Organizacija zdravstvenih ustanova:
“Podela menadžerskih poslova u Domu zdravlja "Boško Vrebalov"
u Zrenjaninu”
Menadžment je proces planiranja, organizovanja i kontrolisanog rada ljudi
u datim uslovima radi postizanja ciljeva.
Naučna dostignuća u domenu biomedicinskih nauka uslovila su usavršavanje
organizacije unutar zdravstvenog sistema, sa ciljem usmeravanja procesa
u zdravstvu sa efikasnijim korišćenjem potencijala ljudi i resursa. Menadžment
u sistemu zdravstvene zaštite stanovništva obeležava procedure pomoću
kojih se zahtevi za zdravljem ispunjavaju pružanjem specifičnih usluga
zdravstvene nege korisnicima.
Pojam menadžmenta u zdravstvenoj zaštiti - domu zdravlja, mora se posmatrati
kao upravljački proces koji je orjentisan na međuljudske odnose, komunikaciju
i ponašanje u zdravstvenoj ustanovi.
Za razliku od tradicionalnog upravljanja organizacionim sistemima, za
koji je bio karakterističan analitički pristup i interdisciplinarno rešavanje
poslovnih problema, savremeni menadžment zdravstvene ustanove se odlikuje
sintetičkim pristupom i transdisciplinarnim rešavanjem poslovnih problema.
Putevi saznanja i sticanje uverenja o nečemu, posebno ako su u pitanju
sistemi kao što su zdravstvene ustanove i ljudske organizacije uopšte,
nisu definitivno određeni i razlikuju se s obzirom na društveno-političko
uređenje države, te nivo ekonomskog razvoja i socijalne brige u regionu.
Stoga postoje brojni alternativni i čak rivalski pristupi istraživanju
ponašanja i upravljanja zdravstvenim organizacijama.
Sa izuzetkom čiste istraživačke i druge znatiželje, sva ostala izučavanja
upravljanja obavljaju se sa ciljem da se odgovori na pitanje: kako uspešnije
upravljati? Bogata akademska literatura ima tu normativnu svrhu — da uči
kako se uspešno upravlja. Konsultantske organizacije samo to rade tj.
traže odgovore na napred postavljeno pitanje. Velike i male priče i pripovesti
o menadžmentu, na kraju krajeva, pokušavaju da odgovore na isto pitanje.
Dakle, šta je to što bitno određuje nivo uspešnosti upravljanja jednom
zdravstvenom organizacijom?
Zdravstveni sistem bi mogao da se definiše kao deo opšteg društvenog sistema,
odnosno jedan od njegovih podsistema, čiji je glavni zadatak unapređenje
i očuvanje zdravlja. Sa opštim društvenim razvojem, jača i razvoj zdravstvenog
sistema i njegovog značaja i uloge u opštem razvoju.
1.1. Pojam i struktura menadžmenta zdravstvene ustanove
Sve aktivnosti u jednom organizacionom sistemu uopšteno ali i u okviru
zdravstvene ustanove kao sistema se, prema svome karakteru, mogu se podeliti
na dve osnovne grupe:
• izvršne aktivnosti, tj. aktivnosti koje se neposredno izvršavaju
(npr. lekarski pregled, previjanje rane, utovar, istovar i sl.);
• dispozitivne aktivnosti, tj. aktivnosti kojima se konkretizuju, iniciraju
i usmeravaju izvršne aktivnosti (npr. donošenje odluke o tome ko treba
da obavi određene izvršne aktivnosti, na koji način i u kom roku, zatim
aktivnosti na izdavanju naloga, ili koordinaciji izvršavanja pojedinačnih
zadataka).
Odnos izmedu izvršnih i dispozitivnih aktivnosti u jednom organizacionom
sistemu bitno zavisi od njegove veličine i njegovog organizacionog ustrojstva.
Ukoliko je organizacioni sistem veći i ukoliko je njegovo organizaciono
ustrojstvo komplikovanje, utoliko će dispozitivne aktivnosti u ukupnim
aktivnostima biti više zastupljene i obrnuto.
Dispozitivne aktivnosti jesu, po svome karakteru, usmeravajuće aktivnosti.
Njihov smisao se sastoji u „navodenju" organizacionog sistema na
ostvarivanje unapred utvrđenih ciljeva. Za ove aktivnosti se, ne samo
kod nas, već i u svim drugim zemljama, sve više koristi termin menadžment
( management = rukovođenje, rukovanje, uprava, direkcija ).
Značenje ove reči je dvojako. U funkcionalnom smislu, reč menadžment znači
vođenje, tj. usmeravanje funkcionisanja i razvoja sistema. U ovom smislu
menadžment predstavlja, dakle, poslovnu funkciju. Ova poslovna funkcija
obuhvata sve aktivnosti u oblasti donošenja odluka, delegiranja zadataka
i njihove koordinacije, dakle, sve aktivnosti koje se ne sastoje u neposrednom
izvršavanju pojedinačnih zadataka.
U institucionalnom smislu, menadžment obuhvata sve instance u organizacionom
sistemu koje su nadležne za:
• poverenje zadataka,
• koordinaciju,
• kontrolu,
• usmeravanje podređenih saradnika .
Polazeći od vremenskog horizonta na koji se odnose odgovarajuće odluke,
menadžment može da bude:
• strateški (tzv. top-management),
• taktički (tzv. middle-management),
• operativni (tzv. first — lain management).
Strateški menadžment je nadležan za donošenje strateških (dugoročnih)
odluka. Njegovi nosioci jesu rukovodioci najvišeg nivoa (generalni direktor
i direktori organizacionih jedinica).
Taktički menadžment je nadležan za donošenje taktičkih (srednjoročnih)
odluka. Njegovi nosioci jesu rukovodioci na svim nižim nivoima, osim rukovodilaca
koji rukovode neposrednim izvršiocima radnih zadataka.
Operativni menadžment je nadležan za donošenje operativnih (kratkoročnih)
odluka. Njegovi nosioci jesu rukovodioci neposrednih izvršilaca, dakle,
rukovodioci na najnižem nivou rukovodenja.
Funkcija menadžmenta zdravstvene ustanove Doma zdravlja "Boško
Vrebalov" se sastoji iz četiri sekundarne funkcije i to:
• planiranja,
• organizovanja,
• rukovodenja,
• kontrole .
2. CILJ RADA
Cilj ovog rada je da se stekne uvid u organizaciju, funkcionisanje i
moguće perspektive razvoja menadžmenta - sistema upravljanja Doma zdravlja
u Zrenjaninu. Ideja ovog rada je da sagledaja podela menadžmentski poslova
u Domu zdravlja "Boško Vrebalov" u Zrenjanin sa mogućim preporukama
i predlozima za poboljšanje manadžmenta ustanove.
3. RAZRADA PREDMETA RADA
Dom zdravlja "Boško Vrebalov" u Zrenjaninu je zdravstvena ustanova
koja obezbeđuje vanbolničku zdravstvenu zaštitu na teritoriji opštine
Zrenjanin.
3.1. Istorijat doma zdravlja u svetu
Početak samostalnog razvoja vanbolničke zdravstvene zaštite može se pratiti
od 16 veka. U tom periodu, sa reformističkim pokretom u većini evropskih
zemalja nastaje prekretnica u organizovanju medicinske nege i lečenja.
U prvo vreme diferenciraju se sa tri tipa van bolničkih ambulanti:
• Ambulante u kojima su radili bolnički lekari, usluge su bile besplatne
• Ambulante za siromahe, gde je troškove nadoknađivala država na bazi
posebnih zakona
• Ambulante u kojima je pacijent unapred uplaćivao svoje lečenje za jedan
vremenski period
Sve do početka 19 veka razvoj vanbolničkih ustanova je bio veoma spor.
U vremenskom rasponu od 1910. god. do 50-tih godina osnovni sadržaj i
organozacioni oblici vanbolničke zaštite potiču iz Velike Britanije i
šire se i u drugim zemljama Evrope. Sa osnivanjem Ministarstva zdravlja
1919. god. započinju pripreme za reformu britanskog zdravstvenog sistema.
Na čelu komisije dolazi dr B.Doson. Od niza zaključaka i predloga izdvaja
se onaj koji se odnosi na formiranje zdravstvenog centra - Doma narodnog
zdravlja, institucije za integrisanje preventivne i kurativne aktivnosti
i obezbeđuje zaštitu stanovništva koje živi na jednoj teritoriji i da
sarađuje sa lokalnom administracijom.
3.2. Istorijat domova zdravlja u Republici Srbiji
Uperiodu od 1919-1930 god. u našoj zemlji zabeležen je intenzivan razvoj
vanbolničkih ustanova, posebno Domova narodnog zdravlja. Tako je u Beogradu
1919. god. osnovan dečiji dispanzer kao zajednička ustanova francuskih
i naših lekara sa zadatkom da se bavi lečenjem obolele odojčadi i preventivnim
aktivnostima iz oblasti imunizacije i zdravstvenog vaspitanja. Iste godine
počinje da radi ambulanta za Venerične bolesti, a zatim 1922. god. Antituberkolozni
dispanzer, 1923. god. Stanica za spasavanje i hitnu pomoć, 1924. god.
Dispanzer za majku i dete, i 1925. god. Ambulanta za suzbijanje trahoma.
Uredbom o organizaciji higijenske službe od 14.09.1920. god Domovi zdravlja
imenuju se kao institucije higijenske zaštite sa zadacima da rade na suzbijanju
zaraznih bolesti kao i na zaštiti materinstva, omladine i posebno odojčadi.
Prema toj uredbi Domovi zdravlja se od tad osnivaju u svim većim mestima.
3.3. Istorijat doma zdravlja u Zrenjaninu
Dom narodnog zdravlja u Zrenjaninu osnovan je 1930. god. u ulici Princa
Đorđa 2. Delokrug ovog Doma zdravlja proteže se na celo područje Banata.
Cilj ustanove bio je da suzbije zarazne bolesti i da pomaže rad opštinskih
lekara oko suzbijanja raznih bolesti. Sastojao se iz sledećih odeljenja:
• Školska poliklinika
• Bakteriološka stanica
• Kožno venerična ambulanta
• Pasterovo odeljenje
• Dečiji dispanzer
Upravnik Doma zdravlja je bio dr Ivan Grujić, lekar opšte prakse koji
vodi Bakteriološko i Pasterovo odeljenje, dr Đorđe Farago vodio je Školsku
polikliniku, a dr Jovan Vitman Kožno- venerično odeljenje i Dečiji dispanzer.
Posle rasformiranja narodnog Doma zdravlja 01.07.1958. god. izdvajaju
se Dečiji i Školski dispanzer i postaju jedna organiziciona jedinica.
01.01.1963. god. Dečiji i Školski dispanzer pripajanjem savetovališta
za trudnice i kontracepciju, pretvaraju se u Centar za zaštitu majke i
deteta. Dečiji dispanzer je tokom godina razvijao službu, ali do punog
izražaja dolazi tek nakon oslobođenja kada mu se pridaje prevenstveni
medicinski značaj uz potrebnu materijalnu podršku. Uvodi se obavezna vakcinacija
protiv zaraznih bolesti uključujući i Sejbinovu vakcinu protiv dečije
paralize, naročito posle epidemije dečije paralize 1960. god. kada se
kod nas od te bolesti razbolelo 28-oro dece. Vrši se sistematski pregled
predškolske dece, kako opšti tako i zubni. Patronažna i babinjarska služba
obuhvataju ne samo grad već i ostala naseljena mesta. Zahvaljujući takvom
sistematskom radu dečija smrtnost je sa 25 % pre rata smanjena na 3,3
% u 1963.god. Dom zdravlja se danas nalazi u ulici 29. novembra u Zrenjaninu.
Osnovan je 1930 g. u Princa Đorđa ulici 2. Delokrug ovog doma proteže
se na celo područje Banata. Cilj ustanove je da suzbija zarazne bolesti
i da pomaže rad opštinskih lekara oko suzbijanja raznih bolesti. Sastoji
se od sledećih odeljenja:
• Školska poliklinika,
• Bakteriološka stanica,
• kožno- venerična ambulanta,
• Pasterovo odeljenje i
• Dečiji dispanzer.
Dom je snabdeven sa svom potrebnom medicinskom opremom i spravama, čuvar
je našeg zdravlja i jedna od najkorisnijih ustanova u ovom gradu.
Nakon drugog svetskog rata 22. novembra 1952 g. rešenjem narodnog odbora
opštine Zrenjanin forimiran je Dom zdravlja.
Sa radom je počeo 22. marta 1953.g. kada je izabran prvi upravni odbor.
Dom je bio zdravstvena ustanova sa samostalnim finansiranjem sa zadatkom
da sprovodi mere i da se stara o opštoj zaštiti zdravlja stanovništva,
u sprečavanju akutnih, hroničnih i zaraznih bolesti. Da organizuje zdravstvenu
službu opštu i specijalističku, da se stara o usavršavanju zdravstvenih
kadrova, da prikuplja i obrađuje statističke podatke o radu zdravstvenih
ustanova, kao i o natalitetu i morbiditetu stanovništva da se stara o
poboljšanju higijenskih prilika na svom području. Dom je bio nadležan
nad radom opštih i specijalističkih ambulanata, dečijeg dispanzera, dispanzera
za trudnice, stomatološke i školske poliklinike i službe hitne pomoći.
3.4. Menadžment Doma zdravlja "Boško Vrebalov"
- Zrenjanin
Danas menadžment Doma zdravlja "Boško Vrebalov" u Zrenjaninu
čine:
• DIREKTOR DOMA ZDRAVLJA – Dr Borislav Đorđević- spec.urgentne medicine;
• POMOĆNIK DIREKTORA – Dr Stevanka Nestorović - Latinović - specijalista
interne medicine
• POMOĆNIK DIREKTORA ZA KVALITET I AKREDITACIJU – Dr Nada Bačić - specijalsta
pedijatar
• NAČELNIK SLUŽBE OPŠTE MEDICINE – Dr Milorinka Kiurski - Petrov - specijalista
opšte medicine
• NAČELNIK SLUŽBE ZA ŽENE DECU I OMLADINU - Dr Nada Prohaska - specijalista
pedijatar
• NAČELNIK STOMATOLOŠKE SLUŽBE - Dr Rada Kovrlija - specijalista bolesti
usta i zuba
• NAČELNIK SLUŽBE ZA ZAŠTITU RADNIKA - Dr Katica Mošorinac - specijalista
medicine rada
• NAČELNIK SLUŽBE ZA POLIVALENTNU PATRONAŽU - Dr OLIVERA LUKIĆ - specijalista
socijalne medicine
• NAČELNIK HITNE MED.POMOĆI - Dr Branislav Momirski - specijalista opšte
medicine
• NAČELNIK ZA PRAVNE, EKONOMSKO FINANSIJSKE, TEHNIČKE I DRUGE POSLOVE
- Dušan Jovanović dipl. ecc.
3.4.1. Planiranje u Domu zdravlja "Boško Vrebalov" - Zrenjanin
Planiranje, u najširem smislu reči, predstavlja modeliranje budućnosti.
Ono se sastoji u konkretizaciji željenog stanja (cilja) i definisanju
odgovarajućih mera i resursa pomoću kojih se željeno stanje može ostvariti.
Za razliku od planiranja u privredi, koje mora da prevaziđe veoma visok
stepen neizvesnosti i promenljivosti činilaca koji će tokom planskog perioda
uticati na poslovanje privrednih subjekata, planiranja u zdravstvu konfrontirano
s manjim stepenom neizvesnosti i većom stabilnošću relevantnih činilaca.
Planiranje razvoja zdravstvene delatnosti Doma zdravlja "Boško
Vrebalov" u Zrenjaninu polazi od zakonom utvrđenih zadataka, s jedne,
i raspoloživih resursa, s druge strane. Interaktivnim postupkom menadžerskog
tima Doma zdravlja "Boško Vrebalov" u Zrenjaninu se vrši usklađivanje
utvrđenih zadataka s raspoloživim resursima samog doma, bilo putem ograničavanja
zadataka, ili povećanja raspoloživih resursa i spada u domen aktivnosti
direktorskog tima - direktora Doma zdravlja "Boško Vrebalov"
u Zrenjanin, pomoćnika direktora i pomoćnika direktora za kvalitet i akreditaciju.
Zakonom definisani zadaci zdravstvene delatnosti smatraju se njenim
dugoročnim ciljevima. Polazeći od ovih ciljeva s jedne, i raspoloživih
resursa, s druge strane, definiše se dugoročna razvojna strategija kojom
će se ovi ciljevi ostvariti koje takođe definiše menadžerski tim direktora
Doma zdravlja "Boško Vrebalov".
Prvu fazu dugoročnog perioda ( koji obično iznosi 10-20 godina ) predstavlja
srednjoročni period od 5 godina. Srednjoročni ili taktički ciljevi predstavljaju
polaznu osnovu za definisanje sistema ciljeva i njegovu transformaciju
u sistemu srednjoročnih zadataka, kao i osnovu za procenu resursa potrebnih
za njihovu realizaciju.
Prvu fazu srednjoročnog plana predstavlja godišnji plan, u okviru koga
se konkretizuju sve mere koje je neophodno realizovati, da bi se ostvario
utvrđeni kratkoročni, odnosno godišnji cilj koji definiše tim direktora
Doma zdravlja u Zrenjaninu Istovremeno se konkretizuju i izvršioci ovih
mera, odnosno, nosioci kolektivnih zadataka, kao i sredstava potrebnih
za njihovu realizaciju što takođe definiše menadžerski tim direktora Doma
zdravlja u Zrenjaninu.
Plan zdravstvene ustanove, odnosno, zdravstvene delatnosti, predstavlja
osnovu za upravljanje razvojem odgovarajućeg zdravstvenog sistema koji
je u domenu Upravnog odbora ustanove i menadžerskog tima direktora Doma
zdravlja "Boško Vrebalov" u Zrenjaninu.
3.4.2. Organizovanje
E.Grohla ( Erich Grochla ) definiše organizovanje kao „struktuiranje
sistema radi ostvarivanja trajnih zadataka." Ovo struktuiranje se
obavlja putem „sistematskog i planskog povezivanja čoveka s čovekom, čoveka
sa sredstvom za rad i jednog sredstva za rad s drugim sredstvom za rad",
zasnovanog na organizacionim pravilima koja imaju trajan karakter. Skup
ovih pravila predstavlja organizaciju koja spada u domenu menadžerskog
tima direktora ustanove u saradnji sa načelnicima.
Organizacija bilo kog zdravstvenog sistema čija je sastavna komponenta
i Dom zdravlja "Boško Vrebalov" reguliše i njegovu konstituciju
i njegovo funkcionisanje. Konstitucija zdravstvenog sistema treba da bude
u skladu sa sistemom njegovih planskih zadataka. Svakom planskom zadatku
trajnog karaktera mora odgovarati jedan elemenat organizacione strukture.
Zato svaka promena planskih zadataka zahteva i promenu organizacione strukture
zdravstvenog sistema .
Organizovati strukturu zdravstvenog sistema Doma zdravlja "Boško
Vrebalov" - Zrenjanin podrazumeva:
• sistem planskih zadataka rasporediti na pojedine elemente organizacione
strukture;
• definisati nadležnosti i odgovornosti za izvršenje ovih zadataka i u
vezi s tim definisati odnose među odgovarajućim elementima sistema; i
• definisati materijalne i informacione tokove u sistemu.
Organizacija funkcionisanja zdravstvenog sistema Doma zdfravlja "Boško
Vrebalov" Zrenjanin obuhvata:
• izradu uputstava na osnovu kojih će se izvršiti potrebne izmene
organizacione strukture;
• izradu odgovarajućih standarda i normativa, kao i pravila vezanih za
trošenje materijala i upotrebu sredstava za rad;
• izradu odgovarajućih metoda rada, standarda medicinskih usluga, normativa
rada i pravila ponašanja svih nosilaca planiranih aktivnosti;
• prostorno i vremensko konkretizovanje materijalnih i informacionih tokova
u sistemu .
Ovi zadaci organizacione strukture u okviru Doma zdravlja "Boško
Vrebalov" u Zrenjaninu se delimično regulisani zakonskim i podzakonskim
aktima Republike Srbije a delimično ih donosi Upravni odbor ustanove u
saradnji sa menadžmemntskim timom direktora i načelnika službi koje deluju
u okviru doma.
3.4.3. Rukovođenje
Rukovodenje kao sekundarna funkcija menadžmenta definiše se kao uticaj
pretpostavlje-nog (rukovodioca) na ponašanje saradnika. Prema navodima
Konc-a O. Donel-a, pomoću planiranja, organizovanja i kontrole moguće
je aktivirati samo 60-65% spremnosti saradnika da pruži odgovarajući učinak.
Oko 40% zalaganja saradnika aktivira se socio-psihološkom orijentacijom
funkcije rukovođenja.
Empirijska istraživanja funkcije rukovodenja su obezbedila osnovu za definisanje
različitih stilova rukovođenja i to:
• tradicionalni (autoritarni) stilovi;
• savremeni (kooperativni) stilovi); i
• lasefer (lassez faire) stil.
Ni jednom od navedenih stilova se ne može dati apsolutna prednost u
odnosu na druge. Koji stil će, u konkretnom slučaju, dati bolje rezultate
zavisi, pre svega, od kvalifikovanosti i organizacione kulture kolektiva,
ali i od ličnih kvaliteta i kompetentnosti postojećeg rukovodstva.
Za razliku od naših privrednih preduzeća, u kojima se, zbog relativno
niske organizacione kulture, veći uspeh može očekivati od tradicionalnih
sistema rukovođenja, u zdravstvenim ustanovama bi bolje rezultate, verovatno,
dali savremeni stilovi koji su zastupljeni u Domu zdravlja "Boško
Vrebalov" u Zrenjaninu. Ovo zahvaljujući, pre svega, višem nivou
obrazovanosti zaposlenih, kao i većoj organizacionoj kulturi kolektiva
Doma zdravlja "Boško Vrebalov". Za Dom zdravlja "Boško
Vrebalov" u Zrenjaninu je izvršena odgovarajuću analizu karakteristika
sistema s jedne, i prednosti, odnosno slabosti svakog od definisanih stilova
rukovodenja, s drage strane, pa se tek na osnovu ove analize vrše eventualne
izmene postojećeg stila rukovođenja.
U Domu zdravlja "Boško Vrebalov" u Zrenjaninu su zastupljeni
savremeni stilovi rukovođenja i to uglavnom kooperativni stil rukovovođenja
na višim nivoima i u okviru svih delova i službi doma zdravlja.
Rokovodeća fukcija menadžmenta Doma zdravlja "Boško Vrebalov"
u Zrenjaninu pripada timu direktora : direktoru Doma zdravlja "Boško
Vrebalov", pomoćniku direktora Doma zdravlja i pomoćniku direktora
Doma zdravlja za kvalitet i akreditaciju kao i načelnicima službi u okviru
svog delokruga rada - u okvirima rada svojih službi ali u saradnji sa
direktorskim timom menadžera ustanove.
3.4.4. Kontrola
Kontrola, kao sekundarna funkcija menadžmenta, sastoji se u poređenju
ostvarenih rezultata s planiranim. Da bi se ovo poređenje moglo izvršiti,
sistem evidencije ostvarenih rezultata mora biti usaglašen sa sistemom
planiranja.
Kontrola se u svakom organizacionom sistemu, pa tako i u okviru Doma zdravlja
"Boško Vrebalov" u Zrenjaninu deli na tri nivoa:
• na nivou strateškog plana,
• na nivou taktičkog plana, i
• na nivou operativnog plana.
Preduslov za sprovođenje odgovarajuće kontrole jeste postojanje savremenog
informacionog sistema, kao i odgovarajućih indikatora uspešnosti poslovanja.
Pored kontrole ostvarivanja planiranih ciljeva, u zdravstvenoj ustanovi
Domu zdravlja "Boško Vrebalov" u Zrenjaninu postoji i kontrola
saradnika. Ova kontrola se odnosi na:
• kvalitet rada,
• ponašanje saradnika.
Kontrola ponašanja saradnika se svodi na poređenje stvarnog ponašanja
saradnika s normiranim, odnosno poželjnim ponašanjem. Tu spada kontrola
tačnosti, urednosti, odnosa prema ostalim saradnicima i sl.
Ovu kontrolu na primarnom nivou vrše glavne medicinske sestre službi
Doma zdravlja "Boško Vrebalov" zatim načelnici službi i konačno
menadžmentski tim direktora.
3.4.5. Specifični zadaci menadžmenta Doma zdravlja "Boško Vrebalov"
Za razliku od menadžmenta u privredi koji je, pre svega, usmeren prevashodno
na maksimiranje dobiti, menadžment u Domu zdravlja "Boško Vrebalov"
u Zrenjaninu je usmeren prevashodno na što potpunije zadovoljavanje zdravstvenih
potreba pacijenata.
Polazeći od lokalizacije ovih potreba, odnosno od njihove podele na individualne
i društvene, razlikujemo:
• menadžment zdravstvene ustanove, i
• menadžment zdravstvene delatnosti.
Menadžmant Doma zdravlja "Boško Vrebalov" u Zrenjanninu u
okviru zdravstvene delatnosti je regulisan zakonskim i podzakonskim aktima
zdravstvenog sistema Republike Srbije dok je menadžment Doma zdravlja
"Boško Vrebalov" usmeren na što potpunije zadovoljavanje individualnih,
a menadžment zdravstvene delatnosti / uopšteno, na što potpunije zadovoljavanje
društvenih zdravstvenih potreba.
U ovom smislu zadaci menadžmenta Doma zdravlja "Boško Vrebalov"
u Zrenjaninu se sastoje u:
• dedukciji dugoročnih, srednjoročnih i kratkoročnih zadataka zdravstvene
ustanove iz odgovarajućih ciljeva i kreiranje odgovarajuće strategije
i taktike za njihovu realizaciju;
• optimizranju organizacione strukture zdravstvene ustanove u smislu njenog
prilagođavanja definisanim dugoročnim zadacima;
• delegiranje utvrđenih zadataka zdravstvene ustanove pojedinim organizacionim
jedinicima (tzv. kolektivni zadaci) i obezbedenju uslova pod kojima oni
treba da budu realizovani;
• angažovanju na prevazilaženju internih konflikata u procesu delegiranja
zadataka;
• obezbeđenju finansijskih i materijalnih sredstava za nesmetano izvršavanje
definisanih zadataka;
• brizi za racionalno trošenje raspoloživih sredstava u procesu zadovoljavanja
individualnih zdravstvenih potreba i sl.
Ovi menadžmentski poslovi spadaju u domen rada direktorskog tima manedžera
Doma zdravlja "Boško Vrebalov" u sardanji sa menadžmentskim
timom načelnika službi i glavnim medicinskim sestrama kao i načelnicima
pratećih službi snabdevanja Doma zdravlja "Boško Vrebalov" u
Zrenjaninu.
Značaj funkcije menadžmenta u jednoj zdravstvenoj ustanovi bitno zavisi
od njene veličine i prirode njenih zadataka.
Specifični zadaci menadžmenta Doma zdravlja "Boško Vrebalov":
• kreiranju strategije, defrnisanju ciljeva dugoročnog razvoja i
transformaciji ovih ciljeva u zadatke zdravstvene delatnosti;
• prilagodavanju organizacione strukture zdravstvene delatnosti sistemu
dugoročnih ciljeva razvoja i delegiranju dugoročnih zadataka pojedinim
elementima organizacione strukture (domovima zdravlja, kliničko-bolničkim
centrima i dr.);
• definisanju organizacionih principa zdravstvene delatnosti i formulisanju
projektnih zadataka za optimiziranje njene organizacione strukture;
• angažovanju na prevazilaženju konflikata u procesu definisanja ciljeva
dugoročnog razvoja zdravstvene delatnosti i utvrđenju predloga stope doprinosa
za zdravstveno osiguranje;
• brizi za racionalno trošenje raspoloživih sredstava u procesu zadovoljavanja
društvenih zdravstvenih potreba i sl.
Što se tiče prvog zadatka funkcije menadžmenta, koji se sastoji u definisanju
strategije razvoja, potrebno je istaći njen značaj u sadašnjem trenutku.
U istoriji naše civilizacije, definisanje strategije razvoja nije još
nikada imalo tako veliki značaj kao danas. Ovo iz razloga što se sve zemlje
sveta i sve oblasti ljudskih aktivnosti nalaze u krizi, koja je uslovljena
opadanjem vitalnosti industrijske civilizacije. Scenario daleke budućnosti
koji je iznedrila industrijska civilizacija manifestuje se sve više kao
iluzija koja nema realne osnove. Ovaj scenario se, naime, zasniva na pretpostavci
da su izvori energije, kao i zalihe metalnih i mineralnih sirovina na
Zemlji praktično neograničeni. Za probleme koje nam je podarila ova civilizacija
još se ne naziru prihvatljiva rešenja (deponovanje nuklearnog i ostalog
industrijskog otpada, zagađivanje životne sredine, erozija plodnog tla,
oštećenje ozonskog omotača i sl.). U uslovima u kojima postaje očigledno
da filozofska paradigma na kojoj se zasniva industrijska civilizacija
ne može da izdrži teret postojećih problema, nije ni malo jednostavno
odabrati pravu strategiju razvoja, koja može da obezbedi dugoročan prosperitet.
Privredna preduzeća razvijenih zemalja se okreću sve više - umesto maksimiranju
profita - maksimiziranju totalnog kvaliteta (ISO standardi) i zaštiti
životne sredine („ekološko preduzeće", „ekološko selo" i sl.),
a zdravstvene ustanove traže izlaz u razvoju alternativnih koncepata zaštite
zdravlja, kao što je npr. koncept „celovitog zdravlja" (die ganzheitliche
Medizin, the whole Health), i tzv. duhovna medicina, ekološka medicina,
kvantna medicina, tradicionalne istočnjačke medicinske koncepcije i dr.
Nikada u istoriji ljudskog društva Staro nije ustupilo mesto Novome
bez otpora, bez borbe. Savremeni menadžment u svim oblastima ljudskih
aktivnosti konfrontiran je s ovom činjenicom. Zbog toga fleksibilnost,
široko obrazovanje, sposobnost za sintezu i nalaženje kompromisa, poznavanje
dugoročnih megatrendova društveno-ekonomskog razvoja (Furastie, Nais-bit),
poznavanje prirode krize i visok stepen kreativnosti, predstavljaju instrumente
s kojima mora da operiše savremeni menadžment.
3.4.6. Merenja kvaliteta zdravstvene usluge u Domu zdravlja
"Boško Vrebalov"
Kvalitet zdravstvene usluge se sastoji, ako se pođe od činjenice da se
svrha pružanja zdravstvenih usluga sastoji u poboljšanju zdravlja, u problemu
definicije i merenja poboljšanja zdravlja. Ovaj problem, međutim, još
nije rešen na zadovoljavajući način. Zbog toga se u zdravstvenim ustanovama
razvijenih zemalja umesto ocene kvaliteta zdravstvenih usluga vrši ocena
stepena ispunjenja očekivanja korisnika. Iako je na ovaj način problem
postao rešiv, on je i dalje ostao veoma složen. Ovo iz razloga što se
očekivanja korisnika usluga koji je u ulozi bolesnika, veoma razlikuju
od očekivanja zdravog čoveka, odnosno od korisnika druge vrste usluga
(npr. u oblasti obrazovanja ili kulture). Zbog toga se menadžment kvaliteta
u zdravstvenim ustanovama bitno razlikuje od menadžmenta kvaliteta u svim
drugim organizacionim sistemima.
Identifikacija očekivanja korisnika zdravstvenih usluga se vrši pomoću
ankete. Anketiranje pacijenata nakon bolničkog lečenja veoma je rašireno,
kako u SAD, tako i u zemljama zapadne Evrope. Sličan vid kontrole zadovoljavanja
očekivanja pacijenata vrši i u okviru Doma zdravlja "Boško Vrebalov"
u Zrenjanin i na taj način se vrši procena kvaliteta pruženih usluga doma.
Osnovni problem kod anketiranja korisnika zdravstvenih usluga jeste dobijanje
korektnih, objektivnih odgovora. Za bolesnika, koji koristi zdravstvene
usluge, karakteristično je davanje odgovora na postavljena pitanja pod
uticajem snažnih, bilo pozitivnih, ili negativnih emocija. Bolesnik od
zdravstvenog radnika obično očekuje čudo. On nije u stanju da realno oceni
uticaj dragih činilaca na proces njegovog ozdravljenja, pogotovo ne -
svoj sopstveni. Zbog toga se prilikom anketiranja koriste razne mere sa
ciljem da se otkloni, ili bar ublaži, uticaj trenutnih emocija. U ove
mere spada, pre svega, anonimnost anketiranja, dostava anketnog upitnika
poštom i slanje popunjenog upitnika nekoj drugoj, neutralnoj instituciji.
Planiranje, organizovanje, kontrola i usmeravanje funkcionisanja zdravstvene
ustanove sa ciljem da se u datom trenutku ostvari najviši mogući nivo
kvaliteta u svakoj aktivnosti jeste sadržaj tzv. menadžmenta totalnog
kvaliteta (Total-Quality-Management) koji spada u domen rada menadžmentskog
tima direktora u saradnji sa načelnicima službi Doma zdravlja "Boško
Vrebalov" u Zrenjaninu ali ne zapostavlja ostale zaposlene - medicinsko
i nemedicinsko osoblje doma zdravlja.
Total-Quality-Management (TQM) se zasniva na samokontroli. To znači
da svaki član kolektiva zdravstvene ustanove svaki svoj zadatak treba
da izvršava na najbolji mogući način, odnosno na način koji će obezbediti
maksimalno moguć kvalitet konačnog rezultata i maksimalnu satisfakciju
saradnika u procesu rada.
Uspešnost realizacije koncepta TQM u Domu zdravlja "Boško Vrevalov"
zavisi, od svih članova kolektiva, ili tačnije, od nivoa njihove svesti,
ali i od upornosti s kojom menadžment promoviše ideju totalnog kvaliteta.
Najviše korišćeni instrumenti za upravljanje kvalitetom Doma zdravlja
"Boško Vrebalov" u Zrenjaninu su:
• pismeno definisanje strategija totalnog kvaliteta;
• odgovarajuća inovacije znanja članova kolektiva;
• unapređenje nivoa kulturno-društvenog života;
• konstituisanje menadžmenta totalnog kvaliteta;
• primena ISO-standarda kvaliteta i dr.
Ovi poslovi spadaju u okviru menadžmentskog tima direktora i načelnika
službi prvenstveno zasnovanih na zakonskim i podzakonskim dokumentima
Republike Srbije ali i na dugoročnim planiranim strategijama razvoja Doma
zdravlja "Boško Vrebalov" u Zrenjaninu.
3.4.7. KPMG - Revitalizacija kulture kroz vrednosti
Jan Thornburv (1999) govori o procesu menjanja kulture u KPMG-u krajem
devedesetih godina. Rezultat tog procesa bila je opšta izjava o vrednostima:
"Mi smo revnosni kada je u pitanju rad sa klijentima da bismo im
obezbedili neprocenjivu vrednost, što podrazumeva, revnost po pitanju
usluga prema klijentima; -jake, dugotrajne odnose; posvećenost ka postizanju
još veće vrednosti.
Naši ljudi neguju i pružaju svoj potencijal u potpunosti, što podrazumeva:
• poštovanje, podršku i poverenje;
• da na vrednost naših ljudi utičemo pružanjem različitih poslova, poslova
koji pružaju izazov i donose nagradu, kao i pružanjem mogućnosti planiranog
razvoja karijere;
• timski rad: samoispunjenje kroz zajednički rad i razvoj.
Mi stalno širimo okvire svojih znanja, što podrazumeva:
• otvorenost uma i stalno učenje;
• odnos prema znanju kao prema izuzetno važnoj vrednosti;
• da svako u organizaciji ima pravo i obavezu pristupa našoj bazi znanja,
kao i odgovornost da joj doprinese ."
ZAKLJUČAK - PREPORUKE
Kao i sam zdravstveni sistem, odnosno njegov razvoj, tako i upravljanje
i rukovođenje tim sistemom i elementima tog sistema, možda čak i više,
svakim danom zaokuplja sve veću društvenu i profesionalnu pažnju javnosti.
Za razliku od tradicionalnog upravljanja organizacionim sistemima, za
koji je bio karakterističan analitički pristup i interdisciplinarno rešavanje
poslovnih problema, savremeni menadžment se odlikuje sintetičkim pristupom
i transdisciplinarnim rešavanjem poslovnih problema. Nasuprot dosadašnjoj
strogoj podeli na medicinsku i nemedicinsku sferu poslovanja u okviru
zdravstvene ustanove, u zdravstvenim ustanovama stoji danas celoviti pristup
ostvarenju definisanih zadataka. Ovaj pristup nije moguće ostvariti preko
noći. On traži da nosioci dispozitivnih aktivnosti s medicinskim obrazovanjem,
u okviru postdiplomskih studija savladaju neophodna znanja iz oblasti
menadžmenta i obratno, da nosioci dispozitivnih aktivnosti, s obrazovanjem
iz oblasti menadžmenta, savladaju neophodna znanja iz oblasti razvoja,
konstituisanja i funkcionisanja zdravstvenih sistema. Kad ovaj zadatak
bude ostvaren, neće biti potrebe za diferenciranjem menadžmenta zdravstvenih
ustanova na medicinski i paramedicinski.
Svaka stroga podela kompetentnosti i odgovornosti u timskom radu nužno
dovodi do problema. Ovi problemi se sastoje, pre svega, u profesionalnoj
surevnjivosti, teškoćama u komuniciranju i u velikom utrošku vremena u
procesu donošenja odluka.
Menadžeri, pogotovo zdravstveni menadžeri u Domu zdravlja "Boško
Vrebalov" u Zrenjaninu, moraju razumeti svet u kome se živi i imati
sposobnost da se vidi budućnost. Sve što se čini u upravljanju čini se
za budućnost i u budućnosti ustanove. Filozofija koja određuje ponašanje
menadžera u ustanovi može biti preovlađujuće oblikovana vrednostima iz
prošlosti ili slikama budućnosti, a pošto su sve odluke menadžmenta normativnog
karaktera ( kazuju šta i kako uraditi ) one su bolje ako su odziv na slike
budućnosti nego prosto obnavljanje prošlosti. Menadžer koji nije u stanju
da odškrine prozor kroz koji se gleda u budućnost može biti uspešan samo
slučajno i samo tamo gde je uspeh nešto drugo od onog što ova reč normalno
znači.
Pored toga što moraju da budu lideri i da imaju viziju, menadžeri Doma
zdravlja "Boško Vrebalov" u Zrenjaninu u svojim svakodnevnim
aktivnostima moraju da budu inovativni, fleksibilni, da respektuju znanje
i iskustvo osoblja na svim nivoima zdravstvene ustanove, da unapređuju
timski rad i komunikaciju izmedu odeljenja i službi, da nagrađuju timove
i osoblje za kvalitetan rad.
Menadžment mora da donese strategiju poboljšanja kvaliteta ustanove kao
deo ukupnog strateškog planiranja.
Cilj te strategije je promena u načinu ponašanja zaposlenih, postepena
izgradnja unutrašnjeg - sistema poboljšanja kvaliteta i sigurnosti i bolji
menadžment zdravstvenih usluga Doma zdravlja "Boško Vrebalov"
u Zrenjaninu. Uspešno funkcionisanje Doma zdravlja "Boško Vrebalov"
- Zrenjanin zavisi isključivo od kvaliteta rada i zadovoljstva pacijenata
- ako menadžerski tim ustanove to uspe da obezbedi, zagarantovano je uspešno
poslovanje samog Doma zdravlja.
Potrebno je da menadžer ustanove ima jedno veliko stručno i naučno iskustvo
da bi mogao da prepozna određene probleme na koje može naići, da ima viziju
napredovanja ustanove u određenim oblastima, da odmah primeti šta je to
neophodno da se uradi ili promeni u neposrednom radu da bi ustanova na
najbolji mogući način odgovorila zahtevima koji pred njom stoje : a to
je da se pacijentima pruži najbolji nivo stručne i naučne nege, tj da
se što uspešnije leče.
Potrebno je da menadžer ima jedno veliko stručno i naučno iskustvo da
bi mogao da prepozna određene probleme na koje može naići, da ima viziju
napredovanja ustanove u određenim oblastima, da odmah primeti šta je to
neophodno da se uradi ili promeni u neposrednom radu da bi ustanova na
najbolji mogući način odgovorila zahtevima koji pred njom stoje : a to
je da se pacijentima pruži najbolji nivo stručne i naučne nege, to jest
da se što uspešnije leče.
Ukoliko menadžer ustanove nema znanja iz stručnih oblasti, gotovo je nemoguće
odrediti šta je potrebno promeniti u određenoj oblasti, šta novo treba
implemetirati, šta treba unaprediti da bi na kraju ustanova imala visok
kvalitet pružanja usluga i da bi tako i korisnici bili zadovoljni. Najveću
pažnju potrebno je opbratiti na to da se pacijentima obezbedi najveći
nivo stručne usluge, da medicinsko osoblje ima stalnu edukaciju koja mora
biti jako kvalitetna, i na kontrolu njihovog rada. Stalna edukacija i
povećanje stručne kompetencije menadžmentskog tima ali i kompletnog osoblja
Doma zdravlja "Boško Vrebalov" u Zrenjaninu je jedan od permanentnbih
zadataka ustanove. I pored posla rukovodioca - menadžera, potrebno je
da se menadžerski tim bavi i svojom primarnom delatnošcu.To ne samo da
je moguće, nego je i neophodno da stručnjaci koji su na čelu jedne ustanove
i dalje radi u struci. Najmanje oko 30% svog radnog vremena je potrebno
da menadžmentski tim posvećuje neposredno struci. To je neophodno da bi
pored poslova u menadžmentu Doma zdravlja "Boško Vrebalov" zaposleni
ostali na dovoljnom visokom stručnom nivou, da bi imali uvid u sve ono
što se dešava u struci i da bih mogli da upravljam sistemom na odgovarajuci
način.
Potrebno je razvijati u ustanovi jednu potpuno novu generaciju lekara
i medicinskih sestara kojima su odnos prema pacijentu i njegovo zadovoljstvo
na prvom mestu. Neophodno je razvijati i pojačavti ličnu odgovornost svakog
zaposlenog ka uspehu i ka neuspehu, kao i razvijati osećaj odgovornosti
u poslu koji obavlja i prema samoj ustanovi u kojoj radi - prema Domu
zdravlja kao i za sve što radi. Neophodno je, a to je možda i najteže
- pobuditi kod zaposlenog odgovornost i njegov doprinos zajedničkom uspehu
kao uspoehu samog Doma u kome je zaposlen. Sistem vrednosti koji je uspostavljen,
bilo da je reč o plati, poziciji koju neko zauzima u Domu zdravlja zavisi
isključivo od doprinosa pojedinca zajedničkom uspehu same ustanove.
Pema Zakonu o zdravstvenoj zaštiti ukoliko direktor zdravstvene ustanove
ima visoku školsku spremu druge struke, zamenik ill pomoćnik direktora
za zdravstvenu delatnost mora imati visoku školsku spremu zdravstvene
struke. Trenutno je je u Republici Srbiji 99 % direktora zdravstvenih
ustanova lekara, dok su njihovi zamenici stručnjaci iz finansija, prava.
Iskustvo iz drugih zemalja nam govori da je u nekim slučajevima bolje
da zdravstvenu instituciju kada je reč o finansijama, tehnici, pravnim
poslovima vodi neko ko ne mora da bude doktor. Onda on ima pogled koji
je lišen unutrašnjih ograda koje obično ima doktor, nema ,,navijanja".U
domu zdravlja "Boško Vrebalov" u Zrenjaninu doktori nisu samo
odlični menadžeri već i dobri medicinski stručnjaci ali je potrebno da
se onda oni bave i svojim osnovnim delatnostima u većoj meri, jer je potrebno
da osim što su uspešani menadžeri budu i kvalitetni i stručni zdravstveni
radnici prvenstveno.
Da bi Dom zdravlja "Boško Vrebalov" u Zrenjaninu bila uspešna
i efikasna zdravstvena organizacija, mora da motiviše zaposlene na pravi
način, da uzme u obzir njihove potrebe i želje kako bi postali produktivni
članovi organizacije, a na taj način ostvarili i krajnji cilj ustanove
kroz efikasnu i kvalitetno pruženu uslugu korisnicima zdravstvenih usluga.
Organizatori zdravstvenih usluga - menadžerski tim Doma zdravlja "Boško
Vrebalov" u Zrenjaninu koriste različite strategije da bi motivisali
zaposlene na rad. Teško je reći koja je strategija najefikasnija, jer
svaka pokazuje određene efekte u različitim modelima zdravstvenih usluga.
Osnovna strategija motivisanja zaposlenih koja se primenjuje u domu zdravlja
"Boško Vrebalov" u Zrenjaninu je komunikacija. Sigurnost, pripadnost
i samopotvrđivanje su osnovne potrebe članova tima ustanove, a komunikacija
je jedno od osnovnih sredstava za zadovoljenje ove potrebe.
Druga strategija radne motivacije koja se koristi jeste stav menadžera
ustanove prema zaposlenima. Ova strategija se zasniva na MekGregor -ovim
teorijama X i Y odnosno na negativnim ( teorija X) i pozitivnim ( teorija
Y) pretpostavkama koje menadžeri imaju prema članovima organizacije .
Treća strategija motivisanja podrazumeva kreativnost i inovaciju procesa
rada. Ova strategija u timu ustanove se primenjuje na srednji medicinski
kadar – medicinske sestre i tehničare s ciljem smanjenja rutine radnog
mesta što doprinosi većoj efikasnosti na radnom mestu .
Četvrta strategija zasniva se na konceptu modifikacije ponašanja. Ovakav
koncept počiva na podsticanju određenog ponašanja koje za posledicu ima
nagradu, što ima za cilj da minimizira ono ponašanje koje se kažnjava.
U ustanovi je moguće ustvariti odrećeni koeficijent stimulacije na zaradu
kao podstrek određenih ponašanja zaposlenih
LITERATURA
1. Mićović P. - Zdravstveni menadžment - Menadžment zdravstvenog sistema
i zdravstvenih ustanova, 1. izd. Beograd, 2008.
2. Torrington D, Hall L, Tavlor S. - Menadžment ljudskih resursa, 2.
izd. Beograd, 2004.
3. Gereke LJ. - Menadžment u zdravstvenim ustanovama, 2 izd. Beograd,
1998.
4. Redžović M. - Menadžment poslovnog sistema, 1. izd. Beograd, 2003.
5. Sotirović V, Egić B, Tasić I. Metodologija naučnih istraživanja,
2 izd. Novi Pazar, 2008.
6. Sikavica P, Bebek B, Skoko H, Tipurić D. - Poslovno odlučivanje,
3 izd. Zagreb, 1999.
7. Jakovljević I, Grujić V, Martinov-Cvejin M, Legetić B. - Socijalna
medicina, 1 izd. Medicinski fakultetNovi Sad, 1995.
8. Milović Lj. - Organizacija zdravstvenih ustanova, Beograd 2000.
9. Tijanić M. Rudić R. Đuranović D. Milović Lj. - Zdravstvena nega i
savremeno sestrinstvo, Naučna KMD. Beograd 2002.
10. Leković B. - Principi menadžmenta, Univerzitet u Novom Sadu. Ekonomski
fakultet Subotica 2004.
11. Mandić T. Komunikologija - Psihologija komunikacije, 4. izdanje
Clio, Beograd 2003.
12. Grujić V. Martinov Cvejin M. Leković B. - Menadžment u zdravstvu,
Univerzitet u Novom Sadu. Medicinski fakultet 2007.
13. Vukmanović Č. - Menadžment u zdravstvu, ECPD. Savremena administracija,
Beograd.
14. Milović Lj. - Organizacija zdravstvene nege sa menadžmentom, Naučna
KMD. Beograd 2004.
15. Mićović P. - Zdravstveni menadžment - Menadžment zdravstvenih sistema
i zdravstvenih ustanova, Obeležje.Beograd 2008.
PROČITAJ
/ PREUZMI I DRUGE SEMINARSKE RADOVE IZ OBLASTI:
|
|
preuzmi
seminarski rad u wordu » » »
Besplatni
Seminarski Radovi
|