|
KONKURENTSKE SNAGE – IDENTIFIKOVANJE I ANALIZA KONKURENATA
U uslovima savremenog poslovanja od ključne je važnosti da kompanija
konstantno i sa pažnjom prati promjene na tržištu, da stalno poboljšava
kvalitet rada, da prati i osluškuje šta rade i kakve poteze preduzimaju
konkurentske kompanije. Poznavanje postojeće i potencijelne konkurencije
jedna je od osnovnih pretpostavki za definisanje dobre marketing strategije
kompanije. A kvalitetna marketing strategija će svakako dosta pomoći,
a usudiću se reći i biti od presudne važnosti za ostavarivanje ciljeva
preduzeća u uslovima sve veće konkurencije na tržištu. Danas je to posebno
izraženo imajući u vidu Svjetsku ekonomsku krizu. Da bi se kompanija na
kvalitetan način suprostavila konkurentima ona mora dobro upoznati svoju
konkurenciju. Mora predvidjeti djelovanje konkurenata i brzo reagovati
na tržištu, kako ne bi došla u situaciju da je konkurenti potisnu i preteknu.
Savremeni marketing nudi rešenja i pomaže kompaniji da na najbolji način
ostvari konkurentsku prednost i obezbjedi rast i razvoj
Tema ovog seminarskog rada je: Konkurentske snage – identifikovanje i
analiza konkurenata. U daljem tekstu pisaću o tome šta je sve potrebno
u sferi marketinga da kompanija učini, kako bi se usješno iborila sa konkurencijom.
Najteži zadatak je zapravo tačno predvidjeti ono što će se dogoditi u
budućnosti ,ili bi se moglo dogoditi. To je zlatna nit oko koje koje bi
se plela marketing mreža koja bi zaštitila preduzeće i omogućila mu napredak.
Biznis je danas moderno “ratovanje”, utakmica, a pravila igre su ponekad
surova. Iako svaki tim zna pravila, i svi imaju taktiku, dober rezltat
zavisi od toga na koji način i kom momentu odigrati prave poteze.Da li
postoji sigurna luka, da li je jaka kompanija vječno sigurna i nedodirljiva,
da li i mali i veliki “igrači strahuju i osluškuju ? U daljem tekstu pojasniću
detaljnije kako se boriti sa konkurencijom, šta su to Porterove sile konkurencije,
te granski i tržišni model konkurencije. A biće riječi i o tržišnim liderima
i kako oni brane tržišno učešće, i nasuprot njima koje su to strategije
pratilaca.
KONKURENTSKE SNAGE – IDENTIFIKOVANJE I ANALIZA KONKURENATA
U savremenom poslovanju među konkurentima se sve više uvažava činjenica
da se u modernom okruženju može efikasno i efektivno poslovati, ukoliko
se strategija poslovanja usmjeri onoliko na konkurenciju koliko i na potrošače.
Konkurencija u krajnjoj liniji, na svoj način određuje i ispravnost aktivnosti
preduzeća. Kao što su : inovativna djelatnost, nivo organizovanosti, koheziona
kultura i sl. Konkurentska prednost je korist koja proističe iz konkurentske
strategije preduzeća usmjerene ka ostvarivanju profitabilnih i jakih pozicija
u odnosu na snage koje karakterišu konkurenciju u istoj djelatnosti (grupaciju
ili branšu). Zašto je potrebno toliko brinuti o konkurentima? Život bi
svakako bio mnogo lakši kada bi smo mogli jednostavno da razvijemo svoju
strategiju i da je primjenjujemo. Ali to je daleko od stvarnosti. Biznis
liči poprilično na utakmicu koja ima svoje analogije i svoj plan, što
važi za sve koji su u igri. Govorimo o jednakim šansama i time podrazumijevamo
da su svi takmičari u istoj poziciji, da imaju iste šanse i td. Na primjer
trener fubalskog tima zna da odobrena strategija traži maksimum od igrača,
ali i da računa na slabosti protivnika. Njegov plan će možda morati da
se preispita tbog izmjene igrača, promjene vremenskih uslova i slično.
Utakmica u poslovnom svijetu će se slično odraziti na poslovanje. Može
se desiti da dvije ili tri firme imaju podjednakog uspjeha u određenom
trenutku, na primjer u slučaju naglog rasta tržišta. I u takvim situacijama
poželjna je saradnja. Ali to je uglavnom bitka za potrošače i za veće
prisustvo na tržištu, bilo da je jako i stabilno ili da slabi. Tu će neko
biti dobitnik neko gubitnik, i zato je utakmica žestoka. Kada dobro znate
ko su vam konkurenti, možete da poslujete na itom tržištu, a da gotovo
nemate direktne okršaje. Kada se ozbiljno “zarati” sve strane će se naći
u teškom položaju. Jači će biti pobjednik ali oslabljen,slabije firme
možda neće ni preživjeti. Potrošači mogu kratkotrajno da imaju koristi
dok se firme bore. Ali na duže staze manji izbor u ponudi i manje nadmetanja
u tom sektoru na kraju će djelovati protiv potrošačkog interesa.
PORTEROVE SILE KONKURENCIJE
Michael Porter je identifikovao pet sila koje određuju osnovnu, dugoročnu
privlačnost tržišta ili tržišnog segmenta : Konkurenti u grani, Potencijalni
novi učesnici, Suptituti, Kupci i Dobavljači. Prijetnje koje navedene
sile nameću su sledeće :
1. Prijetnja jakog rivalstva u segmentu – segment nije
privlačan ako već obuhvata brojne, jake ili agresivne konkurente. On je
još neprivlačniji ako je stabilan ili u opadanju, ako se dodatni kapaciteti
povećavaju u velikoj mjeri, ako su fiksni troškovi visoki, ako su visoke
izlazne barijere, ili ako konkurenti imaju veliki interes da ostanu u
segmentu.
2. Prijetnja novih učesnika - privlačnost segmenta varira
shodno visini njegovih ulaznih i izlaznih barijera.. Najprivlačniji segment
je onaj u kojem su ulazne barijere visoke, a izlazne barijere niske. Mali
broj novih kompanija može da uđe u granu, a kompanije sa slabim rezulatatima
mogu lako iz nje da izađu. Kada su i ulazne i izlazne barijere visoke,
profitni potencijal je takođe visok, ali se kompanije suočavaju sa većim
rizikom, jer kompanije sa slabijim rezultatima ostaju nastavljaju da se
bore. Kada su i ulazne i izlazne barijere niske, kompanije lako mogu da
uđu napuste neku granu, a prinosi su stabilni i niski.
3. Prijetnja proizvoda suptituta – segment nije privlačan
ako postoje aktuelni ili potencijalni suptituti za proizvod. Suptituti
nameću ograničenje na cijene i profite. Kompanija mora pomno da prati
trendove cijena.
4. Prijetnja rastuće pregovaračke moći kupaca – segment
nije privlačan ako kupci posjeduju jeku ili rastuću pregovaračku snagu.
Pojava maloprodajnih giganata kao što je Wal-Mart, navela je pojedine
analitičare na zaključak da će se potencijalna profitabilnost kompanija
koje se bave proizvodima krajnje potrošnje smanjiti.
5. Prijetnja rastuće pregovaračke moći dobavljača – segment
nije privlačan ako su dobavljači kompanije u prilici da povećaju cijene
ili smanje količinu koju isporučuju. Naftne kompanije kao što su : ExxonMobil,
Shell, BP, i Chevron-Texaco zavise od količine naftnih rezervi i akcija
koje preduzimaju karteli za snadbijevanje naftom kao što je OPEC.
IDENTIFIKOVANJE KONKURENATA
Identifikovanje konkurenata za kompaniju je samo na izgled jednostavan
zadatak. Kompanija PepsiCo zna da je brend Dasani kompanije Coca Cola
glavni konkurent njenom brendu Aquafina kada je u pitanju flaširana voda.
Kompanija Citigroup zna da joj je brend Bank of America glavni konkurent
u bankarskom poslovanju i td.
Međutim obuhvatanje aktuelnih i potencijalnih konkurenata jedne kompanije
može da bude znatno širi. Osim toga ,kompaniju prije mogu ugroze novi
konkurenti i nove tehnologije prije nego aktuelni konkurenti. Treba obuhvatiti
sve konkurentske organizacije i sagledati kakvu strategiju imaju. Mnoge
poslovne organizacije previdjele su Internet pri identifikovanju svojih
najvećih konkurenata.Web sajtovi koji nude poslove, liste nekretnina i
automobila online, ugrožavaju novinska izdanja koja veliki dio sojih prihoda
ostvaruju upravo na takvoj vrsti oglasa. Poslovne organizacije koje najviše
treba da strahuju od interneta su posrednici u trgovini. Prije nekoliko
godina, lanci knjižara Barnes & Noble i Borders nadmetali su se koji
će od njih izgraditi više mega prodavnica u kojma bi kupci i ljubitelji
knjiga mogli da se zavale u udobne sofe i ispijaju kapućino. Dok su ti
lanci odlučivali o proizvodima koja će držati, Jeffrey Bezos je gradio
online carstvo pod nazivom Amazon. Njegova sajber knjižara bila je u prednosti
jer je nudila neograničen izbor kljiga, a pri tom nije imala troškove
držanja zaliha. Sada oba lanca Barnes & Noble i Borders pokušavaju
da uhvate korak i izgrade sopstvene online prodavnice.
GRANSKI I TRŽIŠNI KONCEPT KONKURENCIJE
Šta je tačno grana ? Grana je grupa kompanija koje nude proizvod ili
klasu proizvoda koji su međusobno bliski suptituti. Grane se klasifikuju
prema prema broju prodavaca; stepenu diferenciranosti proizvoda; postojanja
ili nepostojanja ulaznih i izlaznih barijera, kao i barijera mobilnosti;
strukturi troškova; stepenu vertikalne integracije; i stepenu globalizacije.
BROJ PRODAVACA I STEPEN DIFERENCIRANOSTI
Polazna tačka u opisu grane je određivanje broja prodavaca i da li je
proizvod homogen ili visoko diferenciran. Te karakteristike daju četiri
tipa strukture grane :
1. Čist monopol – samo jedna kompanija obezbjeđuje određen
proizvod ili uslugu u određenoj zemlji ili oblasti (loklna kablovska kompanija
ili kompanija za vodosnadbijevanje). Neregulisani monopolista može da
naplati visoku cijenu, može da se ne propagira ili jako malo propagira,
ili da nudi minimalnu uslugu. U koliko postoje djelimični suptituti ili
postoji izvjesna opasnost od konkurencije, monopolista može da investira
u više ulaganja i tehnologiju. Od regulisanog monopoliste zahtjeva se
da naplaćuje nižu cijenu i pruži bolji servis u skladu sa interesom javnosti.
2. Oligopol – mali broj (uglavnom) većih kompanija proizvodi
proizvode koji se kreću od visoko diferenciranih do standardizovanih.
Čist oligopol podrazumijeva nekoliko kompanija koje proizvode u osnovi
iste proizvode (nafta,čelik). Takve kompanije teško naplaćuju nešto više
od tekuće cijene. U koliko konkurenti prate cijenu i usluge, jedini način
za ostvarivanje konkurentske prednosti je kroz niže troškove.
3. Monopolistička konkurencija – mnogi konkureti su
u stanju da diferenciraju svoje ponude u cjelosti ili djelimično (restorani,
prodavnice kozmetike). Konkurenti se fokusiraju na tržišne segmente u
kojima mogu na superipran način da zadovolje potrebe kupaca i naplate
veću cijenu.
4. Čista konkurencija – mnogi konkurenti nude isti proizvod
ili uslugu (tržište akcija, običnih proizvoda). Pošto ne postoji osnov
za diferenciranje,cijene konkurenata biće iste. Nijedan konkurent neće
se propagirati ako propaganda nemože da dovede psihološkog diferenciranja,
a tom slučaju bi granu mogli opisati kao – monopolistički konkurentni.
TRŽIŠNI KONCEPT KONKURENCIJE
Na osnovu tržišnog koncepta, konkurenti su one komanije koje zadovoljavaju
istu potrebu kupaca. Na primjer kupac paketa za obradu texta zaista želi
“sposobnost pisanja“ – što je potreba koju mogu da zadovolje i olovke
,hemiske olovke, pisaće mašine. Marketari moraju da prevaziđu “marketing
miopiju“ i da prestanu sa definisanjem konkurencije korišćenjem tradicionalnih
pojmova.
Kompanija Coca Cola bila je fokusirana na svoje poslovanje sa bezalkoholnim
pićima, ali je zanemarila tržište barova u kojima se služe kafa i sokovi
od cijeđenog voća koji su na kraju ugrozili njeno poslovanje.
Tržišni koncept konkurencije otkriva širi skup aktuelnih i potencijelnih
konkurenata. Reyport i Jaworski predlažu profilisanje direktnih i indirektnih
konkurenata kompanije pomoću mapiranja koraka kupaca pri dobijanju i korišćenju
proizvoda.
Na primjeru kompanije Eastaman Kodak pojasniću mapu njenih glavnih konkurenata
u oblasti filmova za foto aparate. U centru se nalazi lista aktivnosti
potrošača : kupovina aparata, filma, fotografisanje i slično. Prvi spoljašnji
krug predstavlja listu glavnih konkurenata ove kompanije a to su kompanije
: Olympus, Fuji itd. U drugi spoljni krug spadaju indirektni konkurenti,
a to su kompanije : HP, Intel, cameraworks.com i td.
ANALIZA KONKURENCIJE
Nakon što identifikuje – prepozna svoje glavne konkurente, kompanije
mora da razmotri njihove strategije, ciljeve, snage ,i slabosti.
Strategije - Koja bi bila strategijska grupa kompanije
koja želi da uđe u granu osnovnih elektonskih uređaja? Ona pravi listu
i otkriva četiri strategijske gupe na osnovu kvaliteta proizvoda i nivoa
vertikalne integracije. Prvo visina ulaznih barijera razlikuje se za svaku
grupu, drugo ukoliko kompanija uspješno uđe u grupu, članovi te grupe
postaju njeni ključni konkurenti.
Ciljevi - Kada kompanija identifikuje svoje glavne konkurente
i njihove strategije, treba da postavi sledeće pitanje : šta svak od konkurenata
traži na tržištu ? Šta utiče na ponašanje svakog od njih ? A utiču brojni
faktori. Među njima su : veličina, istorijat, trenutni menadžment i finansijska
situacija. Ukoliko je konkurent jedna divizija neke veće kompanije, važno
je da se zna da i nju matična kompanija koristi radi rasta, profita ili
iskorišćavanja. Jedna od polaznih pretpostavki je da konkurenti teže maksimalizaciji
profita.
Međutim kompanije se razlikuju po tome koliko su im bitni kratkoročni
u odnosu na digoročne profite. Kompanija mora da prati planove expanzije
konkurenata. Potrošači mogu da imaju iskustva sa konkurentima.
Oni mogu objasniti zašto su u određenom trenutku odabrali vašu kompaniju,
a drugi radije koriste usluge vaših konkurenata.
Različiti tipovi tržišne strukture određene grupacije proizvođača temelje
se na dvije ključne dimenzije i to : Broju prodavaca (prizvođača, konkurenata)
i stepenu difernciranja na tržištu. Na ovaj način se dolazi do pet različitih
tipova strukture konkurencije u određenoj djelatnosti, koji se kreću od
monopola do potpune konkurencije. Tamo gdje postoji samo jedan proizvođač
(prodavac), tj kada se radi o monopolu, oni koji donose odluke o formiranju
cijena imaju prilično širok dijapazon mogućnosti. Ako pak ne postoji velika
mogućnost diferenciranja proizvoda, pretpostavka je da će konkurencija
cijenama biti žestoka.
Loša analiza konkurencije i posledice lošeg djelovanja možemo vidjeti
i na primjeru kompanije Hewlett – Packard. Hewlett – Packard jedna od
najpoznatijih kompanija za IT tehnologije na svijetu koju su osnovali
1939 godine Bill Hewlett i David Packard.
Postala je poznata po načinu ,uvažavanju i brizi prema zaposlenima. A
tu karakteristiju je zadržala i kada je prerasla u globalnu kompaniju.
Njeno poslovanje obuhvata više sektora , uključujući uređaje za obradu
slike, personalne računare, sisteme i servere za skladištenje podataka
i sl.. Međutim ova kompanija je upala u duboku krizu i ima sve lošije
rezultate poslovanja prije svega jer nije imala jasnu strategiju.
Kada je ova kompanija željela da poveća svoje učešće na tržištu personalnih
računara, umjesto da pažljivo izabranom i sprovedenom poslovnom i marketinškom
strategijom, sagleda i analizira svoju poziciju na tržištu, i kako da
u budućnosti maksimizira svoje tržište, ona je uradila sledeće.
Kupila je kmpaniju Compaq Computer Corporation, što je imalo za cilj da
kompaniju HP izbaci u prvi plan. Naročito u sektoru personalnih računara.
Ali to se nije dogodilo. Sa druge strane imamo kompaniju Dell koja agresivno
primjenjuje strategiju vođstva u troškovima. Ona koristi strane dobavljače
i prodaje robu direktno kupcima a ne preko kanala prodaje. Malo ulaže
u straživanje i razvoj ,svega 10 % od prodaje. Kompanija Compaq HP je
odabrala loš način da se suprostavi Dell-u, tako što se pridržavala njihovih
pravila umjesto da smisli svoja. Kompanija HP ima iam visoke fiksne troškove
profaje, više ulaže u razvoj. I rezultat svega toga je da Dell ima operativnu
maržu 8,5 %, dok marža kompanije HP iznosi svega 1,5%. Zato jeDell danas
globalni tržišni lider na tržištu personalnih računara, a kompanija HP
smjenjuje direktore i traži način da povrati stare pozicije
VELIKE KOMPANIJE NA TRŽIŠTU
Kompanije možemo da klaifikujemo prema ulogama koje one imau na ciljnim
tržištima. A ta podjela je sledeća : lider, izazivač, pratilac i nišer.
Četrdeset procenata tržišta je u rukama tržišnog lidera; sledećih 30%
posto je u rukama izazivača; zatim 20% posto u rukama pratilaca, odnosno
kompanije koja želi da održi svoje učešće i ne remeti samo tržište. Preostalih
10% je u rukama tržišnih nišera, kompanija koje su usmjerene na male tržišne
segmente na koje nijesu usmjerene veće kompanije. Mnoge grane imaju jednu
kompaniju koja je tržišni lider. Ta kompanija ima najveće tržišno učešće
na relevantnom tržišttu proizvoda i obično je ispred drugih kompanija
kada su u pitanju promjene cijena, uvođenje novih proizvoda, distributivna
pokrivenost i intezitet promocije.
Među poznatim tržišnim liderima nalaze se Microsoft (softveri), Intel
(mikroprocesori), Gotorade (energetska pića) i mnogi drugi, svako u svojoj
grani.
Ries iTrout smatraju da poznati proizvodi zauzimaju distinktivnu poziciju
u svijesti potrošača. Međutim, ako dominantna kompanija nema zakonski
monopol neće joj biti lako. Ona mora stalno da bude na oprezu. Može doći
do inovacije proizvoda , što će naškoditi lideru (digitalni mobilni telefoni
kompanija Nokia i Ericsson preuzeli su liderstvo nad analognim modelima
kompanija Motorola Dominantna kompanija može da djeluje staromodno u odnosu
na nove i živopisnije rivale. Troškovi dominantne kompanije mogu znantno
da se povećaju i ugroze njene profite ili diskontni konkurent može da
smanji cijene. Lideru su potrebne akcije na tri fronta. Prvo kompanija
mora da nađe načine da proširi ukupnu tržišnu tražnju. Drugo, kompanija
mora da odbrani svoje trenutno tržišno učešće pomoću dobrih defanzivnih
i ofanzivnih akcija. Treće kompanija može da pokuša da poveća svoje tržišno
učešće čak i ako veličina tržišta ostane ista.
ODBRANA TRŽIŠNOG UČEŠĆA
Kada pokušava da poveća ukupno tržište, dominantna kompanija mora kontinuirano
da brani svoje trenutno poslovanje. Lider je poput slona kojeg napada
roj pčela. Na primjer bezalkoholno piće Tropicana konstantno mora da bude
na oprezu i brani se od proizvoda Minute Maid (sok od narandže), baterije
Duracell moraju da se brane od baterija Energizer, kompanija Herc od rent-
a-car kmanije Avis i sl. Nekada su u pitanju domaći a nekada strani konkurenti.
Šta tržišni lider može da uradi da bi odbranio svoj teren? Najbolji odgovor
je stalna inovacija. Lider predvodi granu kada je u pitanju razvoj novg
proizvoda i usluga kupaca, efektivnost distribucije i smanjenje troškova.
On stalno povećava svoju konkurentsku snagu i vrijednost koju nudi kupcima.
Kada posmatramo zadovoljenje potreba kupaca moramo napraviti podjelu marketinga
a to je : responzivnog marketinga, anticipativnog marketinga i kreativnog
marketinga. Responzivni marketing zadovoljava postojeću potrebu, Anticipativni
razmatra potrebe koje bi mogle nastati u bližoj budućnosti, a Kreativni
marketing otkriva i proizvodi rešenja koja kupci nijesu tražili, već na
koja zainteresovano reaguju. Kompanija Sony je sinonim za kreativni marketing.
Ona je uvela mnoge nove, uspješne proizvode koje kupci nikada nijesu tražili
i za koje nijesu ni mislili da su mogući poput : vokmena, video rekorderi,
video kamerekompakt diskovi.
Čak i kada nekreće u napad, tržišni lider ne smije da ostavi nijedno krilo
na udaru. On mora pažljivo da razmotri koji tereni su bitni i koji treba
da se brane po svaku cijenu, a koji od njih mogu da se predaju. Cilj defanzivne
strategije je da se smanji vjerovatnoća napada, da se napadi preusmjere
na manje osjetljive oblasti i da se smanji njihov intezitet
ODBRANA POZICIJE
Odbrana pozicije podrazumijeva zauzimanje najpoželjnijeg tržišnog prostora
u svijesti potrošača, što brend čini gotovo neuništivim, a primjer za
to je, recimo deterdžent za pranje rublja Tajd, ili zubna pasta Crest
i slično.. Zatim imamo i bočnu odbranu. Iako je odbrana pozicije bitna,
tržišni lider takđe treba da ima straže koje će da štite prvu liniju ili
da služe kao baza za protivnapad. Na primjer brend Smirnoff kompanije
Heublein, koji je zauzimao 23% američkog tržišta votke, napadnut od strane
konkurenata sa niskom cijenom Wolfshmidt, kompanija Hublein je zapravo
povećala cijenu i više prihoda uložila u propagandu. Takođe uvela je i
par novih proizvoda, koji su bili i po nižoj cijeni od konkurentske firme
Wolfshmidt.
Odbrana iz predostrožnosti - je metod nešto agresivniji, to je napad prije
nego što neprijatelj krene u ofanzivu. Odbarna u vidu protiv napada -
znači da kada su napadnuti tržišnin lideri uglavnom reaguju protivnapadom.
Protivnapadi mogu da imaju razne forme.
U protivofanzivi, lider može da uzvrati napadaču frontalno, da udari na
njegovu bočnu poziciju, ili da ga pak opkoli. Efektivan protivnapad podrazumijeva
osvajanje glavne teritorije napadača, tako da on mora da se povuče nebi
li odbranio svoju teritoriju. Druga česta forma protiv ofanzive je zadavanje
ekonomskog ili političkog udarca. Lider to radi tako što će niže cijene
ranjivih proizvoda nadomjestiti prihodom sa profitabilnijh tržišta, ili
najavom izlaska naprednije verzije nekog proizvoda kako bi spriječio kupce
da kupuju konkurentski proizvod.
Mobilna odbrana – je vrsta odbrane lidera kada on proteže svoje područje
na nove teritorije koje mogu da posluže kao kao budući centri za defanzivu
i ofanzivu kroz proširenje i diversfikaciju tržišta. Proširenje tržišta
podrazumijeva pomjeranje fokusa sa trenutng proizvoda na generičku potrebu
o osnovi. Kompanija se upušta u istraživanje i razvoj cjelokupne tehnologije
koja je u vezi sa datom potebom Diversifikacija podrazumijeva sa druge
strane pomjeranje u nevezane industrije. Odbrana u vidu sužavanja ~ Velike
kompanije ponekad vidjevši da ne mogu da brane cijelu svoju teritoriju
pribjegavaju akciji koja se zove planirano sužavanje (strategija povlačenja).
To znači prepuštanje slabijih teritorija i raspodjela resursa na jače
teritorije.
STRATEGIJE TRŽIŠNIH PRATILACA FOLLOWERS-a
Inovator u određenoj grani snosi troškove razvoja novog proizvoda, pokretanja
njegove distribucije, kao i informisanja i edukovanja tržišta. Nagrada
za taj trud je tržišno liderstvo. Međutim, neka druga kompanija može da
se pojavi i kopira i boboljša taj proizvod. Iako ta kompanija neće prevazići
lidera, pratilac može da ostvari visoke profite jer nije imao nikakve
troškove po pitanju inovacije. Mnoge kompanije se prije opredijeljuju
da prate tržišnog lidera prije nego da ga napadaju. Postoje četiri opšte
strategije i to : Falsifikator, Kloner, Imitator i Adapter. Falsifikator
~ kopira proizvod i pakovanje lidera i obavlja prodaju na crnom tržištu
ili preko dilera koji nemaju reputaciju. Probleme sa falsifikarorima imaju
komapnije Apple Computer i Rolex. Kloner imitira proizvode, ime i pakovanje
lidera uz manje varijacije. Primjer za to je kompanija Ralcorp Holding
Inc. Imitator kopira pojedine stvari od lidera, ali održava diferenciranost
u smislu pakovanja, propagande, cijene koju naplaćuje ili lokacije. Imitator
nije na smetnji lideru sve dok ga ne napada na agresivan način. Adapter
uzima proizvode lidera i prilagođava ih ili poboljšava. Adapter može da
oluči da prodaju obavlja na drugim tržištima. Zarada pratilaca – followersa
je svakako manja od zarade lidera.. Princip praćenja tržišta često nije
zadovoljavajuća razvojna putanja.
ZAKLJUČAK
U današnjem modernom poslovanju, privredni subjekat - firma mora dobro
znati ko su joj konkurenti. Mora imati strategiju kako da im se suprostavi.
Ali ne i da zarati sa njima, jer to donosi štetu kompaniji. Troši se previše
energije, pa i u slučaju pobjede kompanija ostane vidno oslabljena. Kroz
Porterove sile konkurencije sam definisao elemente na koje bi svako preduzeće
trebalo da obrati pažnju kada želi da posluje na određenom tržištu. Sama
identifikacija konkurenata nije lak zadatak. A najveći izazov je predvidjeti
nove konkurente, one koji će se tek pojaviti na tržištu.
Čime god da se preduzeće bavi, ono pripada određenoj grani, pa tako imamo
granski i tržišni koncept konkurencije. Oba koncepta su važna. Jer obadva
daju sliku i pregled tržišta za koje je određeni privredni subjekat zainteresovan,
i predočavaju šanse za uspjeh i opasnosti od neuspjeha i propasti. Nadalje,
ti konkurenti se moraju dobro analizirati. Moraju se sagledati njihove
snage i slabosti. A zatim kompanija treba pripremiti adekvatnu strategiju
naspram tih informacija. Takođe u ovom seminarskom radu sam pisao o tome
kako se ponašaju velike kompanije i kako one brane svoje tržišno učešće.
Sigurno najbolji metod odbrane za velike kompanije je stalna inovacija.
Veličina kompanije po mom mišljenju je ponekad i ograničavajući faktor,
pa male kompanije, u određenim situacijama su u startu u prednosti. A
i kasnije tokom poslovanja. Tržišni pratoci takođe imaju svoju ulogu,
i oni, ako se drže pametne i dosljedne strategije takođe mogu ostvariti
uspjeh u određenom segmentu. Nema opuštanja, jer konkurecija nikad ne
spava. A tržište reaguje na sve. Da bi kompanija uspješno poslovala na
tržištu, a vrlo često uopšte da bi opstala, neophodno je da ima dobru
marketing strategiju. Da ima dobar marketing. Tema ovog seminarskog rada
je kako da kompanija prepozna svoje konkurente. Koja strategija je najoptimalnija
za određeni tip kompanije ?
No, da li postoji apsolutna zaštita i sigurnost ? Postiji li marketing
strategija - recept koji kompaniji garantuje uspjeh i bezbrižno poslovanje,
dok god ta kompanija postoji ? Da li je dovoljno držati se već napisanog
i rečenog i ne tragati za novim rješenjima ? Po mom skromnom mišljenju
apsolutna i vječna zaštita ne postoji, i neophodno je konstantno tragati
za novim rješenjima. Tu je izrazito važna uloga menadžera koji primjenjuje
određena rješenja. Iako smatram da je znanje iz ove oblasti danas svima
dostupno, te da postoji veliki broj stručnih ljudi – menadžera, koje kompanije
mogu angažovati da se brinu o njihovom uspjehu i napredovanju, ostaje
dilema da li će ti menadžeri znati da predvide - osjete određene promjene
na tržištu. Da li će njihva reakcija biti pravovremena? Mislim da je tajna
uspješnog marketinga u primjeni postojećih rješenja ali i u konstantnoj
inovaciji.
U stalnom traganju, i primjeni određenih novih rješenja u sferi marketinga,
uporedo sa daljim razvijanjem ljudskih i umnih sposobnosti menadžera.
Smatram da je oblast marketinga i njegova primjena zaista široka oblast
i da postoji sigurno još mjesta za nove ideje, nova rješenja. Kompanijama
koje prve primjene nova i bolja znanja, u pravo vrijeme i trenutak, zagarantovan
je uspjeh.
LITERATURA :
- Hatton Angela, The definitive Guide to Marketing Planing, Second Edition,
2000 god., prevodeno- Planiranje u Marketingu, Beograd 2006 god.
- Jobber David, Fahy John, Osnovi Marketinga, 2006 god.
- Kotler Philip, Marketing Menadžment, dvanaesto izdanje, 2006 god.
- Sparling Kit, Organizacija u funkciji marketinga
- Vasiljev Stevan, Marketing Principi, četvrto izdanje
PROCITAJ
/ PREUZMI I DRUGE SEMINARSKE RADOVE IZ OBLASTI:
|
|
preuzmi
seminarski rad u wordu » » »
Besplatni
Seminarski Radovi |
|