СЕМИНАРСКИ РАД ИЗ ЉУДСКИХ РЕСУРСА
|
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
Мотивација запосленихУправљање и развој људских ресурса постаје све значајније због новог места и улоге човека у свим друштвеним процесима и у њиховом управљању. Мотивација запослених постаје темељ савременог менаџмента људских ресурса јер се једино изградњом квалитетног мотивацијског система може помоћи организацији да повећа своју конкурентску способност и вредност. Досадашњи концепт мотивацијских техника је недовољно флексибила, па је потребно развити и увести нове, које ће својом разноврсношћу довести до високе мотивисаности и задовољства запослених чиме ће се истовремено остварити успешно пословање. Применом научних достигнућа на подручју мотивације може се знатно допринети повећању мотивације и задовољства запослених. Мотивација запослених није само психолошки и социолошки проблем рада и радног понашања. Узрок одређеног понашања човека је унутрашњи психолошки покретач који га тера на неку активност, па учинак појединца не зависи само од његове способности већ и од његове мотивације. Задатак менаџера је да схвати људску сложеност, мотивацијске теорије и да у зависности од околине изабере и примени материјалне и нематеријалне мотивацијске технике. 1. Дефинисање појмоваДа би се процес мотивације за рад лакше и обухватније схватио и анализирао потребно је пре свега дефинисати основне појмове : појaм мотива, процеса мотивације и мотивације за рад. Постоје различита схватања појма мотива, а једно од најчешћих мотиве
дефинише као унутрашњу покретачку снагу човека која подстиче и усмерава
његово понашање. Мотиви се често поистовећују са потребама,
ставовима, интересима, циљевима. У основи сваког
мотивисаног понашања стоји потреба које човек постаје свестан и чијем
задовољењу тежи. 1.1 МотиваториМотиватори су ситуације и средства којима се активирају
или заустављају одређене активности. Они не изазивају неку активност
већ је само активирају и усмере. Дакле, они нису узрочници активности
него њени подстрекачи и охрабривачи. Потребе постоје и без мотиватора,
али је заинтересованост за њихово задовољавање недовољна. Деловање мотиватора
појачава те потребе. Често се не прави довољна разлика између мотива и
мотиватора иако је реч о појмовима различитог значења. Мотиви су потребе,
а мотиватори су средства за задовољење тих потреба. 2. Развој теорије мотивацијеОрганизацијска искуства још од далеке прошлости показују да су рад, борба или други облици понашања припадника организација покретани врло разноврсним мотивима. Велике војсковође разних времена, као и велики предузетници, знали су да њихове следбенке некад покреће страх, а некад нада, некад опипљива материјална корист, а некад саосећање или осећај припадности, једном дубока сумња, а други пут вера у успех или победу. Ипак, у појединим периодима и појединим врстама организација пренаглашавана је вредност једних мотива на рачун других, обично у функцији неке идеолошке оријентације, организацијске доктрине или пословне филозофије. Тако је у првим деценијама 20. века, у оквиру учења о научној организацији рада, преовладавало становиште да је најмљени индустријски радник мотивисан искључиво зарадом, односно, платом. Тај концепт радника као економског човека је сепаратизовао економску мотивацију запослених у радним организацијама од осталих аспеката мотивације, који су се испољавали у њиховом породичном животу и другим приватним сферама. Оснивач ове, класичне теорије организације, сматра се F.W.Taylor. Класична теорија организације у вези са мотивацијом предвиђа да уколико се радницима понуди материјални стимуланс, онда ће га они изабрати као средство за повећање производње и продуктивности рада. Истраживања која су извели Elton Mejo, Fric Retlisberger, i Vilijem Dikson у фабрици Hotorn, Western electrick company, близу Чикага у многоме су оспорили класичну теорију организације. Ова теорија носи назив неокласична теорија организације и почела је так ошто је серија Hotorn студија открила мотивациону снагу људских односа. Ове студије су почеле експерименталним истраживањем утицаја радних услова, дужине радног дана, броја и дужине пауза у раду, и сличних чинилаца, на продуктивност. Из резулата овог истраживања произилази да упослени ускалђују свој рад и понашање у организацији пре са социјалном средином него са физичким условима, односно, да мотивација за рад у савременим организацијама зависи чешће од социјалних потреба него од економских. Стварајући теорију X и теорију Y, McGregor је покушао да избегне недостатке класичне и неокласичне теорије и да их међусобно помири. Теорија X креће од тога да је просечан човек по природи лењ, без амбиција, не воли одговорност, егоцентричан је, равнодушан је у односу на циљеве организације, лаковеран је, не много паметан, супротставља се променама, лако га импресионирају демагози, док по теорији Y људи су мотивисани, имају могућност развоја, способност да преузму одговорност и усмере своје понашање према циљевима организације. Имајући у виду концепт теорије Y и теорије X уочава се исти циљ а то је мотивисање људи на постизање циљева организације. Разлика је што теорија Y то чини на много хуманији начин уз много веће уважавање личности радника, док теорија X постизање циљева врши уз спољну контролу људског понашања и примењује принуду као мотивациону технику. Теорија Y се доста ослања на самосвест, самоконтролу, самокритичност и самоодговорност. Теорију хијерархије потеба и мотива дао је Abraham Maslov, а касније је из ове теорије изведена Aldeferova ERG теорија. По Маслову, поједини поступци и целина понашања сваког човека мотивисани су његовом тежњом да задовољи неке своје потребе. Мотиви или „покретачи“ људског понашања повезани су са потребама по принципу хомеостазе. То значи да нека љуска потреба не делује увек, већ само онда кад је незадовољена и само у оној меери у којој није задовољена. Важно је уочити да су само незадовољене људске потребе мотиватори, тј. покретачи одговарајућег понашања. Чим је нека потреба задовољена, она губи своју покретачку моћ. Ако је потреба делимично задовољена, одговарајући мотив је делимични ослабљен. У Масловљевом мотивационом моделу, основне људске потребе сврстане су у следеће групе : • елементарне физичке и физиолошке потребе Ниже потребе – почев од физиолошких и потребе за сигурношћу имају јаче
мотивационо дејство од виших потреба. Мотивационо дејство сваке следеће
више групе потреба долази до изражаја пошто се претходно задовоље ниже
групе потреба. За менаџера практичара овде је најважније да се уочи однос између мотива заснованих на задовољењу егзистенцијалних потреба (физиолошке и потребе сигурности), мотива заснованих на задовољењу социјалних потреба (мотива поштовања,припадања, пријатељства и љубави) и мотива заснованих на задовољењу развојних ,односно, его потреба (самоактуализације или самопотврђивања). Овакво редуковање Масловљевог модела на само три нивоа представља модификацију коју је направио Алдерфер и која је позната као ERG (Existence, Relateduess, Growth) теорија. Поред смањивања броја нивоа од пет на три, у ERG моделу однос између појединих нивоа није безусловно хијерархијски. У условима незадовољења развојних потреба (G) мотивација се враћа на ниво социјалних потреба, односно, потреба у односима са другима (R), а у случају фрустрираности при покушају задовољења на том нивоу долази до регресије на ниво етзистенцијалних потреба (E). Оваква реверзибилност основне хијерархије не важи на првом нивоу, јер немогућност задовољења егзистенцијалних потреба не доводи до померања мотивације на неки други ниво, већ повећава мотивациону снагу тих истих потреба. Творац мотивационе теорије два фактора, Hercberg, покушао је
да одговори на питање : „Шта људи желе од свог посла?“. Да би дошао до
одговора приступио је истраживачком пројекту у коме је учествовало више
хиљада запослених. Суштина мотивационе теорије два фактора чини покушај
да се сви релевантни фактори мотивације и задовољстава, односно, незадовољстава
послом, групишу у две групе. У прву групу сврстани су фактори који отклањају
незадовољство , односно, фактори који изазивају задовољство (успех на
послу, постигнути резултати рада, признања, напредовања, оспособљавање
за сложеније и одговорније послове и други). Неклико сродних мотивационих теорија насталих током шездесетих и током седамдесетих, означава се заједничим именом теорије размене. Заснивају се на принципу социјалне размене, по коме појединац са организацијом, упрошћено речено размењује свој рад за зараду, односно, новчану накнаду. Упослени појединац је при том мотивисан да постигне и одржи такву размену која ће се одвијати у његову корист, а не на његову штету. Мотивација по принципу социјалне размене је слична мотивацији по концепцији економског човека у класичној теорији мотивације, али се разликује од ње по томе што уважава околност да појединац у организацији опажа свој рад и своју зараду не на основу објективно утврђених чињеница, већ кроз социјалну интеракцију са другим особама и користећи се њиховим, такође, субјективним опажањима. Вероватно најзначајнија међу теоријама размене је теорија праведности , коју је развио J.Stacy Adams. Teoрија правичности подразумева подједнак однос према члановима организације. То значи да појединци за исти рад очекују исту плату. J.Stacy Adams је установио да у околностима када менаџер не третира запослене на исти начин долази до тога да ће појединац или променити посао или улагати мање напора да га обави. Садржаји размене у овој теорији су улагања или инвестирања и добијања , добитак или исходи. Ако су добијања, исходи или награде праведни у односу на улагања, онда појединац то доживљава као поштен однос организације према њему. Мотивација у овом моделу произилази из задовољења, односно, незадовољења потребе појединца да у својој организацији буде поштено третиран. Ситуација праведности или доживљавање поштеног третмана јавља се када је : сопствена добит =
добит друге особе Случајеви у којима нема овакве једнакости, иста особа ће доживљавати као ситуацију неправедности, па ће тада бити мотивисан на понашања која би могла успоставити једнакост датих релација. У принципу има шест метода разрешења неправедности или шест алтернативних поступака мотивисаних ситуацијама неправедности : 1. промена улагања; У случају да компарација резултира доживљајем неправедности, особа чију мотивацију посматрамо биће мотивисана за једну од шест наведених понашања, зависно од ситуације и у складу са принципом да максимизира своју зараду уз минимизирање напора којим се плаћа. Правичност је основ постојаних односа и поверења међу запосленима. Она је основ за ефикасну мотивисаност и више економске перформансе за организациону културу у којој се рад вреднује и награђује сходно његовим ефектима. Она „производи“ адекватну сатисфакцију и очекивано понашање појединаца. Супротно, уочена неправда „производи“ незадовољство и изазива понашање које је усмерено на њено отклањање. Она погодује колизијама и притисцима, апатији, индиферентности и социјалним интеракцијама које нису у функцији рационалног рада и ефикасности. Дихотома организациона структура, са привилегованим и фаворизованим појединцима, пати од тзв.компаративног синдрома и „деструктивних вредности“, које директно утичу на ефикасност и пребацивање одговорности са једних на друге. Систем двојаких стандарда и процена може временом да се институционализује, да постане пракса, па је неопходно да се уведе арбитража од стране виших менаџерских нивоа, како би се „пеглале“ примећене неправичности и успоставила равнотежа рад-награда. Извори неправичности могу да буду различити, али су пре свега последица дефектности у опису посла и процени обима и тежине захтева које посао поставља извршиоцу. Објективизирање захтева посла и његовог места у односу на друге послове корисно је за самеравање учинака и правилно плаћање. Goal setting теоријa мотивацијe првенствено се заснива на постављању специфичних циљева који морају бити јасни и изазовни али и достижни. Полазни модел мотивације постављањем циљева укључивао је само два најбитнија обележја циља : тежина циља и специфичност циља. Та два обележја циља су мерљиве ( или проценљиве ) варијабле , које према бројним истраживањима пресудно утичу на мотивисаност у радном понашању, односно, на његов исход тј. учинак. Оба ова фактора задржала су своју доминантност и у касније развијеном сложенијем моделу мотивације постављањем циљева. Мотивациони смисао фактора тежине циља сродан је смислу нивоа аспирације, мада се у случају аспирације ради о субјективној варијабли, док је тежина циља ситуациона варијабла. Тежина циља (задатка) као и ниво аспирације, није у линеарној колерацији са јачином мотива. Као што сувише ниске и сувише високе аспирације подједнако демотивишу, тако и сувише лаки подједнако са сувише тешким задацима такође демотивишу. Позитивна линеарна колерација између тежине циља и јачине мотива постоји само између тих крајности : тежи задатак мобилише и подстиче на већа залагања. Специфичност циља представља степен његове конкретизованости која мотивише повећано залагање за његово остварење. Повећање специфичности циља углавном се односи на његово квантификовање у погледу темпа и рокова, показатеља квалитета и квантитета, у погледу трошкова и цена, задовољства клијената и продаје и слично томе. Битно је, дакле, да уместо уопштених циљева буду дате њихове конкретизације. Повећање специфичности циља могуће је и дефинисањем етапних и компонентних циљева тј. подциљева по фазама и сегментима. Циљем усмерено залагање условљено је са још два додатна чиниоца. Један је прихваћеност циља и односи се на то у којој мери радник прихвата остварење постављеног циља као своју обавезу, а други је преданост циљу и представља стрепен личне заинтересованости за постављени циљ. Теорија постављања циља полази од становишта да циљ треба поставити и „управљати се према њему“. Циљ заправо одређује правац људима којим „иду“ и раде. Он подстиче на перформансе и задовољство радом. Да би испунио такву мисију, неопходно је да менаџер успешно делује у постављању циљева и да обезбеди извесну партиципацију чланова организације. Циљеви на неки начин удружују напоре запослених и повезују концепт деловања менаџера са улогама појединаца на различитим нивоима организације.
• поставити изазовне циљеве: • поставити прихватљиве и обавезујуће циљеве: • разјашњење приоритета циљева: • за остварене циљеве треба дати награду: Најпотпунију и нај убедљивију инструменталну теорију мотивације дао је Врум која је позната као теорија очекивања преференције – теорије очекивања. Основне варијабле Врумовог модела су : валенца, очекивање и исход. Валенца је по њему, привлачност индивидуе према одређеном циљу, исходу. Валенца може да варира, може бити позитивно валентна, да има нулту вредност и да има негативну валенцу. Очекивање је кључни појам и Врум га схвата као уверење појединца да је један одређени циљ нужан и довољан услов за постизање другог, за њега важнијег циља. Привлачност једног циља за одређену индивидуу зависи од тога у којој мери тај циљ и остали који се насљањају на њега пружају могућност достизања, за индивидуу, крајњег, правог циља. По тој теорији мотивациона сила или напор је мултипликативна функција очекивања или веровања коју појединци имају у погледу будућих исхода, помножена вредношћу коју појединац придаје тим исходима. То приказујемо следећом формулом : М= N – O * V где је : Уколоко је једна од дате три величине мала и сама мотивациона сила ће
бити мала, а у колико је валенца негативна и сама мотивациона сила ће
бити негативна. Овај модел најчешће је примењиван за објашњење задовољства
послом. - очекивање: појединац верује да ће марљив рад имати за резултат
жељени ниво перформанси /напор-очекивана перформанса), Менаџери треба да настоје да максимирају очекиване инструменте и мере вредности. То може да се постигне стварањем радних услова који мотивишуће делују на појединце при извршавању организационих задатака и ради остваривања великих плата, односно надокнада за рад. Теорија равнотеже изворе мотивације налази у сталном настојању личности да успостави равнотежу и то како у оквиру унутрашњих елемената тако и са организацијом у којој се посао обавља. Основа ове теорије је хомеостатички принцип непрекидног одржавања физиолошке равнотеже у организму. На овом принципу настале су бројне теорије. Најстарије међу њима су : Хајдерова теорија равнотеже и Фестингерова теорија когнитивне дисонанце. Те концепције су биле основа за настанак бројних модела различитих схватања мотивације за рад. Постоји још читав низ теорија мотивације , а поменућемо : мотивациона
теорија сопствене успешности која каже да је појединац у толико више мотивисан
за одређеним циљем уколико више верује да је способан и да има енергије
за постизање циља; атрибуциона теорија мотивације, Фрица Хајдера, која
се у суштини бави утицајем личне перцепције на интерперсонално понашање. Постоје четири основне стратегије појачавања: Најважнију улогу у пракси менаџмента има стратегија позитивног појачавања
која се своди на: Управљање процесом мотивисања представља сложен задатак менаџмента, који подразумева познавање и разумевање различитих фактора психосоцијалне природе и екстерног окружења, који детерминишу и условљавају понашање појединаца и организације. Кључни фактори у управљању мотивационом динамиком су индивидуалне способности појединаца и њихова спремност да учине напоре ради постизања циља; награде и накнаде за постигнуте перформансе и сатисфакција, као психолошко очекиване од рада. Улога менаџмента своди се на стварање потребних организационих услова, на селекцију појединаца и њихово распоређивање у складу са потребама задатака: на процену перформанси у давању награда за остварене резултате. Систем плаћања представља значајно средство за јачање мотивационох елемената ако је заснован на правичности, јасним критеријумима, ако је једноставан и унапред познат запосленима. У њега треба да буду уграђене различите основе за обрачун и исплату плата, као што су накнаде за уштеде, продуктивнији рад, иновације, креативност и друго. Он треба да стимулише запослене њиховим учешћем у профиту, власништву и одговорности за успех предузећа. 3. Подстицање успешности на радуПодстицање успешности на раду укључује активности мотивације, креативности
и оцењивања успешности. Мотивација за рад је доминантан проблем у подручју
менаџмента људских ресурса. Један од најбитнијих стратегијских задатака
менаџмента је успешно управљање људским ресурсима и у том контексту изградња
комплетног мотивацијског плана. 4. Употреба мотивацијских техникаС обзиром на резултате бројних истраживања и на искуства долази се до
закључка да нема универзалног решења у изради мотивацијског плана предузећа,
већ он зависи од политике појединачне организације и специфичних решења. 4.1. Материјалне компензацијеАдекватно материјално награђивање чини базу на коју треба дограђивати
мотивацијске утицаје да би дошло до повећања укупног мотивацијског потенцијала.
Материјалне компензације су неопходне али нису довољне за развијање мотивацијске
основе разноврсног понашања у предузећу. У развијеним земљама све важније
место заузимају нематеријалне компензације. Постоје правила којих би се
менаџери требали придржавати у изради мотивацијског плана : 4.2. Плата као фактор мотивацијеНовац је најстарији и најуниверазалнији начин мотивисања за рад, али
и један од најзначајнијих проблема због великог утицаја који има на рад
и односе на раду. Ако се плата постави у непосредну функцију повећања
производности рада долази се до чињенице да свако повећање плате не води
и повећању производности. 1. материјалне награде морају бити повезане са показатељима радног
учинка на које појединац може утицати Материјалне надокнаде се јављају у три облика : Плата се састоји од пет основних компоненти : основна плата, стимулативни део плате, додаци, надокнаде и удео у добити. Основна плата се обично утврђује помоћу поступка вредновања посла који
се наставља на анализу посла и њене резултате – опис посла и његову спецификацију. Додаци на плату се запосленима исплаћују за рад под одређеним условима који могу имати штетне последице за појединца: • додатак за рад у сменама Удео у добити пре свега се користи како би се повећао интерес запослених
за успешност пословања предузећа, како би се смањила флуктуација запослених,
побољшали социјални односи у предузећу,тј. ради бољег и успешнијег пословања.
• систем индиректног удела у добити Политика управљања платама треба да дефинише висину плате, структуру
плате, део плате који зависи од учинка, утицај тржишне политике плата,
праведност и контролу. Приликом разматрања платног система мора се узети
у обзир материјални аспект мотивације,тј. да ће људи свој рад продати
ономе ко најбоље плати. Поред цене продаје рада важан је и статус рада,
имиџ предузећа, сталност запослења, повољна радна средина, удаљеност радног
места од места становања. 4.3. Нематеријалне компемзацијеСистем мотивације запослених поред материјалних компензација мора да
обухвати и нематеријалне да би задовољио разноврсне људске потребе. С
обзиром да постоје и нематеријалне потребе,тј. социолошке и психолошке
неопходно је систем материјалне стимулације допунити механизмима који
указују на значај сваког појединца за предузеће и његов индивидуални допринос.
Стога је потребно проширити мотивацијску основу системом групног награђивања
који осим материјалних компензација укључује и остале факторе мотивације
попут партиципације у постављању циљева и одлучивању, аутономност и одговорност,
обликовање послова, флексибилно радно време, итд. • Препознати појединачне разлике у ставовима, потребама запослених 5. Вођење кроз мотивисањеЛидери имају значајну улогу
у мотивисању запослених, тј.подстицања да појачају своје напоре у извршавању
добијених задатака. Да би тај напор дошао до изражаја, неопходно је створити
одговарајуће радне услове који су прихватљиви, инспиративни и задовољавају
извесне потребе појединаца који у њима ради. Високо мотивисани појединци
остварују високе перформансе, а организација високу ефикасност, којом
појачава своју конкурентску улогу на тржишту производа и услуга. - Релевантан за појединца и организацију, За менаџмент је значајно да се процена перформанси користи као „средство“
за одмеравање награда, односно казни и као „средство“ (основа) за јачање
мотивационог процеса и задовољавање потреба појединаца и организације. - Опис посла, Потребе су најзначајнији мотивациони фактор који треба имати у виду у
раду са члановима организације. Вођење подразумева познавање врсте, обима
и ранга појединих потреба код појединаца и група које делују у оквиру
различитих социјалних интеракција. Различите врсте потреба идентификовали
су Moslow, Alderfer, Herzberg i Mc Clelland.
Један од највећих проблема мотивационих система је отпор самих радника
који често не верују у систем стимулативног награђивања, у његову објективност
и праведност. Због тога је најбитније стећи поверење запослених у систем.
Људи, њихове потребе, мотивација и задовољство треба да постану средиште
менаџмента људских ресурса, с обзиром да се схватило да људски капитал
представља главно оруђе конкурентске способности и предности на глобалном
тржишту. Постоје бројне мотивацијске технике које стоје на располагању
менаџерима. Предузећа у којима се схватило да је људски потенцијал најбитнији
чинилац успеха, успешнија су од оних предузећа у којима лоша управа још
није схватила значај људских потенцијала и мотивацијских техника. Литература
preuzmi seminarski rad u wordu » » » Besplatni Seminarski Radovi
|