|
FUNKCIJE GLOBALNOG MARKETING MENADŽMENTA – PLANIRANJE, ORGANIZOVANJE
I KONTROLA
Upravljanje međunarodnim marketingom podrazumeva planiranje, kontrolu
i organizaciju marketinga. Planiranje i kontrola se mogu posmatrati kao
dva organski povezana dela međunarodnog marketing menadžment procesa.
To ne znači da su oni odvojeni od ostalih elemenata uspešnog procesa međunarodnog
marketinga, već pre da je reč o dva elementa koji se sprovode u istim
postupkom u interaktivno obrnutom redosledu. Ako je planiranje priprema
za sutra, to podrazumeca donošenje odluka gde se želi biti i kako se to
želi ostvariti. Kontrola u tom smislu znači proveru da li se stiglo gde
se naumilo, šta je ostvareno i kolika su odstupanja od cilja i razlozi
takvog stanja da bi se u korektivnoj akciji približili onome što je planirano.
Mada se proces marketing planiranja i marketing kontrole odvijaju posebnim
postupcima i tehnikama, posmatraju se u istom kontekstu zbog specifičnosti
njihove veze u međunarodnom marketingu.
Organizacija je veoma bitan faktor efektivnosti implementacije martketinga,
procesa koji sprovodi marketing planove u delo. Ovaj deo marketing menadžmenta
je često zapostavljan i loše tretiran iako predstavlja kritičan momenat.
Brilijantan marketing strateški plan znači malo ukoliko ne postoji organizacija
koja može da ga na pravi način implementira. Ovo je bitno jer organizaciona
mapa firme mora da odgovara ili da bude u funkciji ostvarivanja osnovnih
strateških usmerenja firme. Jasno se, da kompanije koje imaju globalni
strateški fokus po logici stvari teže integralnoj organizaciji, a kompanije
koje su prihvatile nacionalne (multinacionalne) okvire strateškog fokusiranja
opredeljuju se za koordinaciju u organizaciji po ciljnim tržišnim ili
strateškim sgmentima. U tome je kompleksnost pitanja organizacije marketinga,
ali u isto vreme i polje ostvarivanja konkurentske prednosti u međunarodnom
poslovanju.
Međunarodno marketing planiranje
Marketing planiranje se ne može poistovetiti sa marketig planovima. Planovi
su rezultat procesa planiranja i izvode se iz odluka o međunarodnim marketing
strategijama koje se formiraju i razvijaju u procesu međunarodnog marketing
planiranja. Gilligan i Hird (1986) definišu proces marketing
planiranja kao ključnu komponentu efektivnosti upravljanja budući da je
to način na koji menadžment usaglašava ciljeve i resurse kojima raspolaže
firma sa sadašnjim i budućim mogućnostima. Kako se u procesu menadžment
planiranja postavljaju ciljevi i formulišu marketing strategije, na ovaj
način se određuje profil i pravci razvoja međunarodne firme.
Kao i poslovno planiranje uopšte tako ni marketing planiranje nije po
svojoj suštini aktivnost koja eliminiše rizik već pre proces koji osposobljava
preduzeće za preduzimanje većeg rizika u međunarodnom marketing okruženju.
Mogućnosti koje stoje na raspolaganju preduzeću i ciljevi kojima teži
se mogu značajno razlikovati ili dramatično menjati u zavisnosti od tržišta
do tržišta ili čak u vrlo kratkim vremenskim razmacima što nije neuobičajeno
u međunarodnom marketingu.
Međunarodno marketing planiranje je suštinski veoma komplikovano i problematično
zbog složenosti koja proističe iz različitosti nacionalnih sistema distribucije,
kulturnog faktora koji utiče na metode promocije, problema u prikupljanju
relevantne i pouzdane informacione osnove za marketing analize i odlučivanje,
neizvesnost u vezi reakcija konkurenata na pojedinim tržištima, itd. To
uslovljava potrebu da se uobičajenim varijablama jednog okruženja daje
posebna dimenzija ili čak izvrši kompletno nova procena u odnosu na postojeću
ili uobičajenu. Doprinos sprovedenih marketing istraživanja i analiza
na kontinuiranoj osnovi pokazao se u takvim slučajevima kao izuzetno veliki.
Međunarodni marketing plan nije samo puka suma nacionalnih marketing planova.
On koordinira mnogim varijablama među kojima su najbitnije informacije
o tržištu, proizvodima kao i o marketing sistemima. Kompanija mora da
odluči kako će doći do pomenutih informacija na lokalnom, kao i na međunarodnom
tržištu. Ovo će zatim biti formalizovano u marketing plan koji će poslužiti
kao vodilja nacionalnim menadžerima.
Treba pre svega ukazati na poteškoće prilikom planiranja na nacionalnom
u poređenju sa međunarodnim planiranjem.
Proces međunarodnog marketing planiranja je sastavni deo ukupnog marketing
procesa i marketing kvalifikovanosti preduzeća. Istraživanja koja su uradilu
Sorenson i Weichman (1975.) anketiranjem viših menadžera u 27 vodećih
multinacionalnih kompanija pokazala su da realne konkurentske prednosti
MNC potiču ne od stepena standardizacije marketing programa (4P) nego
pre od stepena do kojeg su one kao međunarodna preduzeća standardizovale
marketing proces. Za uspešne MNC nije bilo ključno da li je pristup marketing
programima bio međunarodna standardizacija ili diversifikacija već se
pokazalo značajnije da li je proces razvoja ovih programa bio standardizovan.
Razlog je u činjenici što standardizovanje marketing procesa obezbeđuje
okvir za disciplinovan pristup analizi marketing problema i mogućnosti.
Zbog toga je kadrovska komponenta u međunarodnom marketingu bitna jer
omogućava poštovanje realnih procedura i postupaka koje vode ka ispravnim
marketing odlukama. Međunarodnom marketing planiranju kao komponenti marketing
procesa pripada značajno mesto u izgrađivanju mađunarodnog marketing sistema
preduzeća.
Odluke u međunarodnom planiranju marketinga
A. Kontrolna lista donošenja odluke o vrsti angažovanja
Odluka o vrsti angažovanja je bazirana na validnim i racionalnim razlozima
za ulaženje na međunarodno tržište. Razlozi moraju uključivati analizu
korporativnih ciljeva, resursa, filozofije, kao i diferencijalnih prednosti
kojima se teži na međunarodnom tržištu. Slede faktori koji se moraju razmotriti
prilikom donošenja odluke o vrsti angažovanja:
1. Razlozi za ulaženje na međunarodno tržište
2. Sopstveni resursi, snage i slabosti
3. Sopstveni ciljevi i filozofija
4. Preferencije prema zemljama
Definisanje ovih faktora olakšava donošenje odluke o vrsti angažovanja
i pojačava opredeljenje u vezi tipa i mere angažovanja.
B. Kontrolna lista izbora tržišta
Kada je donešena odluka o vrsti angažovanja doneta je i odluka o tipu
zemlje, ali je ostalo da se ocene alternative. Ukoliko određeni razlozi
ne nameću izbor jedne od zemalja nekoliko alternative u okviru određenog
tipa zemlje moraju se objektivno analizirati sa aspekta međunarodnog i
lokalnog okruženja. Slede faktori koji se moraju razmotriti prilikom donošenja
odluke o tržištu:
1. Međunarodno okruženje
2. Lokalno okruženje
3. Infrastruktura marketinga
4. Struktura tržišta i tražnje, šablon potrošnje i ponašanje kupaca
5. Finansijske potrebe i analiza
• Dugoročna
• Kratkoročna
6. Opšta prikladnost
C. Kontrolna lista modaliteta ulaska
Ova kontrolna lista omogućava određivanje prikladnog modaliteta ulaska
na tržište, prvog dela plana međunarodnog angažovanja. Ključno je da plan
sadrži opšte pretpostavke i specifične prognoze na kojima je baziran i
da je pripremljem u pisanoj formi, posebno ako je u pitanju prvi ili inicijalni
plan.
Faktori:
1. Ciljevi
2. Međunarodno okruženje
3. Lokalno marketing okruženje
4. Marketing struktura i analiza tražnje
5. Resursi
6. Modalitet ulaska na tržište
D. Kontrolna lista strategije marketing miksa
Pošto su prethodne odluke već donesene ova kontrolna lista naglašava
strategijske aspekte ukupnog marketing plana. Oni uključuju osnovni strategijski
koncept, logičke pretpostavke, opšte poverenje i razmatranje o primerenom
i odgovarajućem miksu marketing varijabli.
Faktori:
1. Strategija
2. Implikacije marketing miksa na strategiju
E. Kontrolna lista međunarodne marketing organizacije
Da bi se marketing plana ostvario neophodna je adekvatna marketing organizacija.
Ova kontrolna lista pored organizacionih faktora uključuje i vrstu i prirodu
koordinacije između uprave i međunarodnih odeljenja, vremensko planiranje,
ocenjivanje učinka, kao i pregled narednog planiranog perioda.
Faktori:
1. Uprava i koordinacija
2. Vremensko planiranje
3. Potencijalna akcija na kraju planiranog perioda
4. Plan za nepredviđene situacije
5. Dugoročan plan
Elementi međunarodnog marketing plana
Ključni elementi svakog marketing plana pa i procesa međunarodnog marketing
planiranja su:
• situaciona analiza (gde se firma nalazi sada)
• ciljevi (gde se želi biti)
• strategija i taktika (kako ostvariti ciljeve na najbolji način).
Situaciona analiza je uvek polazna tačka u procesu međunarodnog marketing
planiranja (SWOT ili TOWS). Ona doprinosi sagledavanju svih potrebnih
elemenata koji se bitni za definisanje ciljeva i načina kako ostvariti
tako postavljene ciljeve da bi se u tom smislu donele odgovarajuće odluke
koje ulaze u marketing planove. Ciljevi zavise od specifičnosti svake
firme i značajni su jer preko procesa marketing planiranja usmeravaju
razvojne i poslovne dimenzije nastupa i uključivanje preduzeća u tokove
međunarodnog marketinga.
Jedna od metoda koja se koristi u marketing planiranju je SWOT analiza.
SWOT
analizom utvrđuju se jake i slabe strane organizacije i analiziraju
se mogućnosti i opasnosti/ograničenja iz okruženja.
• Strenghts – snage
• Weaknesses – slabosti
• Opportunities – prilike
• Threats – pretnje
Postoje 4 strategije SWOT matrice .
1) WT (slabosti/pretnje) – usmerena je na minimiziranje i slabosti i pretnji.
Može da zahteva smanjenje miksa proizvoda i čak eliminaciju nekih proizvoda.
2) WO (slabosti/prilike) – minimiziranje slabosti i maksimiziranje prilika.
Cilj je da se obezbede potrebna sredstva i sposobnosti čime se stvaraju
mogućnosti za iskorišćavanje povoljnih prilika.
3) ST (snage/pretnje) – zasniva se na snagama organizacije kojima se može
boriti protiv identifikovanih pretnji. Na primer, preduzeće može koristiti
svoje tehnološke, finansijske i menadžment snage u borbi protiv prodora
novih konkurenata.
4) SO (snage/šanse) – cilj je aktivirati raspoložive snage da bi se iskoristile
povoljne šanse na tržištu.
Od unutrašnjih faktora (S, W) analiziraju se: marketing, prodaja, distribucija,
MIS, komunikacije, finansije, ljudski resursi, istraživačko-razvojni potencijal.
Od spoljašnjih faktora (O, T) analiziraju se:
- visoko ulazne prepreke – oskudni izvori snabdevanja, finansiranje, zaštita
patenata, jaki konkurenti, državna regulativa, mere ekonomske politike.
- nisko ulazne prepreke – slaba konkurencija, dobri izvori snabdevanja,
stabilno okruženje.
Jedna od prvih tehnika primenjenih u planiranju marketinga je "Matrica
analize šansi i opasnosti". Od direktora marketinga se zahteva da
u postupku planiranja marketinga utvrdi pregled šansi i ograničenja sa
kojima se suočava preduzeće. Pretnje i ograničenja se klasifikuju po njihovoj
važnosti i verovatnoći pojave.
U planiranju marketinga koriste se i razni modeli portfolio analize koju
je prvobitno razvila Bostonska konsultantska grupa (BCG), a oslanjaju
se na matrice sa različitim koordinatama, npr.:
- rast tržšišta/rast tržišnog učešća
- konkurenstka snaga preduzeća/perspektiva poslovnog sektora preduzeća
- proizvod/tržište
Još neke od metoda su:
- Lanac vrednosti – koristi se za identifikaciju konkurentskih prednosti
preduzeća
- PIMS program – ispituju se veze između strategijskih faktora i performansi
preduzeća kako bi se izabrala marketing strategija
- Koncept životnog ciklusa proizvoda i grane – bazira se na aproksimaciji
kretanja obima prodaje i profita kroz faze uvođenja, rasta, zrelosti,
saturacije i opadanja proizvoda
- Koncept klasifikacije proizvoda – bazira se na njihovom doprinosu rastu
i profitu preduzeća
- Koncept prelomne tačke – koristi se za projektovanje prihoda, troškova,
zone dobitaka i gubitaka.
Pošto je cilj međunarodnog marketing planiranja donošenje ključnih odluka,
u situacionu analizu treba uključiti i marketing kontrolu koja podrazumeva
informacije o tekućim aktivnostima i atraktivnosti postojećih tržišta
kako bi se izbeglo donošenje neodgovarajućih odluka. Na taj način se izbegava
usmeravanje na nedostižne ciljeve, strategije koje je teško ostvariti
i donošenje realnih marketing odluka – bilo strateškog ili operativnog
sadržaja. U svakom slučaju, pristup međunarodnom marketing planiranju
mora biti organizovan i u sklopu već pominjanog marketing procesa. Jedan
od načina koji ože operativno biti od pomoći je izrada matrice međunarodnog
marketing planiranja (Becker i Thorelli, 1980.).
Za uspešnost međunarodnog marketing planiranja može se koristiti i tzv.
analiza iznenađenja („what if“ analysis) koja podrazumeva iznenadne pojave
i kvantifikaciju rezultata koji se očekuju u budućnosti u slučaju njihove
pojave sa implikacijama donošenja realnih marketing odluka. Suština je
dobiti odgovor ne na pitanje „sta će se desiti“ (to je predmet prognoze)
nego „šta treba uraditi ako se to desi“, čime se omogućava adekvatnija
pripremljenost preduzeća za promene u orkuženju. Ovaj tip analize pomaže
u međunarodnogm marketing planiranju jer je koncentrisan na tvrđivanje
mogućnosti,a ne verovatnosti što daje poseban kvalitet marketing odlukama
(Bennett, 1995.).
Model „analize iznenađenja“ u procesu međunarodnog marketing planiranja
U procesu medjunarodnog planiranja koriste se veoma često portfolio
analize različitog tipa, metod strateške segmentacije (grupisanje proizvoda
ili tržišta za koje se razvija sprovođenje različitih strategija i planova),
senzitivna analiza (uticaj različitih pretpostavki i varijabli na očekivane
rezultate), izrada različitih scenarija, planiranje nepredviđenih događaja
(contingency planning), itd.
Kao rezultat marketing planiranja javljaju se kratkoročni i dugoročni
planovi koji mogu da pokrivaju marketing segment poslovanja ali i pojedine
funkcionalne aktivnosti. Međutim, ono što je bitno istaći jeste skraćivanje
vremenske distance koja se pokriva različitim marketing planovima tako
da kratkoročni planovi imaju veću validnost i realnost ostvarenja. To
ne znači da u preduzećima ne treba da postoje dugoročni planovi, ali je
pre reč o strateškoj orijentaciji nego o formalnim dokumentima koji treba
da usmeravaju poslovanje.
Skorija istraživanja najuspešnijih svetskih firmi i poslovne prakse su
ukazala da su značajne rezultate zabeležile kompanije koje obraćaju malu
pažnju proceduri formalnog strateškog planiranja (Stacey 1993, Mintzberg
1994.). Razlog ovome se može naći u aktuelnoj turbulenciji međunarodnog
okruženja, ali i potrebi za prilagođavanjem tom okruženju što neminovno
stalno stvara potrebu za postavljanjem novih ciljeva. Čini se da u tom
kontekstu prednost dobija napuštanje prakse rigidnih planova što vodi
fleksibilnom pristupu koji mora da upražnjava menadžment struktura. Strateško
planiranje dobija novu sadržajnu dimenziju ne u smislu sleđenja dugoročnih
planiranih kategorija i ciljeva nego osposobljenosti i permanentne upućenosti
na potpunije shvaćanje i praćenje promena u okruženju relevantnih za poslovno
i međunarodno marketing odlučivanje (model „analize iznenađenja“).
U tom smislu jasno je da razvijenost i funkcionisanje marketing procesa
predstavlja ključ i u ovakvim uslovima što se odražava na osposobljenost
preduzeća da posluje u uslovima savremenog međunarodnog marketing okruženja.
Svakako da postoji razlika u tom pogledu u zavisnosti od orijentacije
(opredeljenosti) u primeni različitih koncepcijskih okvira međunarodnog
marketinga. Tako se na svetskom tržištu mogu sresti preduzeća koja različito
pristupaju procesu planiranja pa možemo razlikovati četiri faze:
• faza bez marketing planiranja (problemi se rešavaju kada se
pojave),
• faza planiranja na bazi procena (prave se planovi na bazi operativnih
pokazatelja i očekivanog razvoja firme),
• faza izgradnje godišnjih planova (praksa formalnog planiranja
marketinga i ostalih funkcija),
• faza strateškog planiranja.
Posmatrano po fazama međunarodno marketing planiranje se javlja u početnom
obliku tek u drugoj fazi da bi u trećoj dobilo uglavnom oblik finansijskog
istraživanja. Tek u fazi strateškog planiranja, proces međunarodnog marketing
planiranja dobija dimenzije koje su odgovarajuće za uspešno odvijanje
međunarodnih marketing aktivnosti. U pogledu metoda planiranja u međunarodnom
marketingu, mogu se razlikovati tri pristupa:
• metod „ka dole“ (top-down),
• metod „ka gore“ (bottom-up),
• kombinovani metod (interaktivni ili integrisani pristup).
U slučaju „top-down“ planiranja, na nivou vrhunskog menadžmenta se izdvajaju
planovi i određuju ciljevi za sve nivoe i organizacione delove (jedinice)
firme, dok u drugom planovi i ciljevi se rade na nižim nivoim organizacione
strukture i podnose vrhunskom menadžmentu na odobrenje. Korišćenje ovih
metoda često je u korelaciji sa organizacionim postavkama firmi pa se
može govoriti o centralizovanom (standardizovani marketing planovi) i
deceralizovanom pristupu marketing planiranju. Međutim, u praksi se sve
češće sreće kombinovana (interaktvina) metoda što je u skladu sa pozitivnim
i negativnim stranama oba rigidna pristupa u formalnom smislu, a razvija
se uporedo i sa potrebnom fleksibilnijeg pristupa u planiranju u savremenom
međunarodnom okruženju. Sve prisutnije funkcionisanje međunarodnih firmi
po sistemu mreže ima uticaja i na metode, pristup i način odvijanja međunarodnog
marketing planiranja, posebno ako se posmatra iz ugla strateškog i operativnog
planiranja.
Ciljevi i zadaci marketinga
U odnosu na izabranu misiju marketinga i formulisanu politiku, utvrđuju
se ciljevi i zadaci marketinga. Dobro formulisana marketing koncepcija
globalno je orijentisana na tri cilja:
1) zadovoljavanje potreba kupaca,
2) ostvarivanje optimalne dobiti i
3) ostvarivanje maksimalne prodaje i učešća na tržšištu.
Ciljevi se mogu utvrditi kao:
- čisto marketinški – gde je, u odnosu na položaj preduzeća na tržištu,
moguće definisati sledeće ciljeve:
1. proširenje tržišta
2. razvoj novih proizvoda
3. napuštanje delova asortimana koji ne donose dobit
- marketinški ciljevi sa naglašenom finansijskom komponentom – se utvrđuju
za proizvode u fazi zrelosti ili u fazi opadanja. To su:
1. rast prodaje
2. povećanje učešća na tržištu
3. povećanje obima prodaje
4. povećanje ukupnog prihoda
Izgradnja imidža preduzeća može biti jedan od ciljeva marketinga. Imidž
preduzeća je sveukupna slika sistema vrednosti za preduzeće kao celinu.
Analiza vrednosti firme i njenog imidža prvi je i osnovni korak u formulisanju
strategije.
Zadaci marketinga proizilaze iz utvrđenih ciljeva. Među najvažnijim
su:
1) Da priprema, koršćšćenjem naučne metodologije, osnove za donošenje
streteških planova razvoja preduzeća
2) Izrada planova marketinga, istraživanje tržišta, razvoj proizvoda,
promocija i komunikacija, postprodajne usluge, itd.
3) Organizovanje MIS-a i njegovo povezivanjem sa ostalim delovima IS preduzeća
4) Koordinacija rada sa ostalim poslovnim funkcijama
5) Kontrola ostvarenja programa i planova
Kontrola međunarodnog marketinga
Kontrola međunarodnog marketinga je nezaobilazna funkcija marketing
menadžmenta u savremenim uslovima i sastavni deo merenja i ocenjivanja
ukupne uspešnosti preduzeća, a posebno njegove međunarodne angažovanosti.
Reč je o preocesu merenja i ocenjivanja rezultata sprovođenja marketing
strategija i planova i preduzimanja korektivnih akcija kako bi se obezbedilo
dostizanje marketing ciljeva (Kotler i Armstrong 1991.). Postoje četiri
tipa kontrole: kontrola godišnjih planova, kontrola
profitabilnosti, kontrola efikasnosti i strateška
kontrola.
Prva dva tipa matketing kontrole predstavljaju kombinaciju ekonomske analize
i metodologije proizašle iz marketing koncepta, a strateška kontrola marketing
aktivnosti podrazumeva sofisticiranu aktivnost koja se sprovodi periodično
i obuhvata sve važnije marketing aspekte ukupnog poslovanja.
Svrha godišnjih planova je da se osigura da kompanija ostvaruje svoje
ciljeve na polju prodaje i profita, kao i druge godišnje ciljeve. Suštinu
kontrole godišnjih planova čini četvorostepeni proces upravljanja ciljevima
koji se sastoji od: postavljanja godišnjih ili kvartalnih ciljeva, praćenje
tržišnih performansi kompanije, utvrđivanje uzroka većih tržišnih devijacija
i utvrđivanje postupaka kako bi se smanjio gep između ciljeva i trenutne
pozicije.
Ovaj tip kontrole se sprovodi na svim nivoima ali je primarna odgovornost
visokog i srednjeg menadžmenta. Za implementaciju ovog tipa kontrole koriste
se sledeći alati: analiza prodaje, analiza tržišnog učešća, marketing
expense-to-sales analiza, finansijska anliza i marketing scorecard analiza.
Kontrola profitabilnosti pomaže pre svega da se donese odluka o tome da
li neki proizvod ili marketing aktivnost treba da se proširi, redukuje
ili eliminiše. To se postiže putem određivanja takozvanih funkcionalnih
troškova koji se povezuju sa prodajama svakog tipa kanala. Ona indikuje
relativnu profitabilnost raznih kanala prodaje, proizvoda, tržišta i drugih
marketing entiteta.
Kotler u svojoj klasifikaciji kontrole ističe i kontrolu efikasnosti koja
se po prirodi nadovezuej na kontrolu profitabilnosit. Ovo nastaje kada
se u prethodnom tipu kontrole otkriju određeni nedostatci i kada menadžment
počne da preispituje da li postoje efikasniji načini da se upravlja prodajnom
sijom, advertajzingom, unapređenjem prodajom i distribucijom .
Strateška kontrola se sprovodi putem alata: revizija marketing efikasnosti
i marketing audit. Slični postupci se praktikuju i u ostalim aspektima
poslovanja među kojima je i najraširenija finansijska revizija (finansijski
audit). Svi ti oblici provere odgovarajućih performansi firme predstavljaju
instrumente procesa menadžment provere odnosno menadžment auditinga.
Suština međunarodnog marketing auditinga je u merenju mogućnosti i prepreka
u okruženju i moći preduzeća u isto vreme. To pomaže menadžmentu da izabere
poziciju u okruženju pro čemu se odluka o izboru zasniva na poznavanju
svih relevantnih faktora (McDonald, 1984.).
Korisnost marketing auditinga proističe iz tre ključna elementa:
• analiza eksternog okruženja i interne situacije preduzeća,
• ocene performansi u proteklom vremenu uključujući i sadašnje aktivnosti,
• upoznavanje sa mogućnostima i preprekama koje se mogu javiti u budućnosti
odnosno narednom periodu.
Kao neka vrsta dijagnostičkog mehanizma, marketing auditing se sprovodi
revizijom odnosno proverom kroz tri veoma važna segmenta za realizaciju
marketing napora. Reč je o marketing proveri:
• okruženja sa mogućnostima i preprekama koje su prisutne,
• marketing sistema,
• konkretne marketing aktivnosti.
Marketing auditing se ne odnosi samo na proveru marketing sektora, nego
se merenja sprovode po kriterijumima značaja svih aktivnosti i funkcija
u preduzeću sa stanovišta marketing efikasnosti. To znači da je reč o
specifičnoj, detaljnoj i vremenski rastegljivoj aktivnosti koja se sprovodi
po utvrđenoj šemi odnosno programu. Kotler (1991.) ističe da je marketing
auditing obuhvatno, sistemsko, samostalno i periodično ispitivanje marketing
okruženja preduzeća (ili pojedinačnih poslovnih jedinica), ciljeva, strategija
i aktivnosti, sa svrhom utvrđivanja eventualnih problematičnih tačaka
i mogućnosti koje su na raspolaganju, da bi se na osnovu toga napravio
plan akcija koje treba da unaprede ukupne performanse preduzeća.
Kao kompleksna aktivnost marketing auditing se sastoji iz više ciljeva
kao što su:
• provera marketing okruženja:
- makrookruženje (demografija, ekonomska, politička, kulturna dimenzija,
prirodni i tehnološki faktori),
- operativno okruženje (tržišta, potrošači, konkurenti, kanali distribucije,
logistika, dobavljači, javnost, servisne firme),
• provera marketing strategije (misija, opšti i posebni marketing ciljevi,
oslonci strategije),
• provera marketing organizacije (formalna struktura, funkcionalna i međufunkcionalna
efikasnost),
• provera marketing sistema (MIS, marketing planiranje, marketing kontrola,
sistem razvoja novih proizvoda),
• provera marketing produktivnosti (profitabilnost, troškovni aspekti
efikasnosti),
• provera funkcionisanja marketing instrumenata (proizvod, cene, distribucija,
skonomska propaganda, unapređenje prodajePR i strategije, politike i ciljevi).
Sigurno je da bi rezultati marketing auditinga u svakom preduzeću otvorili
niz pitanja na koje bi menadžment strukture morale dati odgovore. Uobičajeno
je da se deo procesa marketing auditinga obavlja putem upitnika, odnosno
anketiranjem, kojim su obuhvaćeni menadžeri gotovo svih profila, a sumiranjem
rezultata dobija se uvid u način kako se u firmi sagledava ukupna marketing
efikasnost. Takva provera je rađena u nizu poznatih firmi kao što su McDonalds,
IBM, P&G, GE, itd. Svaka provera ovog tipa bi u večini firmi ukazala
na neophodnost promena u nekoj od pomenutih šest oblasti.
Organizacija međunarodnog marketinga
Organizacija marketinga je menadžment aspekt koji je vrlo često neadekvatno
tretiran, površno posmatran i formalno rešavan bez ulaženja u njegovu
suštinu koja se kao bumerang vraća preko neefikasnosti realizacije ukupnog
marketing napora i serije konflikata. U isto vreme, rešavanje problema
marketing okruženja je kompleksno, multidimenzijalno i specifično pitanje
konkretnog preduzeća koje se ne može jednostavno rešiti samo izborom strukturne
mape firme jer ne postoji „prava“ šema sama po sebi kao što je nemoguće
da marketing organizacija efikasno funkcioniše na tržištu ako preduzeće
nema odgovarajuće postavljenu i razvijenu strategiju, ciljeve i kultruru
firme.
Međunarodne aktivnosti ili međunarodna orijentacija još više utiču na
složenost i kompleksnost organizacione strukture preduzeća zbog strateškog
značaja međunarodnih operacija za firmu sa jedne i potrebe da se omogući
kontrola, odnosno upravljanje u uslovima postojanja različitih operativnih
i geografskih dimenzija poslovanja, sa druge strane.
Pojačavanje međunarodnog poslavanja realno stvara pritisak ka centralizaciji
radi postizanja optimalne koordinacija, integracije i kontrole, a u isto
vreme sve prisutnija ratličitost i obimnost uticaja iz okruženja u kome
se nalazi preduzeće zahteva prilagođavanje strategija pa samim tim i pritiske
ka decentralizaciji (Toyne i Walters, 1989.).
U kreiranju organizacije međunarodne firme nužno je pojasniti ključne
momente kao što su:
- koja će strateška dimenzija (ili dimenzije) u poslovanju firme biti
naglašena,
- koji tip formalne strukture će se koristiti u organizovanju aktivnosti
firme,
- do kog stepena će se centralizovati odlučivanje,
- koji će se sistem odnosno proces planiranja koristiti.
U principu, marketing organizacija je uslovljena organizacionim ciklusom
preduzeća kao i nizom eksternih faktora.
Ovo je bitno jer organizaciona mapa firme mora da odgovara ili da bude
u funkciji ostvarivanja osnovnih strateških usmerenja firme. Jasno se,
da kompanije koje imaju globalni strateški fokus po logici stvari teže
integralnoj organizaciji, a kompanije koje su prihvatile nacionalne (multinacionalne)
okvire strateškog fokusiranja opredeljuju se za koordinaciju u organizaciji
po ciljnim tržišnim ili strateškim sgmentima.
Bez obzira što u oba slučaja postoji razlika u pristupu, to ima implikacije
u značajnom stepenu na definisanje funkcionalnih aktivnosti, aktivnosti
u vezi proizvoda, regionalnih aktivnosti ili angažovanja po zemljama i
tržištima, itd. Tako uspostavljena struktura određuje i formalne veze
koje postoje u okviru sistema preduzeća, oblikuje takozvanu kulturu firme
(corporate culture), pa i neformalne veze koje se uspostavljaju između
menadžera, ali i pitanje da li će odlučivanje biti centralizovano ili
decentralizovano.
Brojni su faktori koji utiču na izbor formalne orijentacione strukture
međunarodne firme:
- faktori okruženja
- profil i stanje tržišta na koje je orijentisana firma,
- specifičnost faktora unutar firme (profil)
Njihov uticaj definiše fokus aktivnosti firme i stepen osposobljenosti
za uspostavljanje odgovarajućeg organizovanja.
Mada je uticaj spoljnjih faktora (okruženje i tržište) bitan, ipak su
presudni faktori u okviru firme (spoljni faktori su isto za sve učesnike
na tržištu). Među njima Toyne i Walters (1989.) posebno ističu:
- strateški značaj sadašnjih i budućih međunarodnih aktivnosti za
firmu,
- osnova (poreklo) firme i njeno međunarodno iskustvo,
- stepen diversifikovanosti proizvoda i tržišta u međunarodnom poslovanju
firme,
- karakteristike i filozofija (pristup) menadžmenta prema međunarodnim
aktivnostima,
- međunarodno iskustvo, veština i sposobnost menadžmenta firme,
- mogućnost i sposobnost prilagođavanja postojeće organizacione kulture
u skladu sa zahtevima novih organizacionih prilagođavanja.
Tri su strateški najvažnije dimenzije aktivnosti međunarodnih kompanija
koje se mogu identifikovati kao okviri sa postavljanje organizacije:
- funkcije (proizvodnja, finansije, marketing, kadrovi, R&D),
- proizvod (grupe proizvoda ili poslovna područja svrstana po
sličnosti na bazi tehnologije, primene, potrošača),
- geografska raširenost (usmerenost na pojedina tržišta, segmente
ili po ostalim kriterijumima: globalne potrebe, globalna tražnja itd.).
Na toj osnovi ili kombinacijom strateških dimenzija formira se organizacioni
okvir. Kod iskusnih firmi ili firmi koje su se potupno uključivale u međunarodni
marketing aktivnosti prsutna je evolucija i organizaciono prilagođavanje
kako su međunarodne aktivnosti dobijale na intenzitetu. Većina velikih
ili međunacionalnih kompanija su uglavnom preko strukture majka – ćerka
razvijale globalno poslovanje tj. divizionu organizaciju po proizvodima,
dok su američke jednostavno zadržavale međunarodni divizionalni pristup
(poseban deo kompanije zadužen za međunarodno poslovanej) koji je obično
bio proširivan određivanjem posebnih rukovodstava po proizvodnim ili regionalnim
karakteristikama u okviru tako izdvojenih divizija.
Za globalne korporacije kao naslednike multinacionalnih kompanija karakterističan
je integralni pristup, što znači sinhronizovanje ukupne organizacije firme
vodeći računa o sve tri pomenute strateške dimenzije aktivnosti gde je
jedino geografska dimenzija tretirana istovetno kod svih – svetsko tržište
se uzima kao kriterijum.
Organizaciona pozicija marketinga u različitim fazama međunarodne uključenosti
preduzeća opredeljena je pristupom ili odnosom prema međunarodnim marketing
aktivnostima. Sa tog stanovišta bi mogli razlikovati tri osnovna vida
pojavnih oblika organizacije u međunarodnom marketingu prvenstveno sa
stanovišta marketing strategije koje sledi organizaciona struktura:
• izvozno orijentisana organizacija marketinga (subsidijarna struktura)
• multinacionalno orijentisana organizacija (diviziona struktura)
• globalno orijentisana organizacija
Izvozno orijentisana organizacija marketinga je karakteristična za početne
faze međunarodnog marketing angažovanja kod firmi koje su uglavnom napustile
pasivni (spoljno-trgovinski) pristup i opredelile se za razvijanje izvoznog
marketing koncepta. Odeljenje izvoza može biti deo marketinga (varijanta
b) ili odvojena služba (varijanta a). Međutim, međunarodne marketing aktivnosti
se mogu realizovati i osnivanjem stalnih ogranaka ili svojih kompanija
zaduženih sa poslovanje i razvijanje pojedinih tržišta. To nisu samostalne
firme pošto odgovaraju rukovodstvu matičnog preduzeća, i ovaj nešto razvijeniji
tip izvozno orijentisanog marketing organizovanja često se naziva i subsidijarnim
tipom organizacije međunarodnog marketinga.
Suština ovog modela organizacije marketinga je realizovanje ciljnog, odnosno
ukupnog tržišta preduzeća na domaće i inostrano sa naglašenijim značajem
razvijanja proizvodnje na domaćem tržištu. Uključivanje u licencne aranžmane
se više shvata sa tehnološkog aspekta a manje kao međunarodna marketing
strategija. Širenjem mreže subsidijarnih organizacija odelenje izvoza
gubi smisao,a korišćenje mogućnosti za razvijanje zajedničkih ulaganja
polako počinje da vrši pritisak ka reorganizacijama koje obuhvataju ne
samo marketing nego i proizvodnju i ostale funkcije.
Diviziona organizacija znači centralizovanje međunarodnih operacija u
jednom organizacionom delu firme zaduženom za sve poslove koji se obavljaju
van nacionalnog tržišta. Međunarodni marketing je u domeni ove dimenzije,
mada se može ostvariti koordinacija u marketing planiranju i sprovođenju
strategija sa delom firme koji je zadužen za matično tržište. Kod preduzeća
koja imaju širi proizvodni program postoji diviziona organizacija i kod
proizvodnje u zemlji, tako da lociranje međunarodnog marketinga u međunarodnoj
diviziji vrlo često omogućava koordiniranje međunarodnih marketing aktivnostii
za divizije u zemlji. Takve organizacije podsećaju na federaciju nacionalni
organizacija kompanije zaduženih za pojedina nacionalna tržišta. U narednoj
fazi divizione organizacije kompanije, razvijaju se divizije po proizvodima
(grupama proizoda) u kombinaciji sa međunarodnom divizijom koja okuplja
ogranke firme po zemljama ili regionima.
Diviziona organizacija je svrstana u grupu multinacionalne marketing organizacije
jer se međunarodna diviziona struktura u koordinaciji sa delovima firme
u matičnoj zemlji usmerava na više tržišta i zadužena je za međunarodne
marketing operacije. U mnogim evropskim firmama međunarodna divizija je
najznačajniji deo firme, jer je potencijal marketing tržišta mali i ekspanzivne
firme su našle prohodnost za svoje programe na drugim tržištima (primer
su Nestle i Philips). Sličan je slučaj i sa japanskim firmama. Američke
velike firme su bile u drugom položaju i svoju međunarodnu ekspanziju
su uglavnom valorizovale uspešnije sa otvaranjem procesa globalizacije
svetskog tržišta uz zadržavanje ili proširivanje međunarodnog divizionog
pristupa (u ukupnoj, ali i marketing organizaciji).
Globalno orijentisana organizacija marketinga javlja se kroz oblike koji
podrazumevaju integraciju aktivnosti na domaćem i ostalim tržištima za
razliku od prethodna dva vida organizacije. Kompanije ne prave takvu razliku
već se marketing napor posmatra na nivou svetskog tržišta.
Moguće je razlikovati pet osnovnih tipova organizacione strukture:
• po prizvodima (gde su proizvodne divizije zadužene, kako za proizvodnju,
tako i marketing širom sveta),
• geografska organizacija (gde su formirane divizije po geografskom principu
i one kao delovi firme preuzimaju sve poslove u vezi sa proizvodnjom i
marketingom na teritoriji koju pokrivaju),
• funkcionalna organizacija (funkcionalna područja kao marketing, finansije,
proizvodnja itd. su razvijena za ukupno svetsko tržište),
• Organizaciona struktura po potrošačima (firma definiše posebne grupe
potrošača na svetskom nivou),
• Kombinovana (hibridna) organizacija.
Organizacija po proizvodima je najčešće korišćen oblik od strane velikih
međunarodnih firmi posebno multinacionalnih i globalnih korporacija. One
su obično organizovane po strateškim poslovnim jedinicama (SBU) i ovakav
pristup omogućava da svaka ovakva jedinica vodi računa o marketingu svoje
linije proizvoda na svetskom nivou. Posebno je zastupljena kod robe široke
potrošnje s obzirom da svetske firme imaju širok asortiman ponude, a prihvaćena
je i u industrijama gde je za ostvarivanje konkurentske pozicije značajno
tržišno učešće. Na nivou kompanija koje koriste ovakvu organizaciju vrlo
je bitna koordinacija aktivnosti u vezi različitih proizvodnih grupa da
bi se izbeglo dupliranje nekih suštinskih aktivnosti (marketing istraživanje,
promocija). Takvu organizaciju maju Ciba-Geigy, J&J, Black & Decker
itd.
Geografski pristup organizaciji je po učestalosti primene odmah iza prvog
i obično ne podrazumeva da se prednost daje regionu ili zemlji gde se
nalazi formalno sedište firme već odabrane geografske destinacije imaju
svoja definisana mesta.
Planiranje, istraživanje i kontrola aktivnosti je obično zadatak koji
se obavlja u sedištu top-menadžmenta. Organizacija marketinga po ovom
principu omogućava koncentraciju po specifičnosti pojedinih regiona ako
je to bitno sa stanovišta firme. Mnoge firme su, čak menjale svoje sedište
zbog značaja pojedinih regiona za njihovo poslovanje.
Ovaj pristup praktikuju međunarodne firme koje imaju proizvodne kapacitete
širom sveta po nekakvoj specijalizaciji od ranije, pa svaki region ima
i posebnu proizvodnju. Međutim, u praksi ima slučajeva da se kapaciteti
za pojedine linije razvijaju na svetskom nivou uz poštovanje regionalnog
pristupa(uključujući pojedine države). Kod ovog tipa organizacije bitna
je jasna podela zaduženja u poslovima marketinga, istraživanja i razvoja,
pa i finansija između vrhunskog menadžmenta i regionalnih ogranaka.
Funkcionalna organizacija se javlja obično u slučajevima kada firma ima
ograničen broj proizvoda ili potrošača, odnosno kupaca. Vrlo je bitna
interakcija između pojedinih funkcija. Ovaj tip organizacije se javlja
kod svetskih firmi u rudarstvu ili energetici što je povezano sa dugoročnim
ciklusima rada i trajanja poslovnih operacija (npr. istraživački radovi
u naftnoj industriji, itd.) ukoliko firma ima razvijene i neke druge proizvodne
linije. Funkcionalna organizacija podrazumeva jedinstveno funkcionisanje
marketing funkcije na nivou firme.
Sličan je slučaj i kod organizacije marketinga po potrošačima koje se
razlikuju između sebe tako što se marketing aktivnosti organizaciono usmeravaju
prema profilu ovih grupa. To je i slučaj kada firma plasira iste proizvode
ali postojanje specifičnih grupa potrošača (kupaca) zahteva druge metode
i stručnost za obavljanje ukupnih marketing aktivnosti. Primera radi,
moguća je podela potrošača na pojedine potrošače, firme i državne kupovine
(kada se pojedine vlade javljaju kao cilj marketing napora). Razlika je
i u procesu kupovine koji prethodi odlukama o kupovini proizvoda ili usluga
od strane pojedinačnih potrošača preduzeća ili vlada i njihovih agencija.
U međunarodnom marketingu su te posebnosti još više izražene, a značajna
je i veza sa finansijskom dimenzijom (međunarodni krediti, državna pomoć,
međunarodni aranžmani, valutni obračuni, itd.).
Kombinovana (hibridna) organizacija podrazumeva kombinaciju elemenata
dva ili više modela, odnosno organizacionih profila koji se primenjuju
simultano. Obično se u organizaciji marketinga na taj način ostvaruje
potrebno fokusiranje na proizvod, geografsku lokaciju ili potrebne funkcije.
Koristi se i u određenim periodima pre prelaska na neku novu formalnu
organizaciju, naprimer često u slučajevima spajanja firmi kada se želi
postizanje rezultata i na kratak i na dug rok.
Skoro da je pravilo da „čist“ tip organizacije ne postoji u praksi, jer
svaka firma pronalazi odgovarajuća rešenja koja praktično daju rezultate.
Jedan primer kombinovane organizacije predstavlja i poznati Procter &
Gamble. On ima bazičnu organizaciju po proizvodima, ali je međunarodno
poslovanje podelio po kontinentima – ima četiri kontinentalne grupe. Međutim,
marketing poslovanje u Evropi je podelio na pet segmenata – Severnu Evropu,
Centralnu Evropu, Južnu Evropu, Afriku sa Bliskim Istokom i pan-evropski
segment za pelene i piće. Isto primenjuje organizaciju po proizvodnim
divizijama, sve linije proizvoda u Evropi su marketinški organizaciono
objedinjene u četiri regionalne celine, osim pelena i programa pića koji
imaju pan-evropsku organizaciju.
Kada je reč o organizaciji međunarodnog marketinga pominje se praksa jednog
broja multinacionalnih i globalnih kompanija čiji model organizacije se
naziva matrična organizacija. Ona je nastala iz težnje velikih korporacija
(koje po pravilu razvijaju praksu nezavisnosti pojedinis poslovnih aktivnosti
po SBU) da omoguće na korporativnom nivou planiranje, organizovanje, i
kontrolu svih SBU, kritične mase resursa, strategija i geografske pokrivenosti.
SBU su kod globalnih korporacija postavljene na globalni nivo odnosno
sa orijentacijom na svetsko tržište, ali se uz to paralelno primanjuju
drugi kriterijumi u organizaciji marketinga koji i suštini služe kao spona
između nezavisnih SBU.
Eastman Kodak ima proizvodne divizije postavljene na globalnom nivou,
ali u marketing organizaciji koristi geografsku podelu po kontinentima
i u okviru toga po ograncima po zemljama da bi na taj način povezao nezavisne
proizvodne operacije putem praćenja marketing aktivnosti po regionalnom
principu.
Philips ima osam proizvodnih divizija, ali marketing aktivnosti deli na
tri tipa organizacija po zemljama. U grupu ključnih tržišta (SAD, Japan,
Francuska) divizije pored proizvodnje upravljaju i marketing aktivnostima,
dok u grupi „lokalna tržišta“ proizvodne divizije ne organizuju marketing
aktivnosti,a eventualnu proizvodnju usmeravaju samo za lokalne potrebe.
Za treći grupu takozvanih „velikih tržišta“ imaju drugačiji pristup –
tu se praktikuje interakcija sa lokalnim ogrankom, jer proizvodi se obezbeđuju
iz kompanijskih globalnih izvora, a za marketing na lokalnom tržištu je
zadužena lokalna firma.
U ova dva pomenuta slučaja reč je bilo o dvodimenzijalnoj matrici (proizvodni
i geografski kriterijumi). Međutim, firma Dow Chemicals koristi trodimenzionalnu
matricu: sastoji se od šest geografskih područja, tri važne funkcije (marketing,
proizvodnja i istraživanje) i proizvodnih grupa (ima 70 proizvoda) slične
eksperimente su radili Philips i Ciba – Geigy. Funkcionisanje matrične
organizacije zahteva dobru saradnju menadžera zaduženih za poslovne oblasti,
funkcionalnih menadžera i menadžera zaduženih za strateiju.
Sa druge strane, operativni menadžeri koji deluju na srednjem nivou kompanijske
strukture moraju biti dobro obučeni i osposobljeni da mogu da savladaju
sve probleme koji proizilaze iz davanja izveštaja i primanja instrukcija
od „dva šefa“ – primera radi, onoga ko je zadužen za liniju proizvoda
sa kojima radi i onoga koji je zadužen za teritoriju na kojoj radi.
Metrična struktura omogućava korporacijama da prate izazove globalizacije:
biti u isto vreme globalna i lokalna firma, biti veliki i mali, decentralizovan
i sa centralizovanim obaveštavanjem po više dimenzija – jednostavno, omogućava
optimizaciju poslovanja sa globalnog aspekta, a u isto vreme i maksimiziranje
performansi firme na lokalnom nivou (Czinkota i Ronkainen, 1995.). Bez
obzira na razne modalitete organizacije međunarodnog marketinga sa nizom
specifičnih modifikacija koje svaka ozbiljna međunarodna firma sigurno
čini, mogli bi istači da se ključni princip organizacije nalazi u procesu
evolucije rešenja. To je odnos uspostavljanja odgovarajuće organizacione
strukture i potrebne reorganizacije koja se javlja kao nužnost, ne samo
rasta i razvoja međunarodne firme, nego i stalnih promena u međunarodnom
makreting okruženju.
Zaključak
Imperativi sve veće internacionalizacije i globalizacije poslovanja
predstavljaju izazov za preduzeća i njihove međunarodne marketing aktivnosti.
Jasno je da dinamika i međuzavisnost subjekata na tržištu otvara potrebu
adekvatnog i efikasnog upravljanja marketing aktivnostima. Marketing menadžment
je pristup koji se primenjuje prilikom izlaska na međunarodno tržište
a sastoji se od planiranja, kontrole i organizacije marketinga koji su
organski povezani.
Planiranje je proces usaglašavanja resursa i ciljeva preduzeća sa aktuelnim
i budućim mogućnostima na tržištu. Ovaj proces se ne može shvatiti kao
instrument za eliminisanje rizika. Planiranje se sprovodi upravo kako
bi se preduzeće upoznalo sa rizicima i kako bi bilo spremno za nepredviđene
događaje.
Kada se govori o kontroli treba naglasiti da je ovde reč o preocesu merenja
i ocenjivanja rezultata sprovođenja marketing strategija i planova i preduzimanja
korektivnih akcija kako bi se obezbedilo dostizanje marketing ciljeva.
Ona predstavlja proveru aktuelnog stanja u poređenju sa marketing planovima,
šta je ostvareno i kolika su odstupanja od cilja i razlozi takvog stanja
da bi se u korektivnoj akciji približili onome što je planirano. Na ovaj
način ona predstavlja vodilju sa ostvarivanje marketing planova i strategija.
Organizacija je vrlo često ključni faktor efektivnosti implementacije
martketinga. Ovaj deo marketing menadžmenta je često zaposavtljan i loše
tretiran iako predstavlja kritičan momenat. Bez obzira na to koliko su
ciljevi i planovi dobro postavljeni, sav trud pada u vodu ukoliko ne postoji
adekvatna organizacija da ih podrži.
Takođe je veoma bitno naglasiti da se marketing menadžment mora prilagoditi
strateškom usmerenju kompanije. Planiranje, kontrola i organizacija imaju
drugačiju strukturu u slučaju globalnog strateškog fokusa, a drugačiju
u slučaju nacionalnog strateškog fokusa kompanije.
Literatura
[1] Jović M. Međunarodni marketing (2006.), IntermaNet Beograd
[2] Philip Kotler, “Marketing Management, Milenium Edition (10 edition)“,
Prentice-Hall, 2000.
[3] Geoff Lancaster, Lester Massingham, „Essentals of Marketing Management“,
Taylor and Francis e-Library, 2010.
Internet izvori
[4] http://www.egyankosh.ac.in/bitstream/123456789/35478/1/Unit-15.pdf
[5] http://www.scribd.com/doc/52760301/76/PLANIRANJE-MARKETINGA
PROCITAJ
/ PREUZMI I DRUGE SEMINARSKE RADOVE IZ OBLASTI:
|
|
preuzmi
seminarski rad u wordu » » »
Besplatni
Seminarski Radovi |
|