UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA
Novi zakoni savremenog tržišnog poslovanja su pred kompanije koje žele
da opstanu na tržištu postavili uslove većeg i bolje korišćenja svih
postojećih kapaciteta. Jedan od njih su svakako i ljudski resursi. „Veza”
kao fenomen i način dolaska do zaposlenih, ako nije bazirana na realnim
kapacitetima preporučene osobe, postaje deo prošlosti. Ipak, proces
selekcije kandidata i oblast upravljanja ljudskim resursima su tek odnedavno
dobili svoje pravo značenje i značaj. Tokom devedesetih i do kraja devedesetih
je oblast upravljanja ljudskim resursima bila slabo razvijena u našoj
zemlji. Ne zbog toga što nije postojala potreba, već su ljudi bili previše
zaokupljeni krizom u društvu, te nisu mogli da posvete pažnju najvažnijem
resursu jedne firme a to su – kvalitetni kadrovi. Posle promena koje
su se dogodile, krenuo je duh evropske integracije i približavanja standarda
poslovanja u našoj zemlji evropskim. Poslovni ljudi su shvatili da moraju
da unesu i ubace u poslovnu strategiju i oblast upravljanja ljudskim
resursima. To je značilo da mnogo više pažnje treba posvećivati ljudima,
počev od samog izbora kadrova, njihovog daljeg usavršavanja i dalje
karijere, sa najbitnijim ciljem – zapošljavanjem kvalitetnih ljudi.
UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA
Novi zakoni savremenog tržišnog poslovanja su pred kompanije koje žele
da opstanu na tržištu postavili uslove većeg i bolje korišćenja svih
postojećih kapaciteta. Jedan od njih su svakako i ljudski resursi. „Veza”
kao fenomen i način dolaska do zaposlenih, ako nije bazirana na realnim
kapacitetima preporučene osobe, postaje deo prošlosti. Ipak, proces
selekcije kandidata i oblast upravljanja ljudskim resursima su tek odnedavno
dobili svoje pravo značenje i značaj. Tokom devedesetih i do kraja devedesetih
je oblast upravljanja ljudskim resursima bila slabo razvijena u našoj
zemlji. Ne zbog toga što nije postojala potreba, već su ljudi bili previše
zaokupljeni krizom u društvu, te nisu mogli da posvete pažnju najvažnijem
resursu jedne firme a to su – kvalitetni kadrovi. Posle promena koje
su se dogodile, krenuo je duh evropske integracije i približavanja standarda
poslovanja u našoj zemlji evropskim. Poslovni ljudi su shvatili da moraju
da unesu i ubace u poslovnu strategiju i oblast upravljanja ljudskim
resursima. To je značilo da mnogo više pažnje treba posvećivati ljudima,
počev od samog izbora kadrova, njihovog daljeg usavršavanja i dalje
karijere, sa najbitnijim ciljem – zapošljavanjem kvalitetnih ljudi.
Upravljanje znanjem je danas naširoko poznat pojam i praktikuje se u
mnogim organizacijama, a korisno je pogledati unatrag u prošlost na
ovaj "stari", ali i novi pojam i videti kako su se delovi
tog područja razvijali. Upravljanje znanjem kao i svaki sastav ima svoju
vrednost kako u prošlosti tako i u sadašnjosti, ta njegova kombinacija
s novim idejama "koje su svi ionako znali" ljudima koji ga
koriste daje mogućnost novog pogleda na stvari.
Dok se istražuju nove profitabilne mogućnosti da yamene postojeće usluge
kojima ističe mogućnost eksploatacije novima, činjenica je da upravljanje
znanjem odgovor na stvarne socijalne i ekonomske trendove: globalizaciju,
svuda – prisutnu informatizaciju i centralistički pogled na znanje koje
ima organizacija.
Globalizacija je najočigledniji i najjasniji krivac. Kompleksnost i
obim globalne trgovine, količina globalnih učesnika, proizvoda i distribucijskih
kanala je veća nego ikada. Ubrzanje svih elemenata globalne trgovine,
uglavnom zbog informacijske tehnologije, i opadanje centraliziranih
ekonomija stvorili su pravu pomamu unutar organizacija koje pokušavaju
što brže na tržištu ponuditi nove proizvode i usluge i na što širem
tržištu. Ova situacija globalnih razmera dovodi organizaciju pred pitanje
"šta zna ?", "ko zna ?" i "šta ne zna, a trebala
bi znati ?".
PROJEKT MENAGMENT
Project menagment je ispunjenje projektnih ciljeva preko ljudi, i podrayumeva
organizovanje, planiranje i kontrolu resursa pridruženih projektu, zajedno
sa razvijenim konstruktivnim međuljudskim odnosima učesnika u projektu
i onih iz drugih kompanija.
Treba reći da kod projektne organizacije izuzetan značaj za funkcionisanje
projektnog tima, a time i za efikasnu realizaciju projekta ima rukovodilac
tima.On ima puna ovlašćenja i punu odgovornost za funkcionisanje projektnog
tima i za upravljanje realizacijom projekta.Pojedinci iz projektnog
tima imaju svoje zadatke u okviru realizacije projekta i odgovorni su
rukovodiocu projekta za efikasno obavljanje svojih zadataka.Oni su,
kod privremenog projektnog tima, dodeljeni projektnom timu iz funkcionalnih
jedinica i odgovaraju isključivo rukovodiocu projekta od kojeg zavisi
ocena njihovog rada i eventualno napredovanje.U skladu sa tim rukovodilac
projekta ima mogućnost da kod ljudi razvije lojalnost projektu umesto
funkcionalne lojalnosti.
Projektni tim stalnog karaktera predstavlja u stvari talnu organizacionu
jedinicu u organizaciji čiji je osnovni zadatak rad na realizaciji projekta.Projektni
tim može da radi na jednom ili ili više projekata. Kada završe realizaciju
jednog projekta preuzimaju odmah drugi preuzimaju odmah drugi i tako
kontinuelno obavljaju svoj zadatak. Ovaj organizacioni oblik se obično
javlja kod većih organizacija koje se bave izvođenjem velikih i složenih
projekata.
Privremeni projektni tim se nakon završetka projekta gasi, a rukovodilac
projekta najčešće preuzima rukovođenje drugim projektom. Članovi projektnog
tima mogu da se vrate u organizacione jedinice iz kojih su došli, na
ranija ili druga radna mesta, da uđu u novi projektni tim, ili da se
uključe u operativan rad objekta koji je projektom realizovan.Sva navedena
rešenja imaju imaju određene prednosti i nedostatke te ih treba u konkretnim
slučajevima rešiti na odgovarajući način.
Projektna organizacija ima dosta pozitivnih osobina, ali i određene
nedostatke.
Osnovne prednosti:
-Projektni tim je isključivo usmeren na upravljanje projektom
-Mogućnost celovitog sagledavanja i praćenja projekta
-Mogućnost brzog uočavanja nastalih problema u realizaciji projekta
-Usmeravanje upravljačkih akcija u cilju otklanjanja uočenih problema
u najkraće mogućem roku
-Projektna organizacija omogućava da se bolje upravlja realizacijom
projekta
-Nema mešanja kompetencija između između rukovodioca rukovodioca,ni
sukoba prioriteta u izvršavanju zadataka- nije narušeno jedinstvo rukovođenja,
tj.svako ima samo jednog rukovodioca
-Projektni tim je samostalan u izvršavanju zadataka
-Rukovodilac projekta ima na raspolaganju sve potrebne resurse i sva
potrebna ovlašćenja za efikasno upravljanje projektom.
Osnovni nedostaci:
Formiranjem projektnog tima dolazi do dupliranja organizacionih jedinica
i pojedinaca
Dolazi do slabijeg iskorišćenja raspoloživih organizacionih i kadrovskih
potencijala
Kao problem može se pojaviti i veličina i sastav projektnog tima, pri
čemu se velikom timu pripisuje nefleksibilnost i otežana koordinacija,
a malom timu mogućnost iznenadnog zastoja u radu na projektu usled nepredviđenih
okolnosti i odsustva pojedinaca
Mogućnost nastanka problema nakon završetka projekta i raspuštanja tima,a
u vezi su sa daljim rasporedom članova tima jer u najvećem boju slučajeva
pojedinci gube svoja polazna mesta u funkcionalnim jedinicama i moraju
im se naći druga radna mesta.
PROBLEMI U REALIZACIJI PROJEKTA
Razvoj organizacije podrazumeva susretanje organizacije sa promenama.
Drugim rečima, razvoj organizacije (RO) je proces prilagodjavanja organizacije
permanentnim promenama koje se dešavaju u njenom okruženju. S druge
strane, promena je stanje u kome Ijudi eksperimentišu novim ponašanjem.
Prethodni stavovi mogu se smatrati elementima za definisanje RO. Tako
je RO strategija za unapredjenje efektivnosti rada kompanije, uz pomoć
sredstava biheviorističkih nauka (psihologije, industrijske psihologije,
socijalne psihologije, sociologije, industrijske sociologije), kojima
se izučava ponašanje Ijudi u organizaciji u toku rada.
Očigledno, RO počiva na Ijudskim resursima i pokreće se u trenutku kada
se naruši harmonija delovanja pojedinaca i grupa u organizaciji. Drugim
rečima, razjedinjavanje ciljeva kompanijskih struktura uslovljava da
- pored prividno visokog nivoa aktivnosti - organizacija ne daje značajne
rezultate. Tada je trenutak da se počne sa revitalizacijom cele kompanije.U
koliko u toku realizacije projekta nastupi problem vezan za ljudske
resurse, može se pristupiti njegovom rešavanju u nekoliko vaza.
Prva ili preliminarna faza sastoji se u utvrdjivanju
potreba promena u organizaciji. Ukoliko se utvrdi da su promene neophodne,
onda "top" menadžment utvrdjuje ciljeve promena i razvojni
program koji do njih dovodi. Istovremeno, odredjuje se angažovanje "treće
strane" u realizaciji programa razvoja organizacije. To je tzv.
agens promena, ličnost koja je neutralna, koja organizaciju može posmatrati
oslobodjena raznih uticaja koji dolaze iz nje same, kao i iz okruženja.
Drugim rečima, to je katalizator, nosilac razvoja. U ovoj fazi veoma
je važno precizno odrediti ulogu agensa promena, kao njegov odnos sa
organizacijom, njegovu ulogu u njoj, njegovu poziciju prema okruženju.
Kada se postigne dogovor o potrebama primene programa RO, prelazi se
u fazu analize i dijagnoze. U ovoj fazi inicijativu
preduzima agens promena, koji predlaže metode za prikupljanje potrebnih
informacija i strategiju razvoja koju treba da sprovede menadžerski
tim. Informacije se prikupljaju poznatim metodama intervjua ankete,
koji se sprovode medju zaposlenima. Ključne informacije vezuju se za
sagledavanje problema i dava- nje sugestija kako da se problemi rešavaju.
Na osnovu tih informacija, uz pomoć "treće strane", menadžment
uspostavija konačnu dijagnozu stanja kompanije.
Treća faza je dogovor o ciljevima RO programa. U ovoj
fazi menadžment kompanije, u tesnoj saradnji sa "trećom stranom",
postiže saglasnost u pogledu ciljeva RO programa. Ciljevi mogu biti:
povećanje profita, osvajanje većeg dela tržišta, poboljšanje radne motivacije
i slično. Na primer cilj se može definisati kao: "restruktuiranje
kompanije u smislu prelaska iz funkcionalne u matričnu strukturu u periodu
od osamnaest meseci"; ili, "potpun zaokret menadžmenta prema
otvorenom i demokratskom sistemu rukovodjenja"; ili, "povećanje
učešća na tržištu sa 5% na 9% u periodu do 2000-te godine". Kada
su ciljevi čvrsto postavljeni, prelazi se na sledeću fazu -
akcioni plan.
Problemi organizacije su analizirani, dijagnoza je postavijena, utvrdjeni
su ciljevi. Došao je trenutak planiranja sadržaja svake pojedinačne
aktivnosti, kako bi se postigli zadati ciljevi razvoja organizacije.
Glavnu ulogu u kreiranju akcionog plana ima, ponovo, agens promena.
Akcioni plan ima obeležja operativnog, taktičkog planiranja, a ne strateškog,
s obzirom da se radi o kratkim vremenskim periodima (sekvencama) za
koje se konkretizuju aktivnosti. Agens promena treba, u ovoj fazi, da
napravi ekspertizu svih konkretnih sadržaja rada da, u smislu njihovog
efikasnog izvršenja, primeni svoja znanja u oblasti biheviorističkih
nauka (psihologije, industrijske psihologije, sociologije, sociologije
rada i industrijske sociologije).
U petoj fazi dolazi do aktiviranja plana razvoja organizacije.
Ovo je faza u kojoj se, u isto frekventnijim intervalima, kontroliše
njegovo sprovodjenje. Kontrolu vrše članovi "top" menadžmenta
u saradnji sa eksper- tom koji deluje kao agens promena. Ukoliko se
pojave poteškoće u realizaciji RO plana, potrebno ih je što pre rešiti,
ili korekcijom plana, ili - potpunim uklanjanjem tog dela aktivnosti
iz plana. Posle toga, treba precizno utvrditi dokle se stiglo na putu
prema postavljenim ciljevima.
Revizija ciljeva i planova je finalna faza u RO procesu. Može se desiti
da je potrebno ozbiljno redefinisati ciljeve. Dešava se da u preliminarnoj
fazi - ciljevi budu zamagljeni nepotpunim informacijama o promenama
u okruženju, a neki put - i neefikasnim delovanjem agensa promena. Onda
je potrebno promeniti planove koji su razvoj organizacije vodili prema
cilju - koji je bio nejasan. Najčešće se promena planova vrši dodavanjem
nove sekvence na već postojeći plan, pa se, na taj način - cilj potpuno
izoštrava. Tako se program RO dovodi u optimalno operativno stanje i
prestaje potreba za "trećom stranom". Pošto je njegova uloga
završena, agens promena napušta pozornicu, a na sce- nu stupa menadžrski
tim sa zadatkom da uspešnije upravija novim poslovima.
Najznačajniji efekti razvoja organizacije su:
-osposobljavanje organizacije da se prilagodi promenama u okruženju,
uz potpuno angažovanje i motivisanje svih zaposlenih u njoj;
-stvaranje organizacione strukture koja podstiče kooperaciju i efikasno
izvršavanje radnih zadataka;
-oslobadanje latentne energije i kreativnosti kompanije;
-poboljšanje razumevanja organizacijskih ciljeva od strane zaposlenih;
-stvaranje mogućnosti razvoja menadžmenta u kontekstu rešavanja stvarnih
organizacijskih problema;
-stimulisanje kreativnostiu u pristupu rešavanja problema na svim nivoima
organizacije;
-povećanje stepena integracije menadžera u radne timove.
Priča sa početka ove lekcije, pokazala je da se razvoj organizacije,
sa ciljem njenog prilagodjavanja promenama u okruženju, zasniva na razvoju
ljudskih resursa. Drugim rečima, najsigurnija investicija u razvoj -
bez rizika od gubitka - je investicija u ljudske resurse.
REŠENJE ZA UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA
Osnovni uslovi za uspešno upravljanje ljudskim resursima
su:
- Aktivna politika poduzeća na području zapošljavanja novih potencijala;
- Zadržavanje ključnoga kadra;
- Stalno povećanje nivoa znanja zaposlenih;
- Motivacija zaposlenih;
- Upravljanje troškovima po projektima i zaposlenima;
- Prihvatanje strateških i taktičkih odluka na osnovu kvalitetnih informacija;
- Sprečavanje nepotrebnog umnožavanja podataka iz evidencije različitih
aplikacija;
- Podela posla i odgovornosti pri unosu podataka;
- Prilagodljivost i globalni pristup podacima;
- Mogućnost dobivanja kvalitetnih izveštaja.
ZAKLJUCAK
Stalne tehnološke i tržišne promene postavljaju sve veće zahteve pred
menadžere. Konkurencija je ogromna, a poslovanje se neretko svodi na
borbu za opstanak peduzeća, ali i poduzetnika. U takvim uslovima, razumno
i delotvorno upravljanje resursima temelj je svakog uspešnog poslovanja.
Stručnjaci i njihova znanja su polazni resursi, oni su osnovni faktor
za ostvarenje ciljeva I bogatstva. Sposobnost donošenja odluka, inovativnost,
kreativnost, smisao za zajedništvo i timski rad, svest o ličnoj odgovornosti,
kao i briga za razvoj životnoga puta - važne su stavke ovoga resursa.
Na ovome području stalno se javljaju nova znanja i nove strukturnre
grane sa svrhom sistema razmene znanja ( knowledge sharing management
) i neprekidnog sistematskog učenja i napredovanja ( long-life learning
).
Značajan resurs predstavlja i stvarna tj. fizička imovina koja zahteva
određena znanja za njeno korišćenje, kao sto je recimo određenje potreba,
izrada projekata, pretpostavki, sigurnosnog korišćenja, održavanja,
itd.
Vreme pred nama još više će širiti lepezu potrebnih znanja za uspešno
korišćenje resursa, temeljnih uslova za uspješno poslovanje. Neophodno
je istražiti pojam ljudskih resursa i dobro ga poznavati, kako bi znanje
u toj oblasti mogli što bolje primeniti u daljem poslovanju.
LITERATURA