socijalne i psihološke potrebe (potrebe rasta i razvitka pojedinca,
priznavanje sposobnosti, statusa, saradnje i socijalnih kontakata, sigurnosti,
itd.) potrebno je sistem materijalne stimulacije dopuniti mehanizmima
koji ukazuju na značenje svakog pojedinca za organizaciju i njegov individualni
doprinos.
Znanje i kreativnost umjesto učinka i produktivnosti u klasičnom smislu
postaju osnova efikasnosti i uspješnosti savremene organizacije, pa je
logično je da se pronalaze nove osnove motivisanja. Motivaciona osnova
proširena je grupnim sistemima nagrađivanja koji osim materijalnih kompenzacija
uključuju sve više i ostale faktore motivacije poput participacije u postavljanju
ciljeva i odlučivanju, autonomnosti i odgovornosti, oblikovanju poslova,
saradnji, fleksibilno radno vrijeme, itd.
3. METODOLOGIJA ISTRAŽIVANJA
3.1. Problem istraživanja
Iako je menadžment ljudskih resursa nauka koja se izučava već decenijama,
čini se da njena dostignuća nisu u primjeni u preduzetništvu u Novom Gradu.
Kao jedan od indikatora kvalitetnog upravljanja ljudskim resursima, pokušaćemo
ustanoviti zadovoljstvo poslom i motivaciju zaposlenih u Novom Gradu.
3.2. Predmet istraživanja
Predmet ovog istraživanja jeste ispitivanje zadovoljstva poslom i motivacije
zaposlenih u Novom Gradu, odnosno posredno ispitivanje prisutnosti menadžmenta
ljudskih resursa u oblasti preduzetništva.
3.3. Cilj istraživanja
Cilj ovog istraživanja je ustanoviti da li je menadžment ljudskih resursa
u primjeni u preduzetništvu u Novom Gradu, te da li su zaposleni zadovoljni
i motivisani, te šta ih motiviše s obzirom na njihov položaj u organizaciji,
platu i uslove rada u preduzeću.
3.4. Zadaci istraživanja
Iz definisanog cilja istraživanja proizilaze sljedeći zadaci :
• Utvrditi postojanje menadžmenta ljudskih resursa u oblasti preduzetništva;
• Ustanoviti glavne motivatore zaposlenih;
• Ustanoviti načine zapošljavanja.
3.5. Hipoteze istraživanja
Na osnovu predhodno utvrđenog cilja i zadataka, glavna hipoteza ovog istraživanja
jeste:
• Pretpostavlja se da je menadžment ljudskih resursa na području Novog
Grada na niskom nivou.
Podhipoteze su:
• Plata je jedini motivator kojim preduzeća pokušavaju zadovoljiti zaposlene.
• Regrutacija se odvija na nekorektan način.
3.6. Metode istraživanja
Osnovna metoda u ovom istraživanju jeste anketa slučajnog uzorka, te analiza
rezultata dobijenih na osnovu prikupljenih podataka.
3.7. Tehnike istraživanja
Anketiranje
Anketiranje je istraživački postupak, koji se definiše kao tehnika prikupljanja
informacija o različitim pojavama i problemima primjenom upitnika (anketnog
listića) pri čemu ispitanici izražavaju svoje mišljenje i stavove biranjem
ponuđenih alternativa ili dopisivanjem odgovora.
3.8. Instrumenti istraživanja
U ovom istraživanju je korišten anketni listić koji se nalazi u prilogu
ovog rada.
Upitnik je anoniman i svi ispitanici ubacuju svoje presavijene popunjene
listiće u prozirnu kutiju radi dodatne garancije anonimnosti
3.9. Populacija i uzorak
Populaciju iz koje je izabran uzorak za istraživanje sačinjavaju svi zaposleni
(a da nisu istovremeno i poslodavci) na području Novog Grada.
Iz populacije je izabran uzorak kojeg čine 33 slučajno izabrane osobe
zaposlene u različitim preduzećima, pri čemu se nastojalo uzeti uzorak
oba pola, iz privatnih i iz državnih preduzeća, visoko i niže obrazovanih,
sa pretpostavkom o višoj i nižoj plati, a obuhvaćene su trgovine, kafići,
pekare, banke, apoteke, Telekom, škola, dom zdravlja itd. Istraživanje
je vršeno slučajnim izborom zaustavljanjem ljudi na ulici, zatim odlaskom
u prodavnice, školu, apoteke, kafiće.
Prikupljanje podataka, tj. anketiranje je izvršeno 5.12.2009. godine.
4. REZULTATI SA DISKUSIJOM
Prikupljeni podaci analizirani su tako što je izračunata njihova međusobna
Pearsonova korelacija, a pojedini rezultati testirani su Studentovim T-testom.
Tabele i grafikoni u rezultatima preuzeti su iz Output-a statističkog
software-a „SPSS for Windows v10.4“.
Pogledamo li na korelaciju pola i ostalih pitanja u anketi, zanimljivo
je da se prikazuje korelacija između pola i zadovoljstva poslodavcem (žene
su više zadovoljen poslodavcem), zatim između pola i straha od otkaza
(žene su sigurnije u svoje radno mjesto) i pola i odgovora na pitanje
da li bi za veću platu željeli raditi duže – žene ne žele da rade duže
nego sada, odnosno muškarci žele.
Tabela 1. Deskriptivni statistički parametri prema polu za stavove o zadovoljstvu
poslom i strahu za radon mjesto (SPSS output)
Tabela 2: T-test statističke značajnosti razlike između muškog i ženskog
pola za stavove o zadovoljstvu polodavcem i strahu za radno mjesto (SPSS
output)
Dakle, sa sigurnošću od 95% možemo tvrditi da se kod muških i ženskih
ispitanika razlikuju stavovi u vezi sa zadovoljstvom poslodavcem i u vezi
sa strahom za radno mjesto.
U vezi sa godinama zaposlenog, povezanost se javlja kod trajanja godišnjeg
odmora (stariji radnici imaju duži godišnji odmor) i kod stava o tome
da li su adekvatno plaćeni – stariji radnici su zadovoljniji svojim platama
nego mlađi.
Grafikon 1: Grafički prikaz učestalosti pojedinih odgovora na pitanje
“Koliko ste zadovoljni sadašnjim poslom”
Tabela 3: Učestalost pojedinih odgovora na pitanje “Koliko ste zadovoljni
sadašnjim poslom”
Kod pitanja „Koliko ste zadovoljni sadašnjim poslom“ postoji visoka pozitivna
korelacija sa pitanjem „Koliko ste zadovoljni svojim poslodavcem“. Na
osnovu ovoga možemo zaključiti da zaposleni posao identifikuju sa poslodavcem.
Takođe možemo primijetiti visoko značajni povezanost između zadovoljstva
poslom i visine plate, kao i zadovoljstva platom, na osnovu čega možemo
pretpostaviti i to da je osnovni motivator zaposlenih plata. Uočljiva
je i visoka negativna korelacija između zadovoljstva poslom i volje da
se duže radi za veću platu, što je i logično.
Grafikon 2: Grafičko poređenje učestalosti pojedinih odgovora
na pitanja “Koliko ste zadovoljni svojom platom” i “Jeste li dobro plaćeni
za svoj posao”
Tabela 4: Učestalost pojedinih odgovora na pitanja “Koliko
ste zadovoljni svojom platom”
Pitanje koliko su ispitanici zadovoljni svojom platom usko je povezano
sa zadovoljstvom poslom, poslodavcem, postojanjem i trajanjem godišnjeg
odmora, ali se javlja i jasna negativna korelacija kod želje da se radi
više za veću platu i kod broja radnih dana u sedmici – platom zadovoljniji
zaposleni rade manje dana u sedmici.
Grafikon 3: Grafički prikaz učestalosti pojedinih odgovora na pitanje
“Koliko ste zadovoljni poslodavcem”
Tabela 5: Učestalost pojedinih odgovora na pitanje “Koliko ste zadovoljni
poslodavcem”
Subjektivno zadovoljstvo poslodavcem povezano je sa zadovoljstvom poslom,
platom, odnosom sa kolegama na poslu, sa povećanom sigurnošću u ostanak
na radnom mjestu i smanjenu želju za poslom sa više rada za veću platu.
Grafikon 4: Grafički prikaz učestalosti pojedinih odgovora na pitanje
“Koliko ste zadovoljni radnim vremenom”
Tabela 6: Učestalost pojedinih odgovora na pitanje “Koliko ste zadovoljni
radnim vremenom”
Zadovoljstvo radnim vremenom povezano je sa dobrim odnosima sa kolegama
na poslu, zadovoljstvom platom, a negativno je korelirano sa brojem radnih
dana u sedmici.
Grafikon 5: Grafički prikaz učestalosti pojedinih odgovora na pitanje
“Koliko ste zadovoljni kolegama na poslu”
Tabela 7: Učestalost pojedinih odgovora na pitanje “Koliko ste zadovoljni
kolegama na poslu”
Zadovoljstvo kolegama na poslu negativno je povezano sa brojem radnih
dana u sedmici, a pozitivno korelira sa zadovoljstvom poslodavcem.
Grafikon 6: Grafički prikaz učestalosti pojedinih odgovora na pitanje
“Koliko se plašite za svoje radon mjesto”
Tabela 8: Učestalost pojedinih odgovora na pitanje “Koliko se plašite
za svoje radon mjesto”
Osjećaj sigurnosti na radnom mjestu povezan je, osim sa spomenutim pitanjima,
i sa dužinom godišnjeg odmora, te postoji negativna povezanost sa željom
da se radi više za više novca.
Pitanje „Da li vas poslodavac zlostavlja“ korelira negativno sa zadovoljstvom
poslodavcem.
Grafikon 7: Grafičko poređenje učestalosti pojedinih odgovora na pitanja
“Da li imate godišnji odmor” i “Da li Vam godišnji odmor traje više od
18 dana”
Trajanje godišnjeg odmora korelira sa mnogim drugim pitanjima: sa starošću
zaposlenog, sa zadovoljstvom platom, zadovoljstvom poslom, nepostojanjem
straha od otkaza i visinom plate.
Grafikon 8: Grafičko poređenje učestalosti pojedinih odgovora na pitanja
“Da li biste radili duže za veću platu” i “Da li biste radili kraće za
manju platu”
Želja za bolji posao sa dužim radnim vremenom usko je (negativno) povezana
sa odnosom sa poslodavcem, sa zadovoljstvom poslom i platom, kao i sa
sigurnošću na radnom mjestu. Mali broj ispitanika se izjasnio da bi prešao
na drugo radno mjesto sa manjom platom za manje novca.
Grafikon 9: Grafički prikaz učestalosti pojedinih odgovora na pitanje
“Kako ste došli do radnog mjesta”
Tabela 9: Učestalost pojedinih odgovora na pitanje “Kako ste došli do
radnog mjesta”
Na kraju vidimo da se 66,67% anketiranih zaposlenih zaposlilo preko “veze”,
prijatelja ili rođaka, što nam dosta govori o jednakoj mogućnosti za zaposlenje,
kao i o menadžmentu ljudskih resursa u preduzećima u kojima ovi zaposleni
rade.
ZAKLJUČAK
Na osnovu provedenog ispitivanja, analize i diskusije rezultata, možemo
zaključiti da zaposleni u Novom Gradu kao glavni motivator doživljavaju
novac, tj. platu, čime potvrđujemo prvu podhipotezu.
Kao sljedeći faktor u zadovoljstvu i motivaciji zaposlenih možemo izdvojiti
dužinu godišnjeg odmora, a zatim ide radno vrijeme. Odnosi sa radnim kolegama
zaposlenima izgleda nisu mnogo bitni i korelirani su su sa poslodavcem.
Značajno je da možemo zaključiti i da zaposleni sa poslodavcem poistovjećuju
i zadovoljstvo poslom.
Zanimljivo je poređenje pitanja gdje se pita da li bi radnik radio više
za veću platu i da li bi radio manje za manju platu. Značajna je povezanost
nezadovoljstva poslom, poslodavcem i platom sa željom da se radi više
za veću platu, ali ove povezanosti nema kad je riječ o manjoj plati, tako
da ovdje možemo naslutiti da je, opet, glavni motivator zaposlenih novac,
te oni iz tog razloga ostaju na radnom mjestu kojim su nezadovoljni.
Ono što je svakako iznenađujuće i što odskače od opšte slike jeste seksualni
disbalans: manje zadovoljstvo poslodavcem i platom kod muškaraca, kao
i veća želja za promjenom radnog mjesta; te veća sigurnost za radno mjesto
kada su u pitanju žene.
Posljednje pitanje nam otkriva da je čak 2/3 zaposlenih našlo posao preko
„veze“, prijatelja ili rođaka, čime potvrđujemo našu drugu podhipotezu
da se regrutacija odvija na nekorektan način.
Podvučemo li ove zaključke, dolazimo do sljedećeg: o zadovoljstvu radnika
ovdje gotovo niko ne vode računa. Menadžment ljudskih resursa je na niskom
nivou jer poslodavci kao osnovni motivator nameću visinu plate, a zaposleni
to prihvataju.O ostalim vidovima motivacije nema ni pomena, tako da je
vrhunac beneficija za prosječnog zaposlenog zakonom garantovan godišnji
odmor. A koliku brigu o svojim ljudskim resursima preduzeća brinu govori
nam i podatak da je 2/3 zaposlenih došlo do posla preko „veze“.
Na kraju bismo naglasili da, iako je uzorak za ovo istraživanje bio mali,
rezultati su zanimljivi i bilo bi dobro ponoviti slično istraživanje na
većem uzorku kako bi se dobili precizniji rezultati.
LITERATURA
1. Field, J., 2008, Job Satisfaction Model for retention, weblog, viewed
on December 7th 2009, <http://talentedapps.wordpress.com/2008/04/11/job-satisfaction-model-for-retention/>
2. Janićijević, N., 2006, Organizaciono ponašanje: Vrednosti i zadovoljstvo
poslom, CID EFBG, Beograd
3. Pupavac, D., Zelenika, R., 2003, Upravljanje znanjem i zadovoljstvom
zaposlenika - čimbenik kompetitivnosti prometnih tvrtki, Ekonomski pregled,
54 (9-10) 787-808
4. Tanasijević, Z., 2007, Zadovoljstvo zaposlenih - izvor ili rezultat
motivacije zaposlenih, AOS, Kragujevac
5. Upravljanje ljudskim potencijalima, <http://www.poslovniforum.hr/management/upravljanje_ljudskim_potencijalima.asp>
6. Zrnić, M., 2007, Uvod u menadžment ljudskih resursa, Besjeda, Banja
Luka
PRILOG 1: ANKETNI LISTIĆ
ANKETNI LISTIĆ
Poštovani/a, ova anketa se provodi radi pisanja studentskog rada na fakultetu.
Namijenjena je zaposlenima, i poslodavci ne treba da je popunjavaju. Anketa
je anonimna i podaci iz nje ni na koji način neće biti zloupotrijebljeni.
Molimo Vas da pažljivo popunite ovu anketu. Zahvaljujemo se na saradnji
i na Vašem vremenu.
1. Pol M Ž
2. Godine do 30 30-50 preko 50
3. Koliko dugo ste zaposleni na trenutnom radnom mjestu (napišite u godinama)?
Ako je najveća ocjena 5, a najmanja 1, molimo Vas da ocijenite (zaokružite):
4. Koliko ste zadovoljni sadašnjim poslom? 1 2 3 4 5
5. Koliko ste zadovoljni platom? 1 2 3 4 5
6. Koliko ste zadovoljni poslodavcem? 1 2 3 4 5
7. Koliko ste zadovoljni odnosom sa kolegama na poslu? 1 2 3 4 5
8. Koliko ste zadovoljni radnim vremenom? 1 2 3 4 5
9. Koliko se plašite da ćete ostati bez posla? (1 – svakog trenutka očekujete
otkaz, 5 – uopšte se ne plašite otkaza) 1 2 3 4 5
10. Da li smatrate da Vas poslodavac zlostavlja na bilo koji način? DA
NE
11. Da li imate godišnji odmor? DA NE
12. Da li vam je ukupan godišnji odmor duži od 18 radnih dana? DA NE
13. Koliko dana u sedmici radite?
14. Kolika vam je plata?
15. Da li mislite da ste dovoljno plaćeni za posao koji obavljate? DA
NE
16. Kada bi Vam bio ponuđen bolje plaćen posao sa dužim radnim vremenom
nego što radite sada, da li biste prihvatili? DA NE
17. Kada bi Vam bio ponuđen posao sa kraćim radnim vremenom, a za manju
platu, da li biste prihvatili? DA NE
18. Kada bi Vam bio ponuđen posao za manje novca, ali u preduzeću u kojem
znate da su kolege i poslodavac jako susretljivi i u kojem znate da vlada
prijateljska atmosfera, da li biste prihvatili? DA NE
19. Kako ste došli do ovog radnog mjesta? konkurs biro za zapošljavanje
preko veze prijatelja/ rođaka potplatili ste nekoga nešto drugo (navedite
šta)
PROČITAJ
/ PREUZMI I DRUGE SEMINARSKE RADOVE IZ OBLASTI:
|
|
preuzmi
seminarski rad u wordu » » »
Besplatni Seminarski
Radovi
SEMINARSKI RAD
|
|