Umijeće upravljanja ljudskim resursima
Menadžment ljudskim resursima je proces kojim održavamo, raspoređujemo,
upravljamo i razvijamo osobe koje su potrebne organizaciji za ispunjenje
njene misije. Uspjeh ili neuspjeh svake NVO ili neke druge organizacije
će zavisiti u velikoj mjeri od njene sposobnosti da privuče, razvije,
i zadrži predane osobe. Peter Drucker sugeriše menadžerima NVO-a/CBO-a
da sebi postave tri važna pitanja o ljudskim resursima u organizaciji.
• Da li privlačimo osobe kojima smo voljni povjeriti organizaciju?
• Da li ih razvijamo na način da će oni postati bolji nego što smo mi
bili?
• Da li ih čuvamo, inspirišemo, i priznajemo? Da li mi, drugim riječima,
gradimo sutra sa odlukama svog osoblja, ili ih jednostavno okupljamo za
sada (danas)?
Kada kaže “odlukama osoblja” Drucker govori o značaju vizije, misije,
i ciljeva organizacije, što nas navodi da postavimo tri osnovna pitanja.
1.) Da li je naša organizacija sačinila viziju i misiju? 2.) Da li naši
dugoročni i kratkoročni ciljevi odražavaju viziju i misiju naše organizacije?
3.) da li stretegije upravljanja ljudskim resursima uključuju odgovore
na tri pritanja koja se odnose na vrijednosti, koje je Drucker naveo?
Ako ne, prvi korak u počinjanju jačanja našeg sistema Menadžmenta ljudskih
resursa je da se vratimo nazad na samu nulu, i da razmotrimo varijednosti
koje definišu opštu viziju naše organizacije, njenu misiju i ciljeve,
i kako se ona odražavaju na načine kojima upravljamo našim ljudskim resursima.
Organizovanje za upravljanje ljudskim resursima
NVO-i i CBO-i se međusobno razlikuju po veličini, funkciji i finansijskoj
sposobnosti. Zbog toga jednostavno prepisivanje jednog najboljeg pristupa
ne bi bilo moguće. Velike organizacije imaju profesionalno obučeno osoblje
koje centralizovano upravlja funkcijama ljudskih resursa. U manjim organizacijama,
sa ograničenim resursima, menadžment ljudskim resursima može biti jedan
od mnogih šešira koje nosi glavna izvršna osoba u organizaciji.
Nevladine i organizacije osnovane u zajednici se također razlikuju od
većine javnih i privatnih organizacija, po načinu na koji angažuju volontere,
odnosno one pojedince koji bez naknade doniraju svoje vrijeme i stručnost
kako bi pomogli organizaciji u ispunjenju njene misije u zajednici. Volonteri
su za mnoge NVO-e/CBO-e najznačajniji ljudski resurs. Oni takođe predstavljaju
jedinstveni izazov u menadžmentu. Na primjer, mnoge NVO zapošljavaju koordinatora
za volontere na puno radno vrijeme, koji direktno radi sa glavnim izvršnim
službenikom organizacije. Na ovoj ključnoj poziciji, koordinator za volontere
je u stanju da rasporedi volontere na značajnije poslove, kao ravnopravne
partnere plaćenom osoblju u ispunjavanju ciljeva organizacije.
Primjer politika o upravljanju volonterima
1. Koordinator za volontere ima primarnu odgovornost za planiranje efektivnog
rasporeda volontera unutar organizacije, za pomoć osoblju u identifikaciji
produktivnih i kreativnih uloga volontera, za regrutovanje odgovarajućih
volontera i za praćenje i procjenu doprinosa volontera organizaciji.
2. Volonteri se regrutuju na osnovu njihovog interesa za specifičnu aktivnost
organizacije, ili uopšte za volontiranje, a odabiru se zbog njihove prikladnosti
za obavljanje određenih zadataka bez diskriminacije u smislu pola, dobi,
rase, etničkog porijekla, ili drugih uslova.
3. Volonteri se postavljaju na pozicije koje odgovaraju njihovim interesima
i sposobnostima i zahtjevima te pozicije. Ni jedan volonter se neće angažovati
“tek toliko da se nešto radi”, niti će ijedan posao biti povjeren volonteru
koji nije kvalifikovan, ili zainteresovan.
4. Volonteri dobijaju opštu orjentaciju o prirodi i svrsi organizacije
i specifičnu orjentaciju o svrsi i zahtjevima pozicije koja im se dodjeljuje.
5. Volonteri će dobiti specifičnu obuku za određeni posao, kako bi im
se pružilo znanje i vještine za obavljanje njihovih volonterskih zadataka.
Vrijeme potrebno za obuku odgovara kompleksnosti i zahtjevima pozicije
i sposobnostima volontera.
6. Svaki volonter ima supervizora koji je odgovoran za svakodnevni menadžment
i usmjeravanje, koje uključuje i dodjelu odgovarajućih zadataka, nuđenje
neophodnih konsultacija i podrške, i pružanje povratnih komentara o načinu
rada. Supervizor takođe može biti volonter.
7. Volonterima se mogu nadoknaditi razumni troškovi koji su se javili
za vrijeme obavljanja poslova za organizaciju.
8. Članovi osoblja se podstiču da poduzimaju odgovarajuće metode u priznavanju
rada sa volonterima koje mogu biti od jednostavnog “hvala” do uključivanja
volontera, kao potpunih učesnika u donošenju odluka i sprovedbi projekata
koji ih uključuju.
9. Volonteri se ohrabruju da tokom rada u organizaciji razvijaju svoje
vještine, i da im se pruži pomoć u njihovom unapređenju na nove volonterske
poslove ili u dodjeli dodatnih odgovornosti.
Osnovne funkcije i zadaci menadžementa ljudskim resursima
U središtu svakog efektivnog sistema menadžmenta ljudskim resursima,
bilo da je to NVO, lokalna vlast, ili privatna organizacija, je skup zadataka
menadžmenta. Ovi zadaci se moraju djelotvorno izvršavati da bi obezbijedili
i podsticali plaćeno osoblje i volontere u organizaciji da uspješno rade
i da budu u organizaciji duže vrijeme.
FUNKCIJE ZADACI
Regrutovanje i zapošljavanje
Uspostavljene su procedure za regrutovanje osoba za popunu slobodnih mjesta,
za odabir najbolje kvalifikovanih osoba u skladu sa važećim kriterijima,
i za orjentaciju novih uposlenika i volontera.
Plate i naknade
Pripremljeni su opisi poslova za sve pozicije, određene su plate za poslove
prema njihovoj vrijednosti za organizaciju i prema sličnim poslovima na
tržištu rada, a paket beneficija za uposlene je sačinjen u skladu sa trenutnom
praksom.
Motivacija uposlenika
Strategije za motivaciju i podršku su kreirane kako bi ohrabrile
kreativne prijedloge i inicijative i pružile uposlenicima pravu nagradu.
Upravljanje radnom snagom
Menadžeri usmjeravaju i podržavaju rad svojih podređenih, mijenjajući
svoje stilove prema sposobnostima i motivaciji svakog volontera i uposlenika.
Obuka i razvoj
Obuka se koristi kako bi se ispravile nepravilnosti u radu koje su rezultat
nedostatka znanja ili vještina, a rezultati se vrednuju prema planiranim
poboljšanjima u radu.
Obuka je takođe važna strategija za lični i profesionalni razvoj.
Revizijaposlovanja/rada
Uspostavljeni su standardi koji se koriste za mjerenje poslovanja/rada
volontera i uposlenika, a o rezultatima se otvoreno diskutuje i koriste
se kako bi se definisala zajednička očekivanja u budućem radu.
Disciplina i otkaz
Uspostavljen je proces za disciplinsko sankcionisanje
volontera i uposlenika koji nisu radili na zadovoljavajući način, i njhov
otkaz, kada druge mjere nisu imale uspjeha.
Osnove politika za menadžment ljudskih resursa
Menadžment ljudskim resursima treba biti zasnovan na setu politika koje
pojašnjavaju operativnu filozofiju organizacije prema svojim uposlenicima.
Politike mogu odražavati zakonske zahtjeve koje uspostavlja javna insitucija;
pozicije koje preuzima upravni odbor ukoliko NVO ili druga organizacija
ima uspostavljeno takvo tijelo; ili standarde koje definiše menadžment.
Ili se one mogu razvijati iz mandata koje nameće viši autoritet ili kroz
pregovore sa moćnim akterima, kao što su predstavnici glavnog izvora finansiranja
ili radničke organizacije.
Iako politike menadžmenta ljudskih resursa najčešće rezultiraju iz odluka
koje donose drugi, njihova primjena je obično odgovornost direktnog supervizora
zaduženog za volontere ili uposlenike. Uloga glavnog izvršnog službenika,
ili glavnog službenika za ljudske resurse, ukoliko organizacija ima takvu
poziciju jeste da:
1) razvija politike i smijernice o tome kako se u organizaciji mogu
izvršavati zadaci u vezi sa upravljanjem ljudskim resursima;
2) prati način na koji se oni sprovode.
Mada sve ovo zvuči veoma formalno, politike organizacije mogu nastati
iz prakse, a da nikada nisu napisane. Često čujemo izjavu: “To je
naša politika”, kada neko traži pojašnjenje za način na koji se rade
neke stvari u organizaciji. Formalne pisane politike, kojima se podržava
praksa mogu, a i ne moraju biti napisane. I pored toga, mnogi pojedinci
će prihvatiti takvo objašnjenje.
Mada su politike važne za djelotvorno upravljanje ljudskim resursima,
one takođe mogu postati problematične ako se, s vremena na vrijeme, ne
revidiraju kako bi se vidjelo da li su one još uvijek relevantne i primjenljive.
Politike takođe trebaju biti fleksibilne kako bi se prilagođavale promjenama
koje se dešavaju u okruženju u kojem organizacija djeluje.
Politike su formalne izjave namjere, koje se kreiraju kako bi podržali
ispunjenje misije i ciljeva. U slučaju upravljanja ljudskim resursima,
to su, na primjer, izjave o pravima uposlenika i o očekivanom ponašanju.
Kada one više ne služe svojoj svrsi, treba ih napustiti, promijeniti,
kako bi se njima podržala nova stvarnost o tome kako treba i želi organizacija
da funkcioniše.
Menadžment ljudskih resursa je decentralizovana aktivnost
Čak i ako je organizacija dovoljno velika da ima službenika za ljudske
resurse, većinu zadataka za upravljanje ljudskim resursima će obavljati
menadžeri i supervizori. Rijetko službenik za ljudske resurse odlučuje
koga će uposliti, ili kome će dati otkaz, koga će unaprijediti, nagraditi,
ili prema kome će poduzeti disciplinsku mjeru, osim u svom vlastitom području.
Slično, zadatke obuke, usmjeravanja, podučavanja, i revizije rada obavljaju
supervizori i operativni menadžeri. Ovaj decentralizovani stav o upravljanju
ljudskim resursima ne umanjuje opštu odgovornost glavne izvršne osobe
za upravljanje ljudskim resursima i značaj da se ostalim menadžerima i
supervizorima pruže alati, sloboda i odgovornosti za upravljanje ljudskim
resursima unutar njihovog domena rada.
The International City/County Management Association (ICMA)
malim vladama pruža savjet kako da definišu misiju upravljanja ljudskim
resursima. Takav je savjet jednako primjenljiv na NVO i druge organizacije.
Prema ICMA, primarna misija upravljanja ljudskim resursima se treba fokusirati
na širu izjavu o politici, a ne na detaljna pravila i propise. Razlog
je jasan. Centralni tim je rijetko blizu onoga što se dešava na operativnom
nivou, da bi diktirao odgovarajuće kurseve za akciju. “Što su bliže situaciji,
menadžeri su na boljoj poziciji da odluče kako da ocijene, disciplinuju,
savjetuju, i nagrađuju uposlenike.” ICMA zaključuje da je bolje držati
menadžere odgovornima za ono što oni odluče da urade, nego ih ograničavati
sa usko definisanim kontrolama ljudskih resursa. Ponekad sistemi (organizovanja)
osoblja postaju čudovišta mikromenadžmenta koja vire iza leđa supervizora.
To nije namjera menadžmenta ljudskim resursima.
Kako se vrši usklađivanje potrebe i ponude ljudskih resursa?
Usklađivanje potreba ljudskih resursa se vrši upoređivanjem potreba
i ponude ljudskih potencijala u organizaciji, koje može rezultirati sa
dvjema mogućnostima: organizacija u budućnosti predviđa manjak ili višak
ljudi.
Prilikom planiranja vanjske ponude treba znati da na ponudu utiče više
faktora koji mogu biti lokalni, vezani za određeno područje ili regiju,
a neki globalni vezani za društvo i gospodarstvo u cjelini, te shodno
tome organizacija ih mora pratiti i poznavati. Takođe pažnja se mora obratiti
na predviđanje:
- lokalne ponude prema stručnostima i zanimanjima
- lokalne, regionalne i globalne trendove nezaposlenosti
- aktivnosti konkurenata i drugih preduzeća
- ukupnu lokalnu radnu snagu u zemlji
- obrazovne trendove
Utvrđivanje raspoloživih ljudskih resursa unutar organizacije je je veoma
važan zadatak. Ukratko to je odgovor na pitanje kakve su mogućnosti zadovoljenja
planiranih potreba postojećim ljudima. To je složen proces koji pred funkciju
ljudskih resursa manadžere postavlja niz zadataka:
- izgradnju cjelovitog informacijskog sistema ljudskih potencijala
- analizu i pregled postojećih znanja i vještina i sposobnosti zaposlenih
- izradu planova zamjena i sukcesije managera
- predviđanje unutrašnjih kretanja i tranzicije ljudskih potencijala
- analizu i predviđanje fluktuacije
Obilježja koji menadžerski posao čine specifičnim
Postoje dva pristupa kojima se objašnjavaju menadžerski posao. Prvi strukturalni
koji objašnjava managerski posao kroz zadatke i funkcije koje imaju svi
menadžeri, odnosno opšte dužnosti koje trebaju obavljati svi manadžeri.
Broj funkcija koji se vežu za manadžerski posao je različit ali se uobičajeno
ističe pet funkcija:
-Planiranje, određivanje ciljeva i zadataka i identifikacija i usmjeravanje
organizacijskih resursa.
-Organizovanje, osiguravanje djelotvornosti planova jer ih se pretvara
u konkretne zadatke
-Upravljanje ljudskim resursima, osiguranja, pribavljanje i selekcija,
razmještanje ljudi itd...
-Vođenje, uključuje uticaj komuniciranje i motivisanje drugih da obave
zadatke neophodne za postizanje organizacijskih ciljeva
-Kontrolisanje, niz međupovezanih aktivnosti i zadataka kojima se prate
rezultati i poduzimaju korektivne akcije
Drugi noviji pristup poznat je kao bihevioralni pristup, u kojem dominira
koncept menadžerskih uloga, odnosno ponašanja koji se očekuju od manadžera
u funkciji uspješnog obavljanja posla i postizanja organizacijskih ciljeva.
Menadžerske aktivnosti obilježava raznolikost, fragmentiranost, diskontinuitet
te velika kratkoća i sažetost.
Potrebne individualne osobine manadžera
Uspjeh manadžera je situacijski uslovljen i njega određuje ne samo svojstvo
situacije i manadžera nego velikim dijelom interakcija ovo dvoje u kojoj
se obično dešava proces dvosmjernog prilagođavanja. Manadžeri se prilagođavaju
situaciji ali istovremeno i djeluju na njenu promjenu, dok se istovremeno
organizacija prilagođava manadžeru. Zapravo se pokazuje da profesionalna
kompetentnost nije dovoljan iako je nužan faktor manadžerske uspješnosti,
već da uspjeh manadžera zavisi od nekih individualnih osobina koje se
ne mogu sticati putem obrazovanja ili iskustvom. Iz ovoga se vidi da je
jako teško odrediti koje su to konkretno potrebne individualne osobine
koje manadžer mora da posjeduje ali se ipak mogu svrstati u dvije kategorije:
- sposobnost i vještine (tehničke; interpersonalne; konceptualne/strateške;
dijagnostičke i analitičke; komunikacijske; političke i administrativne)
- osobine ličnosti
Postoji niz primjera disfuncionalnog i kontraproduktivnog ponašanja manadžera
vezanog za osobine ličnosti:
- Agresivan i egocentričan manadžer ima malo obzira za prava i aspiracije
drugih, iako se može činiti da je takvo ponašanje za dobrobit organizacije,
dugoročno to je loše rješenje jer je takva osoba zainteresovana samo za
sebe i takvo ponašanje je kontraprodukivno jer demotiviše i blokira saradnike.
- Manadžer koji je depresivan i bez entuzijazma djeluje demoralizirajuće
na saradnike.
- Autoritaran manadžer sa jakom potrebom za moći, dominacijom i kontrolom
drugih stvara nesigurnost i strah
- Manadžer bez samopouzdanja i sigurnosti je obično paralizovan svojom
nesposobnošću da donese odluku bez svih činjenica i bezbroj provjera.
Ovisan je o povlađivanju drugih.
- Konformnost je pogubna jer se takvi manadžeri boje sukoba mišljenja,
konflikta, pa i konstruktivnih, a to sve vodi apatiji i nezainteresovanosti
onih oko njega.
- Nesiguran i nekompetentan manager može biti pokretač neprilika i uzbuđenja,
međusobnih svađa i favorizovanja jednih na račun drugih.
Jako bitan segment osobina ličnosti jesu individualne osobine koje odvajaju
uspješne od neuspješnih manadžera. Sami vrhovni manadžeri u istraživanju
provedenog sa ciljem identifikacije činitelja njihovog uspjeha drže da
su najbitniji faktori:
-Sposobnost da se radi sa mnoštvom različitih ljudi
-Potreba da se postiže rezultat i uspjeh
-Rano dobijena ukupna odgovornost za važne zadatke
-Rano iskustvo vođstva
-Širina iskustva u mnogim funkcijama prije dobi od 35 godina
Drugo istraživanje provedeno u Britaniji na 45 vrhovnih managera sa preko
1000 zaposlenih je pokazalo da su im zajedničke sljedeće osobine:
Postignuće i ambicija - to su ambiciozni i samopouzdani
judi koji vjeruju da upravljaju svojim životom
Sposobnost da se uči iz nedaća - iskoristili su priliku
da uče iz problema i nazadovanja u svojoj karijeri
Velika posvećenost poslu - svi rade jako puno
Velike analitičke vještine rješavanja problema - imaju
sposobnost analizirati problem i naći uspješno rješenje
Izrazito umjeće rada sa ljudima - svi su svjesni da ciljeve
organizacije mogu postići samo ljudi
Visoka inventivnost - spremni su na promjene
Tipovi manadžerske motivacije
Prvi sistematski pokušaj objašnjenja managerske motivacije daje McCelland
sa saradnicima naglašavajući motiv postignuća, tj. specifičnu individualnu
tendenciju za postizanjem dobrih rezultata i uspjeha kao temeljnu pretpostavku
uspješnosti managera. Drugi važan motiv je potreba za moći. Oba ova motiva
i potrebe se ovdje ne koriste u zančenju diktatorskog ponašanja (jer oba
ova motiva uključuju i određene opasnosti) nego u smislu da se bude jak
i uticajan, odnosno utiče na ponašanje drugih ljudi. Ona se mora disciplinovati
i kontrolisati te usmjeriti na dobrobit institucije kao cjeline a ne ličnom
uzdizanju i napretku.
Na temelju dominantne potrebe koja daje opšti ton manadžerskoj motivaciji
razlikujemo tri tipa manadžera:
- Afilijativni; određuje ga jako potreba za pripadanjem i dobrim odnosima
s drugima, želja da se sviđa i da ga vole. On se pokazuje kao najmanje
uspješan motivacijski tip managera. Njegovi podređeni smatraju da imaju
male osobne odgovornosti, da organizacijske procedure nisu jasne i da
imaju malo samostalnosti u svojim radnim grupama. Odluke često donose
ad- hoc i krše uobičajene procedure, što dovodi do toga da se zaposleni
osjećaju slabi, neodgovorni i bez spoznaje šta se sljedeće može dogoditi
ili pa čak i šta trebaju raditi.
- Manadžeri koje motiviše potreba za moći nešto su efektniji od prvih
jer su sposobni kreirati veći osjećaj odgovornosti u svojim organizacijskim
jedinicama ali očekuju da podređeni budu lojalni i služe njima a ne instituciji
u kojoj rade. Kada takvi manageri odu sve što je dobro funcionisalo se
ruši i javlja se dezorganizacija.
- Institucionalni manadžeri su u organizacijskom smislu najkorisniji
i najuspješniji. Karkteriše ih da: vole raditi i to na metodičan način;
spremni su žrtvovati (donekle) svoje lične interese za dobrobit organizacije
kojoj služe i imaju jak osjećaj pravde (drže da oni koji ozbiljno rade
i žrtvuju se za dobrobit organizacije treba dobro i pravedno nagraditi
za njihov napor).
Metode selekcije manadžera
U selekciji managera upotrebljavaju se uz standardne metode koje su razvijene
u tu svrhu. Standardne metode selekcije managera su : profesionalna i
radna biografija, testovi intelektualnih sposobnosti, upitnici ličnosti
i interesa, projektivne tehnike, bihevioralni i situacijski intervjui,
procjene nadređenih i kolega. Specifične metode selekcije mangera su situacijski
testovi i postupci procjene individualnih potencijala.
Standardne metode
Profesionalna i radna biografija
Veoma je važna pri izboru manadžera, ima značajnu prognostičku valjanost.
Pokazuje se da su uspješni manadžeri bili uspješni studenti, koristili
se prilikama da rukovode, kao ličnosti su snažni, dominantni, sigurni
i pouzdani.
Testovi intelektulnih sposobnosti
Procjenjuju intelektualne sposobnosti manadžera, iako nemaju «očiglednu
valjanost» imaju visoku prognostiku za obavljanje manadžerskog posla ali
i gotovo svih kompleksnijih poslova u organizacijama. Jedan od problema
prilikom primjene ovakvih testova je nespremnost manadžera da ih prihvate
i ispunjavaju jer se to katkad doživljava kao napad ili uvreda.
Upitnici ličnosti
Mnogi od postojećih upitnika nastoje ispitati stavove i neke oblike ponašanja
koje se temelje na karakteristikama ličnosti, ali i nekim vještinama stečenim
kroz iskustvo, kao npr. priznavanje vlastitih nedostataka, vođenje, itd...
Često su predmet ispitivanja pri procjeni manadžerskih potencijala tolerancije
na stres, interpersonalne vještine itd...
Intervju
S obzirom na prirodu i sadržaj intervjua po pravilu se za kandidate s
prethodnim iskustvom u manadžerskom poslu upotrebljavaju bihevioralni
intervjui a za one bez iskustva situacijski intervjui. Ideja i jednih
i drugih je procijeniti ponašanje u stvarnosti (prošloj) i hipotetskoj
radnoj situaciji. Naglasak je na tome da se kroz niz razrađenih scenarija
utvrde vještine identifikacije i analize problema, nalaženja i primjene
rješenja, odlučivanja, upravljanja konfliktima, komuniciranja itd...
Procjene kolega i nadređenih
Procjena kolega može davati relevantne informacije o ponašanju i uspješnosti
nekog kandidata za manadžersku poziciju u prethodnom poslu u nizu važnih
dimenzija: saradnji, timskoj orjentaciji, kreativnosti, inicijativnosti
i uopšteno u onome što se naziva vođstvene vještine. Takođe sastavni dio
manadžerskog izbora je procjena i prijedlog manadžera. Manadžeri koji
dobro znaju zahtjeve budućeg posla mogu bit vrlo važan izvor informacija
o podobnosti potencijalnih kandidata za te pozicije.
Specifične metode
Situacijski testovi
Situacijski testovi označavaju selekcijsku tehniku koja se temelji na
simulaciji radnih situacija i problema koji se u njima javljaju. Cilj
je procijeniti sposobnost kandidata da nešto može da uradi a ne da nešto
zna uraditi. Dvije su osnovne vrste situacijskih testova- individualni
i grupni:
Individualni situacijski testovi
Putem posmatrnja ponašanja kandidata pri individualnom rješavanju zadanih
problema ili obavljanju nekih aktivnosti koji su sastavni dio posla za
koji konkuriše procjenjuju se individualne osobine ili karakteristike
ponašanja relevantne za uspjeh u poslu.
Test managerske košare je jedan od najpopularnijih testova ove vrste
i uz pomoć njega se procjenjuju sljedeće osobine: usmene i pismene komunikacije,
samopouzdanje, odlučivanje, planiranje i organizovanje posla, stvaranje
autoriteta i preuzimanje rizika. Smatra se naročito pogodnim za tzv. administrativne
vještine.
Individualna prezentacija se koristi za provjeru vještine prezentovanja.
Rješavanje problema, putem ovog testa se nastoji vidjeti sposobnost kandidata
za rješavanje problema i nastoje se utvrditi analitičke sposobnosti, rješavanje
problema, samopouzdanje, preuzimanje rizika, komunikacijske vještine i
uvjerljivost.
Grupni situacijski testovi
Svrha grupnih situacijskih testova je ocjenjivati ponašanje kandidata
u grupi i kroz to procjenjivati neke individualne karakteristike. Obično
se upotrebljavaju dva tipa testova, grupne rasprave bez vođe i menadžerske
igre.
Grupne rasprave bez vođe je česta tehnika rješavanja problema u grupama
od 5-6 kandidata za menadžersku poziciju bez unaprijed određenog vođe.
Kandidati se procjenjuju po sljedećim osobinama: agresivnost, uvjerljivost,
verbalne komunikacije, samopuzdanja, interpersonalne i vođstvene vještine,
srdnja itd...
Manadžerske igre su vrsta testa gdje 5-6 kandidata dobija realan poslovni
problem koji trebaju riješiti. Problemi mogu biti jednostavni ili kompleksni.
Ocjenjuju se osobine kao i kod prethodne metode.
Centri procjene individualnih potencijala
Ovo je naziv za kompleksnu tehniku i intenzivni proces upotrebe različitih
aktivnosti i metoda u uslovima u kojima kandidat i ocjenjivač mogu nesmetano
raditi bez ometanja dva ili tri dana pri čemu mjesto nije uopšte važno.
Danas je ovo standardna selekcijska tehnika u različitim organizacijskim
uslovima. Smatra se i veoma uspješnom razvojnom tehnikom jer pruža djelotvornu
povratnu informaciju o snagama, slabostima i vještinama učesnika.
Literatura:
1. Drucker, Peter F. Managing the Non-Profit Organisation: Practices
and Principles (New York: HarperCollins, 1992
2. McCurley, Steve i Rick Lynch Volunteer Management: Mobilising all
the Resources of the Community (Downers Grove, IL: Heritage Arts Publishing,
1996).
3. Tompkins, Jonathan and Aleksandra Stapcznyski, “Planning and Paying
for Work Done” in Human Resource Management in Local Government: An
Essential Guide (Washington, DC: International City/County Management
Association, 1999)
4. Visconti, Ron and Richard Stiller, Rightful Termination: Avoiding
Litigation (Menlo Park, Ca.: Crisp Publications, Inc. 1994), str.38.
5. Brownstein, Marty, Handling the Difficult Employee (Menlo Park Ca:
Crisp Publications, Inc., 1993), str.23.
6. Hickman, Craig. Mind of the Manager, Soul of a Leader. New York:
John Wiley and Sons, 1992. str. 99.
7. Bradford, David and Allan Cohen. Power Up: Transforming Organisations
Through Shared Leadership, New York: John Wiley and Sons, 1998. P. xvi.
8. Meredith, Judith. Lobbying on a Shoestring. Boston: Massachusetts
Continuing Legal Education, 1989. str. 2-4.
PROČITAJ
/ PREUZMI I DRUGE SEMINARSKE RADOVE IZ OBLASTI:
|
|
preuzmi
seminarski rad u wordu » » »
Besplatni Seminarski
Radovi
SEMINARSKI RAD
|