Organizacija zdravstvenih ustanova:
“Podela menadžerskih poslova u Domu zdravlja "Boško Vrebalov" u Zrenjaninu”

Menadžment je proces planiranja, organizovanja i kontrolisanog rada ljudi u datim uslovima radi postizanja ciljeva.
Naučna dostignuća u domenu biomedicinskih nauka uslovila su usavršavanje organizacije unutar zdravstvenog sistema, sa ciljem usmeravanja procesa u zdravstvu sa efikasnijim korišćenjem potencijala ljudi i resursa. Menadžment u sistemu zdravstvene zaštite stanovništva obeležava procedure pomoću kojih se zahtevi za zdravljem ispunjavaju pružanjem specifičnih usluga zdravstvene nege korisnicima.
Pojam menadžmenta u zdravstvenoj zaštiti - domu zdravlja, mora se posmatrati kao upravljački proces koji je orjentisan na međuljudske odnose, komunikaciju i ponašanje u zdravstvenoj ustanovi.

Za razliku od tradicionalnog upravljanja organizacionim sistemima, za koji je bio karakterističan analitički pristup i interdisciplinarno rešavanje poslovnih problema, savremeni menadžment zdravstvene ustanove se odlikuje sintetičkim pristupom i transdisciplinarnim rešavanjem poslovnih problema.
Putevi saznanja i sticanje uverenja o nečemu, posebno ako su u pitanju sistemi kao što su zdravstvene ustanove i ljudske organizacije uopšte, nisu definitivno određeni i razlikuju se s obzirom na društveno-političko uređenje države, te nivo ekonomskog razvoja i socijalne brige u regionu. Stoga postoje brojni alternativni i čak rivalski pristupi istraživanju ponašanja i upravljanja zdravstvenim organizacijama.

Sa izuzetkom čiste istraživačke i druge znatiželje, sva ostala izučavanja upravljanja obavljaju se sa ciljem da se odgovori na pitanje: kako uspešnije upravljati? Bogata akademska literatura ima tu normativnu svrhu — da uči kako se uspešno upravlja. Konsultantske organizacije samo to rade tj. traže odgovore na napred postavljeno pitanje. Velike i male priče i pripovesti o menadžmentu, na kraju krajeva, pokušavaju da odgovore na isto pitanje. Dakle, šta je to što bitno određuje nivo uspešnosti upravljanja jednom zdravstvenom organizacijom?
Zdravstveni sistem bi mogao da se definiše kao deo opšteg društvenog sistema, odnosno jedan od njegovih podsistema, čiji je glavni zadatak unapređenje i očuvanje zdravlja. Sa opštim društvenim razvojem, jača i razvoj zdravstvenog sistema i njegovog značaja i uloge u opštem razvoju.

1.1. Pojam i struktura menadžmenta zdravstvene ustanove

Sve aktivnosti u jednom organizacionom sistemu uopšteno ali i u okviru zdravstvene ustanove kao sistema se, prema svome karakteru, mogu se podeliti na dve osnovne grupe:
• izvršne aktivnosti, tj. aktivnosti koje se neposredno izvršavaju (npr. lekarski pregled, previjanje rane, utovar, istovar i sl.);
• dispozitivne aktivnosti, tj. aktivnosti kojima se konkretizuju, iniciraju i usmeravaju izvršne aktivnosti (npr. donošenje odluke o tome ko treba da obavi određene izvršne aktivnosti, na koji način i u kom roku, zatim aktivnosti na izdavanju naloga, ili koordinaciji izvršavanja pojedinačnih zadataka).

Odnos izmedu izvršnih i dispozitivnih aktivnosti u jednom organizacionom sistemu bitno zavisi od njegove veličine i njegovog organizacionog ustrojstva. Ukoliko je organizacioni sistem veći i ukoliko je njegovo organizaciono ustrojstvo komplikovanje, utoliko će dispozitivne aktivnosti u ukupnim aktivnostima biti više zastupljene i obrnuto.

Dispozitivne aktivnosti jesu, po svome karakteru, usmeravajuće aktivnosti. Njihov smisao se sastoji u „navodenju" organizacionog sistema na ostvarivanje unapred utvrđenih ciljeva. Za ove aktivnosti se, ne samo kod nas, već i u svim drugim zemljama, sve više koristi termin menadžment ( management = rukovođenje, rukovanje, uprava, direkcija ).
Značenje ove reči je dvojako. U funkcionalnom smislu, reč menadžment znači vođenje, tj. usmeravanje funkcionisanja i razvoja sistema. U ovom smislu menadžment predstavlja, dakle, poslovnu funkciju. Ova poslovna funkcija obuhvata sve aktivnosti u oblasti donošenja odluka, delegiranja zadataka i njihove koordinacije, dakle, sve aktivnosti koje se ne sastoje u neposrednom izvršavanju pojedinačnih zadataka.

U institucionalnom smislu, menadžment obuhvata sve instance u organizacionom sistemu koje su nadležne za:
• poverenje zadataka,
• koordinaciju,
• kontrolu,
• usmeravanje podređenih saradnika .

Polazeći od vremenskog horizonta na koji se odnose odgovarajuće odluke, menadžment može da bude:
• strateški (tzv. top-management),
• taktički (tzv. middle-management),
• operativni (tzv. first — lain management).

Strateški menadžment je nadležan za donošenje strateških (dugoročnih) odluka. Njegovi nosioci jesu rukovodioci najvišeg nivoa (generalni direktor i direktori organizacionih jedinica).

Taktički menadžment je nadležan za donošenje taktičkih (srednjoročnih) odluka. Njegovi nosioci jesu rukovodioci na svim nižim nivoima, osim rukovodilaca koji rukovode neposrednim izvršiocima radnih zadataka.

Operativni menadžment je nadležan za donošenje operativnih (kratkoročnih) odluka. Njegovi nosioci jesu rukovodioci neposrednih izvršilaca, dakle, rukovodioci na najnižem nivou rukovodenja.

Funkcija menadžmenta zdravstvene ustanove Doma zdravlja "Boško Vrebalov" se sastoji iz četiri sekundarne funkcije i to:
• planiranja,
• organizovanja,
• rukovodenja,
• kontrole .

2. CILJ RADA

Cilj ovog rada je da se stekne uvid u organizaciju, funkcionisanje i moguće perspektive razvoja menadžmenta - sistema upravljanja Doma zdravlja u Zrenjaninu. Ideja ovog rada je da sagledaja podela menadžmentski poslova u Domu zdravlja "Boško Vrebalov" u Zrenjanin sa mogućim preporukama i predlozima za poboljšanje manadžmenta ustanove.

3. RAZRADA PREDMETA RADA

Dom zdravlja "Boško Vrebalov" u Zrenjaninu je zdravstvena ustanova koja obezbeđuje vanbolničku zdravstvenu zaštitu na teritoriji opštine Zrenjanin.

3.1. Istorijat doma zdravlja u svetu

Početak samostalnog razvoja vanbolničke zdravstvene zaštite može se pratiti od 16 veka. U tom periodu, sa reformističkim pokretom u većini evropskih zemalja nastaje prekretnica u organizovanju medicinske nege i lečenja. U prvo vreme diferenciraju se sa tri tipa van bolničkih ambulanti:
• Ambulante u kojima su radili bolnički lekari, usluge su bile besplatne
• Ambulante za siromahe, gde je troškove nadoknađivala država na bazi posebnih zakona
• Ambulante u kojima je pacijent unapred uplaćivao svoje lečenje za jedan vremenski period

Sve do početka 19 veka razvoj vanbolničkih ustanova je bio veoma spor. U vremenskom rasponu od 1910. god. do 50-tih godina osnovni sadržaj i organozacioni oblici vanbolničke zaštite potiču iz Velike Britanije i šire se i u drugim zemljama Evrope. Sa osnivanjem Ministarstva zdravlja 1919. god. započinju pripreme za reformu britanskog zdravstvenog sistema. Na čelu komisije dolazi dr B.Doson. Od niza zaključaka i predloga izdvaja se onaj koji se odnosi na formiranje zdravstvenog centra - Doma narodnog zdravlja, institucije za integrisanje preventivne i kurativne aktivnosti i obezbeđuje zaštitu stanovništva koje živi na jednoj teritoriji i da sarađuje sa lokalnom administracijom.

3.2. Istorijat domova zdravlja u Republici Srbiji

Uperiodu od 1919-1930 god. u našoj zemlji zabeležen je intenzivan razvoj vanbolničkih ustanova, posebno Domova narodnog zdravlja. Tako je u Beogradu 1919. god. osnovan dečiji dispanzer kao zajednička ustanova francuskih i naših lekara sa zadatkom da se bavi lečenjem obolele odojčadi i preventivnim aktivnostima iz oblasti imunizacije i zdravstvenog vaspitanja. Iste godine počinje da radi ambulanta za Venerične bolesti, a zatim 1922. god. Antituberkolozni dispanzer, 1923. god. Stanica za spasavanje i hitnu pomoć, 1924. god. Dispanzer za majku i dete, i 1925. god. Ambulanta za suzbijanje trahoma. Uredbom o organizaciji higijenske službe od 14.09.1920. god Domovi zdravlja imenuju se kao institucije higijenske zaštite sa zadacima da rade na suzbijanju zaraznih bolesti kao i na zaštiti materinstva, omladine i posebno odojčadi. Prema toj uredbi Domovi zdravlja se od tad osnivaju u svim većim mestima.

3.3. Istorijat doma zdravlja u Zrenjaninu

Dom narodnog zdravlja u Zrenjaninu osnovan je 1930. god. u ulici Princa Đorđa 2. Delokrug ovog Doma zdravlja proteže se na celo područje Banata. Cilj ustanove bio je da suzbije zarazne bolesti i da pomaže rad opštinskih lekara oko suzbijanja raznih bolesti. Sastojao se iz sledećih odeljenja:
• Školska poliklinika
• Bakteriološka stanica
• Kožno venerična ambulanta
• Pasterovo odeljenje
• Dečiji dispanzer

Upravnik Doma zdravlja je bio dr Ivan Grujić, lekar opšte prakse koji vodi Bakteriološko i Pasterovo odeljenje, dr Đorđe Farago vodio je Školsku polikliniku, a dr Jovan Vitman Kožno- venerično odeljenje i Dečiji dispanzer. Posle rasformiranja narodnog Doma zdravlja 01.07.1958. god. izdvajaju se Dečiji i Školski dispanzer i postaju jedna organiziciona jedinica. 01.01.1963. god. Dečiji i Školski dispanzer pripajanjem savetovališta za trudnice i kontracepciju, pretvaraju se u Centar za zaštitu majke i deteta. Dečiji dispanzer je tokom godina razvijao službu, ali do punog izražaja dolazi tek nakon oslobođenja kada mu se pridaje prevenstveni medicinski značaj uz potrebnu materijalnu podršku. Uvodi se obavezna vakcinacija protiv zaraznih bolesti uključujući i Sejbinovu vakcinu protiv dečije paralize, naročito posle epidemije dečije paralize 1960. god. kada se kod nas od te bolesti razbolelo 28-oro dece. Vrši se sistematski pregled predškolske dece, kako opšti tako i zubni. Patronažna i babinjarska služba obuhvataju ne samo grad već i ostala naseljena mesta. Zahvaljujući takvom sistematskom radu dečija smrtnost je sa 25 % pre rata smanjena na 3,3 % u 1963.god. Dom zdravlja se danas nalazi u ulici 29. novembra u Zrenjaninu.

Osnovan je 1930 g. u Princa Đorđa ulici 2. Delokrug ovog doma proteže se na celo područje Banata. Cilj ustanove je da suzbija zarazne bolesti i da pomaže rad opštinskih lekara oko suzbijanja raznih bolesti. Sastoji se od sledećih odeljenja:
• Školska poliklinika,
• Bakteriološka stanica,
• kožno- venerična ambulanta,
• Pasterovo odeljenje i
• Dečiji dispanzer.

Dom je snabdeven sa svom potrebnom medicinskom opremom i spravama, čuvar je našeg zdravlja i jedna od najkorisnijih ustanova u ovom gradu.

Nakon drugog svetskog rata 22. novembra 1952 g. rešenjem narodnog odbora opštine Zrenjanin forimiran je Dom zdravlja.

Sa radom je počeo 22. marta 1953.g. kada je izabran prvi upravni odbor. Dom je bio zdravstvena ustanova sa samostalnim finansiranjem sa zadatkom da sprovodi mere i da se stara o opštoj zaštiti zdravlja stanovništva, u sprečavanju akutnih, hroničnih i zaraznih bolesti. Da organizuje zdravstvenu službu opštu i specijalističku, da se stara o usavršavanju zdravstvenih kadrova, da prikuplja i obrađuje statističke podatke o radu zdravstvenih ustanova, kao i o natalitetu i morbiditetu stanovništva da se stara o poboljšanju higijenskih prilika na svom području. Dom je bio nadležan nad radom opštih i specijalističkih ambulanata, dečijeg dispanzera, dispanzera za trudnice, stomatološke i školske poliklinike i službe hitne pomoći.

3.4. Menadžment Doma zdravlja "Boško Vrebalov" - Zrenjanin

Danas menadžment Doma zdravlja "Boško Vrebalov" u Zrenjaninu čine:

• DIREKTOR DOMA ZDRAVLJA – Dr Borislav Đorđević- spec.urgentne medicine;
• POMOĆNIK DIREKTORA – Dr Stevanka Nestorović - Latinović - specijalista interne medicine
• POMOĆNIK DIREKTORA ZA KVALITET I AKREDITACIJU – Dr Nada Bačić - specijalsta pedijatar
• NAČELNIK SLUŽBE OPŠTE MEDICINE – Dr Milorinka Kiurski - Petrov - specijalista opšte medicine
• NAČELNIK SLUŽBE ZA ŽENE DECU I OMLADINU - Dr Nada Prohaska - specijalista pedijatar
• NAČELNIK STOMATOLOŠKE SLUŽBE - Dr Rada Kovrlija - specijalista bolesti usta i zuba
• NAČELNIK SLUŽBE ZA ZAŠTITU RADNIKA - Dr Katica Mošorinac - specijalista medicine rada
• NAČELNIK SLUŽBE ZA POLIVALENTNU PATRONAŽU - Dr OLIVERA LUKIĆ - specijalista socijalne medicine
• NAČELNIK HITNE MED.POMOĆI - Dr Branislav Momirski - specijalista opšte medicine
• NAČELNIK ZA PRAVNE, EKONOMSKO FINANSIJSKE, TEHNIČKE I DRUGE POSLOVE - Dušan Jovanović dipl. ecc.

3.4.1. Planiranje u Domu zdravlja "Boško Vrebalov" - Zrenjanin

Planiranje, u najširem smislu reči, predstavlja modeliranje budućnosti. Ono se sastoji u konkretizaciji željenog stanja (cilja) i definisanju odgovarajućih mera i resursa pomoću kojih se željeno stanje može ostvariti. Za razliku od planiranja u privredi, koje mora da prevaziđe veoma visok stepen neizvesnosti i promenljivosti činilaca koji će tokom planskog perioda uticati na poslovanje privrednih subjekata, planiranja u zdravstvu konfrontirano s manjim stepenom neizvesnosti i većom stabilnošću relevantnih činilaca.

Planiranje razvoja zdravstvene delatnosti Doma zdravlja "Boško Vrebalov" u Zrenjaninu polazi od zakonom utvrđenih zadataka, s jedne, i raspoloživih resursa, s druge strane. Interaktivnim postupkom menadžerskog tima Doma zdravlja "Boško Vrebalov" u Zrenjaninu se vrši usklađivanje utvrđenih zadataka s raspoloživim resursima samog doma, bilo putem ograničavanja zadataka, ili povećanja raspoloživih resursa i spada u domen aktivnosti direktorskog tima - direktora Doma zdravlja "Boško Vrebalov" u Zrenjanin, pomoćnika direktora i pomoćnika direktora za kvalitet i akreditaciju.

Zakonom definisani zadaci zdravstvene delatnosti smatraju se njenim dugoročnim ciljevima. Polazeći od ovih ciljeva s jedne, i raspoloživih resursa, s druge strane, definiše se dugoročna razvojna strategija kojom će se ovi ciljevi ostvariti koje takođe definiše menadžerski tim direktora Doma zdravlja "Boško Vrebalov".

Prvu fazu dugoročnog perioda ( koji obično iznosi 10-20 godina ) predstavlja srednjoročni period od 5 godina. Srednjoročni ili taktički ciljevi predstavljaju polaznu osnovu za definisanje sistema ciljeva i njegovu transformaciju u sistemu srednjoročnih zadataka, kao i osnovu za procenu resursa potrebnih za njihovu realizaciju.
Prvu fazu srednjoročnog plana predstavlja godišnji plan, u okviru koga se konkretizuju sve mere koje je neophodno realizovati, da bi se ostvario utvrđeni kratkoročni, odnosno godišnji cilj koji definiše tim direktora Doma zdravlja u Zrenjaninu Istovremeno se konkretizuju i izvršioci ovih mera, odnosno, nosioci kolektivnih zadataka, kao i sredstava potrebnih za njihovu realizaciju što takođe definiše menadžerski tim direktora Doma zdravlja u Zrenjaninu.
Plan zdravstvene ustanove, odnosno, zdravstvene delatnosti, predstavlja osnovu za upravljanje razvojem odgovarajućeg zdravstvenog sistema koji je u domenu Upravnog odbora ustanove i menadžerskog tima direktora Doma zdravlja "Boško Vrebalov" u Zrenjaninu.

3.4.2. Organizovanje

E.Grohla ( Erich Grochla ) definiše organizovanje kao „struktuiranje sistema radi ostvarivanja trajnih zadataka." Ovo struktuiranje se obavlja putem „sistematskog i planskog povezivanja čoveka s čovekom, čoveka sa sredstvom za rad i jednog sredstva za rad s drugim sredstvom za rad", zasnovanog na organizacionim pravilima koja imaju trajan karakter. Skup ovih pravila predstavlja organizaciju koja spada u domenu menadžerskog tima direktora ustanove u saradnji sa načelnicima.

Organizacija bilo kog zdravstvenog sistema čija je sastavna komponenta i Dom zdravlja "Boško Vrebalov" reguliše i njegovu konstituciju i njegovo funkcionisanje. Konstitucija zdravstvenog sistema treba da bude u skladu sa sistemom njegovih planskih zadataka. Svakom planskom zadatku trajnog karaktera mora odgovarati jedan elemenat organizacione strukture. Zato svaka promena planskih zadataka zahteva i promenu organizacione strukture zdravstvenog sistema .

Organizovati strukturu zdravstvenog sistema Doma zdravlja "Boško Vrebalov" - Zrenjanin podrazumeva:
• sistem planskih zadataka rasporediti na pojedine elemente organizacione strukture;
• definisati nadležnosti i odgovornosti za izvršenje ovih zadataka i u vezi s tim definisati odnose među odgovarajućim elementima sistema; i
• definisati materijalne i informacione tokove u sistemu.

Organizacija funkcionisanja zdravstvenog sistema Doma zdfravlja "Boško Vrebalov" Zrenjanin obuhvata:
• izradu uputstava na osnovu kojih će se izvršiti potrebne izmene organizacione strukture;
• izradu odgovarajućih standarda i normativa, kao i pravila vezanih za trošenje materijala i upotrebu sredstava za rad;
• izradu odgovarajućih metoda rada, standarda medicinskih usluga, normativa rada i pravila ponašanja svih nosilaca planiranih aktivnosti;
• prostorno i vremensko konkretizovanje materijalnih i informacionih tokova u sistemu .

Ovi zadaci organizacione strukture u okviru Doma zdravlja "Boško Vrebalov" u Zrenjaninu se delimično regulisani zakonskim i podzakonskim aktima Republike Srbije a delimično ih donosi Upravni odbor ustanove u saradnji sa menadžmemntskim timom direktora i načelnika službi koje deluju u okviru doma.

3.4.3. Rukovođenje

Rukovodenje kao sekundarna funkcija menadžmenta definiše se kao uticaj pretpostavlje-nog (rukovodioca) na ponašanje saradnika. Prema navodima Konc-a O. Donel-a, pomoću planiranja, organizovanja i kontrole moguće je aktivirati samo 60-65% spremnosti saradnika da pruži odgovarajući učinak. Oko 40% zalaganja saradnika aktivira se socio-psihološkom orijentacijom funkcije rukovođenja.
Empirijska istraživanja funkcije rukovodenja su obezbedila osnovu za definisanje različitih stilova rukovođenja i to:
• tradicionalni (autoritarni) stilovi;
• savremeni (kooperativni) stilovi); i
• lasefer (lassez faire) stil.

Ni jednom od navedenih stilova se ne može dati apsolutna prednost u odnosu na druge. Koji stil će, u konkretnom slučaju, dati bolje rezultate zavisi, pre svega, od kvalifikovanosti i organizacione kulture kolektiva, ali i od ličnih kvaliteta i kompetentnosti postojećeg rukovodstva.
Za razliku od naših privrednih preduzeća, u kojima se, zbog relativno niske organizacione kulture, veći uspeh može očekivati od tradicionalnih sistema rukovođenja, u zdravstvenim ustanovama bi bolje rezultate, verovatno, dali savremeni stilovi koji su zastupljeni u Domu zdravlja "Boško Vrebalov" u Zrenjaninu. Ovo zahvaljujući, pre svega, višem nivou obrazovanosti zaposlenih, kao i većoj organizacionoj kulturi kolektiva Doma zdravlja "Boško Vrebalov". Za Dom zdravlja "Boško Vrebalov" u Zrenjaninu je izvršena odgovarajuću analizu karakteristika sistema s jedne, i prednosti, odnosno slabosti svakog od definisanih stilova rukovodenja, s drage strane, pa se tek na osnovu ove analize vrše eventualne izmene postojećeg stila rukovođenja.
U Domu zdravlja "Boško Vrebalov" u Zrenjaninu su zastupljeni savremeni stilovi rukovođenja i to uglavnom kooperativni stil rukovovođenja na višim nivoima i u okviru svih delova i službi doma zdravlja.
Rokovodeća fukcija menadžmenta Doma zdravlja "Boško Vrebalov" u Zrenjaninu pripada timu direktora : direktoru Doma zdravlja "Boško Vrebalov", pomoćniku direktora Doma zdravlja i pomoćniku direktora Doma zdravlja za kvalitet i akreditaciju kao i načelnicima službi u okviru svog delokruga rada - u okvirima rada svojih službi ali u saradnji sa direktorskim timom menadžera ustanove.

3.4.4. Kontrola

Kontrola, kao sekundarna funkcija menadžmenta, sastoji se u poređenju ostvarenih rezultata s planiranim. Da bi se ovo poređenje moglo izvršiti, sistem evidencije ostvarenih rezultata mora biti usaglašen sa sistemom planiranja.

Kontrola se u svakom organizacionom sistemu, pa tako i u okviru Doma zdravlja "Boško Vrebalov" u Zrenjaninu deli na tri nivoa:
• na nivou strateškog plana,
• na nivou taktičkog plana, i
• na nivou operativnog plana.

Preduslov za sprovođenje odgovarajuće kontrole jeste postojanje savremenog informacionog sistema, kao i odgovarajućih indikatora uspešnosti poslovanja.

Pored kontrole ostvarivanja planiranih ciljeva, u zdravstvenoj ustanovi Domu zdravlja "Boško Vrebalov" u Zrenjaninu postoji i kontrola saradnika. Ova kontrola se odnosi na:
• kvalitet rada,
• ponašanje saradnika.

Kontrola ponašanja saradnika se svodi na poređenje stvarnog ponašanja saradnika s normiranim, odnosno poželjnim ponašanjem. Tu spada kontrola tačnosti, urednosti, odnosa prema ostalim saradnicima i sl.

Ovu kontrolu na primarnom nivou vrše glavne medicinske sestre službi Doma zdravlja "Boško Vrebalov" zatim načelnici službi i konačno menadžmentski tim direktora.

3.4.5. Specifični zadaci menadžmenta Doma zdravlja "Boško Vrebalov"

Za razliku od menadžmenta u privredi koji je, pre svega, usmeren prevashodno na maksimiranje dobiti, menadžment u Domu zdravlja "Boško Vrebalov" u Zrenjaninu je usmeren prevashodno na što potpunije zadovoljavanje zdravstvenih potreba pacijenata.
Polazeći od lokalizacije ovih potreba, odnosno od njihove podele na individualne i društvene, razlikujemo:
• menadžment zdravstvene ustanove, i
• menadžment zdravstvene delatnosti.

Menadžmant Doma zdravlja "Boško Vrebalov" u Zrenjanninu u okviru zdravstvene delatnosti je regulisan zakonskim i podzakonskim aktima zdravstvenog sistema Republike Srbije dok je menadžment Doma zdravlja "Boško Vrebalov" usmeren na što potpunije zadovoljavanje individualnih, a menadžment zdravstvene delatnosti / uopšteno, na što potpunije zadovoljavanje društvenih zdravstvenih potreba.
U ovom smislu zadaci menadžmenta Doma zdravlja "Boško Vrebalov" u Zrenjaninu se sastoje u:
• dedukciji dugoročnih, srednjoročnih i kratkoročnih zadataka zdravstvene ustanove iz odgovarajućih ciljeva i kreiranje odgovarajuće strategije i taktike za njihovu realizaciju;
• optimizranju organizacione strukture zdravstvene ustanove u smislu njenog prilagođavanja definisanim dugoročnim zadacima;
• delegiranje utvrđenih zadataka zdravstvene ustanove pojedinim organizacionim jedinicima (tzv. kolektivni zadaci) i obezbedenju uslova pod kojima oni treba da budu realizovani;
• angažovanju na prevazilaženju internih konflikata u procesu delegiranja zadataka;
• obezbeđenju finansijskih i materijalnih sredstava za nesmetano izvršavanje definisanih zadataka;
• brizi za racionalno trošenje raspoloživih sredstava u procesu zadovoljavanja individualnih zdravstvenih potreba i sl.

Ovi menadžmentski poslovi spadaju u domen rada direktorskog tima manedžera Doma zdravlja "Boško Vrebalov" u sardanji sa menadžmentskim timom načelnika službi i glavnim medicinskim sestrama kao i načelnicima pratećih službi snabdevanja Doma zdravlja "Boško Vrebalov" u Zrenjaninu.

Značaj funkcije menadžmenta u jednoj zdravstvenoj ustanovi bitno zavisi od njene veličine i prirode njenih zadataka.

Specifični zadaci menadžmenta Doma zdravlja "Boško Vrebalov":

• kreiranju strategije, defrnisanju ciljeva dugoročnog razvoja i transformaciji ovih ciljeva u zadatke zdravstvene delatnosti;
• prilagodavanju organizacione strukture zdravstvene delatnosti sistemu dugoročnih ciljeva razvoja i delegiranju dugoročnih zadataka pojedinim elementima organizacione strukture (domovima zdravlja, kliničko-bolničkim centrima i dr.);
• definisanju organizacionih principa zdravstvene delatnosti i formulisanju projektnih zadataka za optimiziranje njene organizacione strukture;
• angažovanju na prevazilaženju konflikata u procesu definisanja ciljeva dugoročnog razvoja zdravstvene delatnosti i utvrđenju predloga stope doprinosa za zdravstveno osiguranje;
• brizi za racionalno trošenje raspoloživih sredstava u procesu zadovoljavanja društvenih zdravstvenih potreba i sl.

Što se tiče prvog zadatka funkcije menadžmenta, koji se sastoji u definisanju strategije razvoja, potrebno je istaći njen značaj u sadašnjem trenutku. U istoriji naše civilizacije, definisanje strategije razvoja nije još nikada imalo tako veliki značaj kao danas. Ovo iz razloga što se sve zemlje sveta i sve oblasti ljudskih aktivnosti nalaze u krizi, koja je uslovljena opadanjem vitalnosti industrijske civilizacije. Scenario daleke budućnosti koji je iznedrila industrijska civilizacija manifestuje se sve više kao iluzija koja nema realne osnove. Ovaj scenario se, naime, zasniva na pretpostavci da su izvori energije, kao i zalihe metalnih i mineralnih sirovina na Zemlji praktično neograničeni. Za probleme koje nam je podarila ova civilizacija još se ne naziru prihvatljiva rešenja (deponovanje nuklearnog i ostalog industrijskog otpada, zagađivanje životne sredine, erozija plodnog tla, oštećenje ozonskog omotača i sl.). U uslovima u kojima postaje očigledno da filozofska paradigma na kojoj se zasniva industrijska civilizacija ne može da izdrži teret postojećih problema, nije ni malo jednostavno odabrati pravu strategiju razvoja, koja može da obezbedi dugoročan prosperitet.

Privredna preduzeća razvijenih zemalja se okreću sve više - umesto maksimiranju profita - maksimiziranju totalnog kvaliteta (ISO standardi) i zaštiti životne sredine („ekološko preduzeće", „ekološko selo" i sl.), a zdravstvene ustanove traže izlaz u razvoju alternativnih koncepata zaštite zdravlja, kao što je npr. koncept „celovitog zdravlja" (die ganzheitliche Medizin, the whole Health), i tzv. duhovna medicina, ekološka medicina, kvantna medicina, tradicionalne istočnjačke medicinske koncepcije i dr.

Nikada u istoriji ljudskog društva Staro nije ustupilo mesto Novome bez otpora, bez borbe. Savremeni menadžment u svim oblastima ljudskih aktivnosti konfrontiran je s ovom činjenicom. Zbog toga fleksibilnost, široko obrazovanje, sposobnost za sintezu i nalaženje kompromisa, poznavanje dugoročnih megatrendova društveno-ekonomskog razvoja (Furastie, Nais-bit), poznavanje prirode krize i visok stepen kreativnosti, predstavljaju instrumente s kojima mora da operiše savremeni menadžment.

3.4.6. Merenja kvaliteta zdravstvene usluge u Domu zdravlja "Boško Vrebalov"

Kvalitet zdravstvene usluge se sastoji, ako se pođe od činjenice da se svrha pružanja zdravstvenih usluga sastoji u poboljšanju zdravlja, u problemu definicije i merenja poboljšanja zdravlja. Ovaj problem, međutim, još nije rešen na zadovoljavajući način. Zbog toga se u zdravstvenim ustanovama razvijenih zemalja umesto ocene kvaliteta zdravstvenih usluga vrši ocena stepena ispunjenja očekivanja korisnika. Iako je na ovaj način problem postao rešiv, on je i dalje ostao veoma složen. Ovo iz razloga što se očekivanja korisnika usluga koji je u ulozi bolesnika, veoma razlikuju od očekivanja zdravog čoveka, odnosno od korisnika druge vrste usluga (npr. u oblasti obrazovanja ili kulture). Zbog toga se menadžment kvaliteta u zdravstvenim ustanovama bitno razlikuje od menadžmenta kvaliteta u svim drugim organizacionim sistemima.
Identifikacija očekivanja korisnika zdravstvenih usluga se vrši pomoću ankete. Anketiranje pacijenata nakon bolničkog lečenja veoma je rašireno, kako u SAD, tako i u zemljama zapadne Evrope. Sličan vid kontrole zadovoljavanja očekivanja pacijenata vrši i u okviru Doma zdravlja "Boško Vrebalov" u Zrenjanin i na taj način se vrši procena kvaliteta pruženih usluga doma.
Osnovni problem kod anketiranja korisnika zdravstvenih usluga jeste dobijanje korektnih, objektivnih odgovora. Za bolesnika, koji koristi zdravstvene usluge, karakteristično je davanje odgovora na postavljena pitanja pod uticajem snažnih, bilo pozitivnih, ili negativnih emocija. Bolesnik od zdravstvenog radnika obično očekuje čudo. On nije u stanju da realno oceni uticaj dragih činilaca na proces njegovog ozdravljenja, pogotovo ne - svoj sopstveni. Zbog toga se prilikom anketiranja koriste razne mere sa ciljem da se otkloni, ili bar ublaži, uticaj trenutnih emocija. U ove mere spada, pre svega, anonimnost anketiranja, dostava anketnog upitnika poštom i slanje popunjenog upitnika nekoj drugoj, neutralnoj instituciji.

Planiranje, organizovanje, kontrola i usmeravanje funkcionisanja zdravstvene ustanove sa ciljem da se u datom trenutku ostvari najviši mogući nivo kvaliteta u svakoj aktivnosti jeste sadržaj tzv. menadžmenta totalnog kvaliteta (Total-Quality-Management) koji spada u domen rada menadžmentskog tima direktora u saradnji sa načelnicima službi Doma zdravlja "Boško Vrebalov" u Zrenjaninu ali ne zapostavlja ostale zaposlene - medicinsko i nemedicinsko osoblje doma zdravlja.

Total-Quality-Management (TQM) se zasniva na samokontroli. To znači da svaki član kolektiva zdravstvene ustanove svaki svoj zadatak treba da izvršava na najbolji mogući način, odnosno na način koji će obezbediti maksimalno moguć kvalitet konačnog rezultata i maksimalnu satisfakciju saradnika u procesu rada.

Uspešnost realizacije koncepta TQM u Domu zdravlja "Boško Vrevalov" zavisi, od svih članova kolektiva, ili tačnije, od nivoa njihove svesti, ali i od upornosti s kojom menadžment promoviše ideju totalnog kvaliteta.

Najviše korišćeni instrumenti za upravljanje kvalitetom Doma zdravlja "Boško Vrebalov" u Zrenjaninu su:
• pismeno definisanje strategija totalnog kvaliteta;
• odgovarajuća inovacije znanja članova kolektiva;
• unapređenje nivoa kulturno-društvenog života;
• konstituisanje menadžmenta totalnog kvaliteta;
• primena ISO-standarda kvaliteta i dr.

Ovi poslovi spadaju u okviru menadžmentskog tima direktora i načelnika službi prvenstveno zasnovanih na zakonskim i podzakonskim dokumentima Republike Srbije ali i na dugoročnim planiranim strategijama razvoja Doma zdravlja "Boško Vrebalov" u Zrenjaninu.

3.4.7. KPMG - Revitalizacija kulture kroz vrednosti

Jan Thornburv (1999) govori o procesu menjanja kulture u KPMG-u krajem devedesetih godina. Rezultat tog procesa bila je opšta izjava o vrednostima: "Mi smo revnosni kada je u pitanju rad sa klijentima da bismo im obezbedili neprocenjivu vrednost, što podrazumeva, revnost po pitanju usluga prema klijentima; -jake, dugotrajne odnose; posvećenost ka postizanju još veće vrednosti.
Naši ljudi neguju i pružaju svoj potencijal u potpunosti, što podrazumeva:
• poštovanje, podršku i poverenje;
• da na vrednost naših ljudi utičemo pružanjem različitih poslova, poslova koji pružaju izazov i donose nagradu, kao i pružanjem mogućnosti planiranog razvoja karijere;
• timski rad: samoispunjenje kroz zajednički rad i razvoj.
Mi stalno širimo okvire svojih znanja, što podrazumeva:
• otvorenost uma i stalno učenje;
• odnos prema znanju kao prema izuzetno važnoj vrednosti;
• da svako u organizaciji ima pravo i obavezu pristupa našoj bazi znanja, kao i odgovornost da joj doprinese ."

ZAKLJUČAK - PREPORUKE

Kao i sam zdravstveni sistem, odnosno njegov razvoj, tako i upravljanje i rukovođenje tim sistemom i elementima tog sistema, možda čak i više, svakim danom zaokuplja sve veću društvenu i profesionalnu pažnju javnosti. Za razliku od tradicionalnog upravljanja organizacionim sistemima, za koji je bio karakterističan analitički pristup i interdisciplinarno rešavanje poslovnih problema, savremeni menadžment se odlikuje sintetičkim pristupom i transdisciplinarnim rešavanjem poslovnih problema. Nasuprot dosadašnjoj strogoj podeli na medicinsku i nemedicinsku sferu poslovanja u okviru zdravstvene ustanove, u zdravstvenim ustanovama stoji danas celoviti pristup ostvarenju definisanih zadataka. Ovaj pristup nije moguće ostvariti preko noći. On traži da nosioci dispozitivnih aktivnosti s medicinskim obrazovanjem, u okviru postdiplomskih studija savladaju neophodna znanja iz oblasti menadžmenta i obratno, da nosioci dispozitivnih aktivnosti, s obrazovanjem iz oblasti menadžmenta, savladaju neophodna znanja iz oblasti razvoja, konstituisanja i funkcionisanja zdravstvenih sistema. Kad ovaj zadatak bude ostvaren, neće biti potrebe za diferenciranjem menadžmenta zdravstvenih ustanova na medicinski i paramedicinski.
Svaka stroga podela kompetentnosti i odgovornosti u timskom radu nužno dovodi do problema. Ovi problemi se sastoje, pre svega, u profesionalnoj surevnjivosti, teškoćama u komuniciranju i u velikom utrošku vremena u procesu donošenja odluka.
Menadžeri, pogotovo zdravstveni menadžeri u Domu zdravlja "Boško Vrebalov" u Zrenjaninu, moraju razumeti svet u kome se živi i imati sposobnost da se vidi budućnost. Sve što se čini u upravljanju čini se za budućnost i u budućnosti ustanove. Filozofija koja određuje ponašanje menadžera u ustanovi može biti preovlađujuće oblikovana vrednostima iz prošlosti ili slikama budućnosti, a pošto su sve odluke menadžmenta normativnog karaktera ( kazuju šta i kako uraditi ) one su bolje ako su odziv na slike budućnosti nego prosto obnavljanje prošlosti. Menadžer koji nije u stanju da odškrine prozor kroz koji se gleda u budućnost može biti uspešan samo slučajno i samo tamo gde je uspeh nešto drugo od onog što ova reč normalno znači.

Pored toga što moraju da budu lideri i da imaju viziju, menadžeri Doma zdravlja "Boško Vrebalov" u Zrenjaninu u svojim svakodnevnim aktivnostima moraju da budu inovativni, fleksibilni, da respektuju znanje i iskustvo osoblja na svim nivoima zdravstvene ustanove, da unapređuju timski rad i komunikaciju izmedu odeljenja i službi, da nagrađuju timove i osoblje za kvalitetan rad.
Menadžment mora da donese strategiju poboljšanja kvaliteta ustanove kao deo ukupnog strateškog planiranja.
Cilj te strategije je promena u načinu ponašanja zaposlenih, postepena izgradnja unutrašnjeg - sistema poboljšanja kvaliteta i sigurnosti i bolji menadžment zdravstvenih usluga Doma zdravlja "Boško Vrebalov" u Zrenjaninu. Uspešno funkcionisanje Doma zdravlja "Boško Vrebalov" - Zrenjanin zavisi isključivo od kvaliteta rada i zadovoljstva pacijenata - ako menadžerski tim ustanove to uspe da obezbedi, zagarantovano je uspešno poslovanje samog Doma zdravlja.
Potrebno je da menadžer ustanove ima jedno veliko stručno i naučno iskustvo da bi mogao da prepozna određene probleme na koje može naići, da ima viziju napredovanja ustanove u određenim oblastima, da odmah primeti šta je to neophodno da se uradi ili promeni u neposrednom radu da bi ustanova na najbolji mogući način odgovorila zahtevima koji pred njom stoje : a to je da se pacijentima pruži najbolji nivo stručne i naučne nege, tj da se što uspešnije leče.

Potrebno je da menadžer ima jedno veliko stručno i naučno iskustvo da bi mogao da prepozna određene probleme na koje može naići, da ima viziju napredovanja ustanove u određenim oblastima, da odmah primeti šta je to neophodno da se uradi ili promeni u neposrednom radu da bi ustanova na najbolji mogući način odgovorila zahtevima koji pred njom stoje : a to je da se pacijentima pruži najbolji nivo stručne i naučne nege, to jest da se što uspešnije leče.
Ukoliko menadžer ustanove nema znanja iz stručnih oblasti, gotovo je nemoguće odrediti šta je potrebno promeniti u određenoj oblasti, šta novo treba implemetirati, šta treba unaprediti da bi na kraju ustanova imala visok kvalitet pružanja usluga i da bi tako i korisnici bili zadovoljni. Najveću pažnju potrebno je opbratiti na to da se pacijentima obezbedi najveći nivo stručne usluge, da medicinsko osoblje ima stalnu edukaciju koja mora biti jako kvalitetna, i na kontrolu njihovog rada. Stalna edukacija i povećanje stručne kompetencije menadžmentskog tima ali i kompletnog osoblja Doma zdravlja "Boško Vrebalov" u Zrenjaninu je jedan od permanentnbih zadataka ustanove. I pored posla rukovodioca - menadžera, potrebno je da se menadžerski tim bavi i svojom primarnom delatnošcu.To ne samo da je moguće, nego je i neophodno da stručnjaci koji su na čelu jedne ustanove i dalje radi u struci. Najmanje oko 30% svog radnog vremena je potrebno da menadžmentski tim posvećuje neposredno struci. To je neophodno da bi pored poslova u menadžmentu Doma zdravlja "Boško Vrebalov" zaposleni ostali na dovoljnom visokom stručnom nivou, da bi imali uvid u sve ono što se dešava u struci i da bih mogli da upravljam sistemom na odgovarajuci način.
Potrebno je razvijati u ustanovi jednu potpuno novu generaciju lekara i medicinskih sestara kojima su odnos prema pacijentu i njegovo zadovoljstvo na prvom mestu. Neophodno je razvijati i pojačavti ličnu odgovornost svakog zaposlenog ka uspehu i ka neuspehu, kao i razvijati osećaj odgovornosti u poslu koji obavlja i prema samoj ustanovi u kojoj radi - prema Domu zdravlja kao i za sve što radi. Neophodno je, a to je možda i najteže - pobuditi kod zaposlenog odgovornost i njegov doprinos zajedničkom uspehu kao uspoehu samog Doma u kome je zaposlen. Sistem vrednosti koji je uspostavljen, bilo da je reč o plati, poziciji koju neko zauzima u Domu zdravlja zavisi isključivo od doprinosa pojedinca zajedničkom uspehu same ustanove.
Pema Zakonu o zdravstvenoj zaštiti ukoliko direktor zdravstvene ustanove ima visoku školsku spremu druge struke, zamenik ill pomoćnik direktora za zdravstvenu delatnost mora imati visoku školsku spremu zdravstvene struke. Trenutno je je u Republici Srbiji 99 % direktora zdravstvenih ustanova lekara, dok su njihovi zamenici stručnjaci iz finansija, prava. Iskustvo iz drugih zemalja nam govori da je u nekim slučajevima bolje da zdravstvenu instituciju kada je reč o finansijama, tehnici, pravnim poslovima vodi neko ko ne mora da bude doktor. Onda on ima pogled koji je lišen unutrašnjih ograda koje obično ima doktor, nema ,,navijanja".U domu zdravlja "Boško Vrebalov" u Zrenjaninu doktori nisu samo odlični menadžeri već i dobri medicinski stručnjaci ali je potrebno da se onda oni bave i svojim osnovnim delatnostima u većoj meri, jer je potrebno da osim što su uspešani menadžeri budu i kvalitetni i stručni zdravstveni radnici prvenstveno.
Da bi Dom zdravlja "Boško Vrebalov" u Zrenjaninu bila uspešna i efikasna zdravstvena organizacija, mora da motiviše zaposlene na pravi način, da uzme u obzir njihove potrebe i želje kako bi postali produktivni članovi organizacije, a na taj način ostvarili i krajnji cilj ustanove kroz efikasnu i kvalitetno pruženu uslugu korisnicima zdravstvenih usluga.
Organizatori zdravstvenih usluga - menadžerski tim Doma zdravlja "Boško Vrebalov" u Zrenjaninu koriste različite strategije da bi motivisali zaposlene na rad. Teško je reći koja je strategija najefikasnija, jer svaka pokazuje određene efekte u različitim modelima zdravstvenih usluga. Osnovna strategija motivisanja zaposlenih koja se primenjuje u domu zdravlja "Boško Vrebalov" u Zrenjaninu je komunikacija. Sigurnost, pripadnost i samopotvrđivanje su osnovne potrebe članova tima ustanove, a komunikacija je jedno od osnovnih sredstava za zadovoljenje ove potrebe.
Druga strategija radne motivacije koja se koristi jeste stav menadžera ustanove prema zaposlenima. Ova strategija se zasniva na MekGregor -ovim teorijama X i Y odnosno na negativnim ( teorija X) i pozitivnim ( teorija Y) pretpostavkama koje menadžeri imaju prema članovima organizacije .
Treća strategija motivisanja podrazumeva kreativnost i inovaciju procesa rada. Ova strategija u timu ustanove se primenjuje na srednji medicinski kadar – medicinske sestre i tehničare s ciljem smanjenja rutine radnog mesta što doprinosi većoj efikasnosti na radnom mestu .
Četvrta strategija zasniva se na konceptu modifikacije ponašanja. Ovakav koncept počiva na podsticanju određenog ponašanja koje za posledicu ima nagradu, što ima za cilj da minimizira ono ponašanje koje se kažnjava. U ustanovi je moguće ustvariti odrećeni koeficijent stimulacije na zaradu kao podstrek određenih ponašanja zaposlenih

LITERATURA

1. Mićović P. - Zdravstveni menadžment - Menadžment zdravstvenog sistema i zdravstvenih ustanova, 1. izd. Beograd, 2008.
2. Torrington D, Hall L, Tavlor S. - Menadžment ljudskih resursa, 2. izd. Beograd, 2004.
3. Gereke LJ. - Menadžment u zdravstvenim ustanovama, 2 izd. Beograd, 1998.
4. Redžović M. - Menadžment poslovnog sistema, 1. izd. Beograd, 2003.
5. Sotirović V, Egić B, Tasić I. Metodologija naučnih istraživanja, 2 izd. Novi Pazar, 2008.
6. Sikavica P, Bebek B, Skoko H, Tipurić D. - Poslovno odlučivanje, 3 izd. Zagreb, 1999.
7. Jakovljević I, Grujić V, Martinov-Cvejin M, Legetić B. - Socijalna medicina, 1 izd. Medicinski fakultetNovi Sad, 1995.
8. Milović Lj. - Organizacija zdravstvenih ustanova, Beograd 2000.
9. Tijanić M. Rudić R. Đuranović D. Milović Lj. - Zdravstvena nega i savremeno sestrinstvo, Naučna KMD. Beograd 2002.
10. Leković B. - Principi menadžmenta, Univerzitet u Novom Sadu. Ekonomski fakultet Subotica 2004.
11. Mandić T. Komunikologija - Psihologija komunikacije, 4. izdanje Clio, Beograd 2003.
12. Grujić V. Martinov Cvejin M. Leković B. - Menadžment u zdravstvu, Univerzitet u Novom Sadu. Medicinski fakultet 2007.
13. Vukmanović Č. - Menadžment u zdravstvu, ECPD. Savremena administracija, Beograd.
14. Milović Lj. - Organizacija zdravstvene nege sa menadžmentom, Naučna KMD. Beograd 2004.
15. Mićović P. - Zdravstveni menadžment - Menadžment zdravstvenih sistema i zdravstvenih ustanova, Obeležje.Beograd 2008.

PROČITAJ / PREUZMI I DRUGE SEMINARSKE RADOVE IZ OBLASTI:

ASTRONOMIJA | BANKARSTVO I MONETARNA EKONOMIJA | BIOLOGIJA | EKONOMIJA | ELEKTRONIKA | ELEKTRONSKO POSLOVANJE | EKOLOGIJA - EKOLOŠKI MENADŽMENT | FILOZOFIJA | FINANSIJE |  FINANSIJSKA TRŽIŠTA I BERZANSKI    MENADŽMENT | FINANSIJSKI MENADŽMENT | FISKALNA EKONOMIJA | FIZIKA | GEOGRAFIJA | INFORMACIONI SISTEMI | INFORMATIKA | INTERNET - WEB | ISTORIJA | JAVNE FINANSIJE | KOMUNIKOLOGIJA - KOMUNIKACIJE | KRIMINOLOGIJA | KNJIŽEVNOST I JEZIK | LOGISTIKA | LOGOPEDIJA | LJUDSKI RESURSI | MAKROEKONOMIJA | MARKETING | MATEMATIKA | MEDICINA | MEDJUNARODNA EKONOMIJA | MENADŽMENT | MIKROEKONOMIJA | MULTIMEDIJA | ODNOSI SA JAVNOŠĆU |  OPERATIVNI I STRATEGIJSKI    MENADŽMENT | OSNOVI MENADŽMENTA | OSNOVI EKONOMIJE | OSIGURANJE | PARAPSIHOLOGIJA | PEDAGOGIJA | POLITIČKE NAUKE | POLJOPRIVREDA | POSLOVNA EKONOMIJA | POSLOVNA ETIKA | PRAVO | PRAVO EVROPSKE UNIJE | PREDUZETNIŠTVO | PRIVREDNI SISTEMI | PROIZVODNI I USLUŽNI MENADŽMENT | PROGRAMIRANJE | PSIHOLOGIJA | PSIHIJATRIJA / PSIHOPATOLOGIJA | RAČUNOVODSTVO | RELIGIJA | SOCIOLOGIJA |  SPOLJNOTRGOVINSKO I DEVIZNO POSLOVANJE | SPORT - MENADŽMENT U SPORTU | STATISTIKA | TEHNOLOŠKI SISTEMI | TURIZMOLOGIJA | UPRAVLJANJE KVALITETOM | UPRAVLJANJE PROMENAMA | VETERINA | ŽURNALISTIKA - NOVINARSTVO

preuzmi seminarski rad u wordu » » » 

Besplatni Seminarski Radovi