ULOGA I ZNAČAJ FUNKCIONALNIH MENADŽERA U POSTIZANJU
KONKURENTNOSTI
Svjedoci smo dinamičnog poslovnog ambijenta u cijelom svijetu i neprestane
borbe za opstanak na tržištu. Upravo, strateško opredjeljenje preduzeća
dominantno utiče na kvalitet poslovanja preduzeća u odnosu na njegove
konkurente. Menadžeri kompanija treba da budu upoznati sa svim dešavanjima,
kako u svom okruženju tako i u samom preduzeću.
Izgradnja konkurentnosti zahtjeva analizu dvije vrste faktora koji utiču
na strateški položaj preduzeća.To su eksterni i interni faktori.
Prilike pružaju mogućnost da preduzeće korištenjem vlastitih snaga potencijalni
profit na tržištu transformiše u realni. Opasnosti su prijetnje koje preduzeće
stateškim opredjeljenjem treba izbjeći ili ublažiti.
Pored vanjskog okruženja, da bi se identifikovale konkurentske prednosti
neophodno je imati u vidu vlastito preduzeće, da bi se utvrdili interni
faktori koji određuju okvir za iskorištavanje prilika i izbjegavanje prijetnji
iz okruženja. Analiza internih faktora obuhvata analizu resursa kojima
raspolaže preduzeće i analizu četiri osnovna temelja koji određuju konkurentsku
prednost, a to su: efikasnost, kvalitet, inovativnost i sposobnost potpunog
razumjevanja zahtjeva kupaca.
U ovom radu najviše pažnje biće posvećeno tome šta menadžeri na nivou
funkcija mogu učiniti da se dostigne visoka efikasnost, visok kvalitet
dobro organizovana inovativnost i totalna orjentisanost ka kupcima.
Funkcionalni nivo strategije je usmjeren na unapređenje osnovnih funkcija
u preduzeću, a to su: proizvodnja, marketing, upravljanje materijalnim
tokovima, istraživačko razvojna funkcija i upravljanje ljudskim resursima.
Važno je istaći da se uspješna strategija postiže, prije svega, kroz izgradnju
osnovnih funkcija preduzeća. To znači da se strategija gradi na realnim
osnovama, na onome što preduzeće jeste i što bi moglo biti.
1.POJAM I VRSTE MENADŽERA
1.1. Pojam menadžera
Tradicionalna definicija menadžera jeste da su menadžeri ljudi koji su
odgovorni za rad drugih ljudi koji imaju formalnu moć u odnosu na ljude
čiji rad koordiniraju.
Pored toga pod menadžerima se podrazumijevaju i ljudi koji na neki drugi
način doprinose ostvarenju misije.U tom kontekstu status menadžera dobijaju
i stručni eksperti kao što su samostalni istraživači tehnologija, savjetnici
top menadžera i sl.
Menadžeri su nosioci procesa menadžmenta.
I pored toga što status menadžera imaju i ljudi koji daju veliki doprinos
a ne samo oni koji imaju formalnu moć, još uvijek se pojam menadžera veže
za formalnu moć, odnosno za činjenicu da menadžeri u obavljanju svojih
zadataka koordiniraju rad određenog broja ljudi.
1.2. Vrste menadžera
U organizacionoj hijerarhiji postoje tri tipa menadžera, to su:
- generalni menadžeri na korporacijskom nivou ili top menadžeri
- generalni menadžeri na nivou strateških poslovnih jedinica i
- menadžeri u okviru pojedinih funkcija.
Top menadžeri su menadžeri koji se nalaze na vrhu organizacije i odgovorni
su za njeno poslovanje u cjelini.Dakle, strateška uloga top menadžera
jeste da ima uvid u strategiju razvoja preduzeća kao cjeline, što znači
da je on odgovoran za definisanje misije i ciljeva preduzeća.
Top menadžeri procjenjuju započete i očekivane promjene u okruženju koje
će se neminovno odraziti na strateški položaj ukupnog preduzeća.Te promjene
su u većini slučajeva jedva primjetne i treba ih idenfikovati prije nego
što to urade konkurenti.
Menadžeri na nivou poslovnih jedinica su menadžeri koji su odgovorni za
ukupne rezultate pojedinih samostalnih dijelova preduzeća, odnosno strateških
poslovnih jedinica. Strateške poslovne jedinice su poslovni centri, odnosno
profitni centri, koji imaju svoju prodaju, nabavku, proizvodnju, marketing,
finansije i sl.
Broj, veličina strateških poslovnih jedinica se mijenja zavisno od promjena
uslova u preduzeću koji zahtjevaju formiranje novih, a ukidanje postojećih
poslovnih jedinica.
Menadžeri na nivou strateške poslovne jedinice su vođe te jedinice i oni
prenose generalne stavove top menadžmenta sa nivoa korporacije na nivo
strateške poslovne jedinice.
Menadžeri na nivou funkcija su odgovorni za uspješnost poslovanja pojedinačnih
funkcija preduzeća kao što su marketing, prodaja, nabavka, proizvodnja,
računovodstvo i sl. Menadžeri različitih funkionalnih odjeljenja direktno
su odgovorni menadžerima strateških poslovnih jedinica.
Funkcionalni menadžeri mogu razvijati specifične strategije za određene
funkcije , ali one moraju biti u skladu sa strategijom preduzeća kao cjeline.
Razvojem pojedinih funkcija ovi menadžeri pomažu u potpunosti u ostvarivanju
ciljeva generalnih menadžera. To je moguće jer se funkcionalni menadžeri
nalaze na izvoru informacija, bliži su kupcima i konkurenciji, te kao
takvi mogu davati veoma važne ideje koje mogu biti od velikog značaja
za strateško opredjeljenje preduzeća.
2. VANJSKO OKRUŽENJE I KONKURENTSKA PREDNOST
Poznato je da bez razumijevanja strateških aspekata okruženja preduzeća,
top menandžment će utvrditi strateški plan koji nije povezan sa okruženjem,
te kao takav nema šansu da izgradi konkurentske prednosti preduzeća.
Okruženje utiče na broj i tip konkurenata sa kojima se preduzeće treba
suočiti. Pojava novih konkuranata, zavisno od spremnosti konkretnog preduzeća
da se suoči sa promjenama u okruženju, može djelovati kao prijetnja iz
okruženja ali i kao prilika.
2.1. Identifikacija prilika i opasnosti iz okruženja
Analiza okruženja u kontekstu strateškog menadžmenta obuhvata one dijelove
okruženja na koje je preduzeće osjetljivo i na koje mora reagovati da
bi preživjelo. Organizacijsko okruženje se definiše kao i svi elementi
koji postoje izvan granica organizacije i imaju potencijalni uticaj na
preduzeće ili njegove pojedine dijelove.
Odluka savremenog pristupa strateškog planiranja jeste orjentisanost menadžera
prema vanjskom okruženju.To znači da menadžeri moraju pažljivo posmatrati
i shvatati promjene, koje se dešavaju u samoj grani ali i širem okruženju
u kome se preduzeće nalazi. Dobro poznavanje strukturalnih karakteristika
grane u kojoj posluje konkretno preduzeće zajedno sa kreativnim razmišljanjem
menadžera vode ka dobrom izboru strategije i na toj osnovi i izgradnji
konkurentnosti. Prema tome menadžeri trebaju usmjeriti svoju pažnju na
analizu grane i konkurentskih uslova i analizu konkurentskih sposobnosti
preduzeća.
Okruženje može biti aktuelno i očekivano.
Aktuelno okruženje predstavlja zatečeno okruženje u kome preduzeće posluje.
Očekivano okruženje sadrži komponente ukupnog okruženja koje menadžeri
treba da prepoznaju kao očekivane promjene, te da identifikuju prilike
i opasnosti koje će uticati na ostvarivanje ciljeva preduzeća.
Prilike se javljaju kada menadžeri mogu identifikovati i iskoristiti promjene
u okruženju kao prednosti i time omogućiti tranformaciju preduzeća u bolji
strateški položaj. Prijetnje se javljaju kada promjene u vanjskom okruženju
ugrožavaju strateški položaj i profitabilnost preduzeća. Zadatak menadžementa
jeste da izbjegne ili umanji negativne efekte tih promjena iz okruženja.
2.2. Konkurentska prednost
Dakle, za svako preduzeće prioritetni zadatak je ispitati okruženje i
naći svoje mjesto na tržištu. Međutim, prije pojavljivanja na tržištu
preduzeće treba ispitati koje su njegove prednosti i koliko se može suprotstaviti
kupcima. Takođe, preduzeće stalno mora da bude obaviješteno o svojim konkurentima
i dešavanjima na tržištu. Ostvarivanje cilja zahtjeva prilagođavanja okolini.
Poznato je da je svrha poslovanja preduzeća zadovoljenje potreba kupaca,
a osnovni cilj preduzeća jeste maksimizacija profita. Da bi to postiglo
preduzeće treba da ima prednosti u odnosu na svoje konkurente.
Pojam konkurentske prednosti je veoma kompleksan i zavisi od niza faktora
koje preduzeće treba da posjeduje da bi bilo konkurentno.To su, prije
svega, resursi i organizacijska sposobnost. Resursi mogu biti opipljivi,
neopipljivi i ljudski resursi. Resursi ne mogu biti produktivni sami od
sebe. Da bi bili produktivni potrebna je odgovarajuća organizacijska sposobnost.
Dakle nakon što se analizira vanjsko okruženje, te osiguraju resursi
i organizacijska sposobnost konkurentska prednost se može postići na dva
načina. Prvi način je na bazi niskih troškova, što znači imati niže troškove
u odnosu na konkurente. Drugi način je na bazi distinkcije, znači biti
različit od konkurenata.
Temelji konkurentske prednosti su efikasnost, kvalitet, inovativnost
i razumjevanje zahtjeva kupaca. Zaključujemo da konkurentska prednost
zavisi od niza međusobno povezanih faktora i svi oni treba da budu ispunjeni
za njeno postizanje.
2. RESURSI I ORGANIZACIJSKE SPOSOBNOSTI KAO OSNOV KONKURENTNOSTI
Resursi predstavljaju osnovu za izgradnju konkurentnosti preduzeća. Oni
mogu biti transformisani u stratešku prednost preduzeća u odnosu na njegove
rivale samo pod uslovom organizacijske sposobnosti preduzeća da te resurse
kao inpute pretvori u outpute. Dakle, resursi i organizaciona sposobnost
preduzeća su u uskoj vezi.
Slika 1. Korijeni konkurentske prednosti preduzeća
3.1. Interna analiza
Interna analiza predstavlja analizu same organizacije, njenih resursa
i sposobnosti.8 Cilj interne analize jeste dobiti odgovor na pitanje šta
organizacija može da uradi sa raspoloživim resursima i na toj osnovi oblikovanje
organizacijske konkurentske prednosti. Interna analiza obuhvata analizu
resursa, analizu sposobnosti i identifikaciju sopstvenih snaga i slabosti.
3.1.1. Analiza resursa
Prvi korak interne analize jeste utvrditi kojim resursima raspolaže
preduzeće, odnosno kako se oni mogu iskoristiti da bi preduzeće ostvarilo
konkurentsku prednost. Resursi se javljaju u različitim oblicima kao što
su: novac, ljudi, oprema, tehnologija itd.
Resursi se mogu klasifikovati u tri široke kategorije: opipljivi (materijalni),
neopipljivi (nematerijalni) i ljudski resursi.9
Opipljivi resursi su oni koje je lako vrednovati i često su jedini koji
se javljaju u bilansu stanja. To su zgrade, oprema, sirovine, materijal
i dr.
Neopipljivi resursi uključuju stvari kao što su reputacija preduzeća,
marka proizvoda, tehnologija, patenti, zvanje, iskustvo itd. Povećanje
vrijednosti ovih resursa doprinosi ostvarenju konkurentske prednosti.
Kao primjer može se navesti Coca Cola, Toyota, Mercedes i sl.
Ljudski resursi su u sve većoj mjeri izvor konkurentske prednosti, te
im se zbog toga posvećuje sve veća pažnja. Ljudski resursi nisu živa bića
u svom fizičkom obliku, već oni predstavljaju vještine koje ljudi posjeduju.
3.1.2. Analiza sposobnosti
Resursi nemogu biti produktivni sami od sebe. Da bi se resursi koristili
na produktivan način organizacija mora da raspolaže sa odgovarajućim sposobnostima.
Organizacione sposobnosti nisu faktori inputa kao što su to opipljivi
i neopipljivi resursi već su one kombinacija sredstava, ljudi i procesa
koji se koriste u transformaciji inputa u outpute. Organizacione sposobnosti
omogućavaju preduzeću da koristi iste elemente ulaza kao i njegovi konkurenti
ali da ih transformiše uz bolju proizvodnu efikasnost i kvalitetnije proizvode.
Dakle, organizacione sposobnosti omogućavaju preduzeću da transformiše
inpute u outpute uz bolju efikasnost u odnosu na njegove konkurente. Kao
primjer u literaturi se često navodi japanska automobilska industrija,
koja je upravo kroz efikasnu organizaciju postigla zavidan uspjeh na svjetskom
tržištu.
Preduzeće može imati vrijedne materijalne i nematerijalne resurse, ali
ako nije sposobno da te inpute efikasno transformiše u rezultate neće
ostvariti konkurentsku prednost. Prema tome najznačajnija organizacijska
sposobnost i istinski osnov svake vrste konkurentske prednosti jesu upravo
znanja koja posjeduje organizacijski ljudski kapital.10
4. IZGRADNJA KONKURENTNOSTI KROZ FUNKCIONALNI NIVO STRATEGIJE
Postoje četiri temeljna oslonca konkurenske prednosti, a to su:
1. efikasnost
2. kvalitet
3. inovativnost
4. potpuno razumjevanje zahtjeva kupaca
Temeljni oslonci konkurentske prednosti mogu se predstaviti slikom:
Slika 2. Opšti temelji konkurentske prednosti
U nastavku će biti objašnjeno kako preduzeće može poboljšati efikasnost,
kvalitet, inovativnost i orjentisanost ka kupcima ostvarivanjem funkiconalnih
strategija. Znamo da je funkcionalni nivo strategije usmjeren na unapređenje
osnovnih funkcija u preduzeću, a to su: proizvodnja, marketing, upravljanje
materijalnim tokovima, istraživačko-razvojna funkcija i upravljanje ljudskim
resursima.
4.1. Efikasnost kao temelj konkurentnosti
Osnova funkcionasanja preduzeća jeste transformacija inputa, odnosno
ulaza, u autopute, odnosno izlaze. Inpute čine rad, zemlja, kapital menadžement
i tehnološki know-how.
Rezultat proizvodnje su proizvodi odnosno usluge kod uslužnih preduzeća.
Efikasnost je odnos između izlaza (outputa) i ulaza (inputa). Prema tome,
ukoliko preduzeće dostigne veći nivo proizvodnje, uz manje resurse nego
drugo preduzeće, onda je ono efikasnije.
Najčešće se kao najvažnija komponenta efikasnosti navodi produktivnost
zaposlenih, koja se mjeri kao produktivnost po jednom zaposlenom. To znači
da će preduzeće koje ima najveću produktivnost po zaposlenom imati i najniže
troškove po jedinici proizvodnje. Dakle to preduzeće će ostvariti konkurentsku
prednost, u odnosu na ostale konkurente, zasnovane na niskoj cijeni koštanja.
Ovdje je potrebno uz efikasnost dodati i pojam efektivnosti, ali i znati
razlikovati te pojmove.
Efektivnost se veže za ciljeve preduzeća. Ciljevi se definišu kao stanje
koje preduzeće želi dostići. Efektivnost predstavlja stepen u kojem je
preduzeće ostvarilo svoje ciljeve. Jednostavno rečeno, efikasnost znači
raditi prave stvari (proizvoditi proizvode i pružati usluge koje se traže),
a efikasnost raditi stvari na pravi način (na racionalan način). Efikasnost
i efektivnost su u većini slučajeva povezani pojmovi, pa tako efikasnost
vodi efektivnosti i obratno. Međutim, može se desiti da je preduzeće visoko
efikasno, ali nije efektivno jer proizvodi proizvode za koje nema potražnje.
Dakle, efikasnost je izraz kvaliteta ekonomije kojim se mjeri racionalnost
upotrebe resursa.
U nastavku će biti obrađen način postizanja efikasnosti kroz primarne
funkcije u preduzeću: proizvodnja, marketing, upravljanje materijalnim
tokovima, istraživanje i razvoj i upravljanje ljudskim resursima.
4.1.1. Proizvodnja i efikasnost
Kao izraz efikasnosti proizvodnje u literaturi se najčešće navode ekonomija
obima, ekonomija širine, efekti učenja, kriva iskustva i fleksibilna proizvodnja.
Ekonomija obima je povezana sa fiksnim troškovima po jedinici proizvoda.
Fiksni troškovi su troškovi koji se ne mjenjaju u svom ukupnom iznosu,
bez obzira na promjene obima proizvodnje. Kao fiksni troškovi najčešće
se javljaju amortizacija mašina, opreme, zgrada, troškovi iznajmljivanja,
istraživanja i razvoja i sl.
Dakle, fiksne troškove preduzeće ima samim svojim postojanjem, nezavisno
od stepena iskorištenosti kapaciteta. Međutim, što je veća iskorištenost
kapaciteta, odnosno što je veći obim proizvodnje, to su ovi troškovi po
jedinici proizvoda niži. Prema tome, preduzeća koja ostvaruju veliki obim
proizvodnje na bazi niskih troškova po jedinici proizvoda ostvaruju ekonomiju
obima, što je izraz efikasnosti proizvodnje.
Ekonomija širine je izraz efikasnosti proizvodnje po kojem je više različitih
proizvoda, koji čine jedan set, jeftinije proizvesti u jednom preduzeću,
nego te proizvode pojedinačno proizvoditi u različitim preduzećima. Dakle,
jeftinija je kombinacija dvije ili više proizvodnih linija u jednom preduzeću
nego posebna proizvodnja u dva ili više preduzeća.
Međutim, ekonomija širine nije vezana samo za proizvodnu funkciju. Ista
se može ostvariti i na funkcijama, kao što su: istraživanje i razvoj,
prodaja i marketing, distribucija i sl.
Efekti učenja predstavljaju uštede na troškovima, koje se ostvaruju postepenim
učenjem u toku rada. To znači da se produktivnost radne snage povećava
tokom vremena, a cijena koštanja opada kao rezultat individualnog učenja
i iznalaženja najefikasnijeg načina postizanja ciljeva.
Efekti učenja su povezani sa ekonomijom obima. Zbog toga što se povećavaju
u masovnoj proizvodnji.
Dakle, uštede na troškovima nastaju kao posljedica efikasnosti radne snage
na svakodnevnim poslovima i samog menadžmenta u vođenju poslova, kada
i jedni i drugi, svakim novim zadatkom postaju sve više efikasniji.
Kriva iskustva pokazuje smanjenje cijene koštanja kroz životni ciklus
proizvoda. Prema krivoj iskustva, cijena koštanja se snižava za 20-30
% , svaki put kad se obim proizvodnje udvostruči. Vidimo povezanost krive
iskustva sa masovnom proizvodnjom. Dakle, preduzeće ostvaruje konkurentsku
prednost pomoću krive iskustva povećanjem proizvodnje i smanjenjem cijene
koštanja. Važno je napomenuti da cjenovna konkurentska prednost nije dovoljna,
zato što dugoročno vezivanje kupaca za neki proizvod na bazi niske cijene
nije moguće.
Činjenica je da su kupci koji se opredjeljuju za neki proizvod samo zbog
niske cijene, u većini slučajeva nelojalni kupci. Ako se pojavi neki drugi
proizvođač sa nižom cijenom, ti kupci se okreću tom proizvođaču.
Zato konkurentska prednost na bazi niske cijene nije dovoljna pa je potrebno
istu dopuniti sa inovacijama, kvalitetom proizvoda i posebnom pažnjom
za potrebe kupaca.
Naveli smo da su ekonomija obima i efekti učenja, kao osnovni fenomeni
krive iskustva, fokusirani ka konkurenciji na bazi niskih cijena. Ekonomija
obima je vezana za masovnu proizvodnju, a znamo da je masovna proizvodnja
samo “jedna strana medalje” te da drugu čini približavanje zahtjevima
kupaca, težeći ka pojedinačnim zahtjevima.14 Upravo, fleksibilna proizvodnja
podrazumjeva približavanje zahtjevima kupaca, raznovrsnost i proizvodnju
više proizvoda. Preduzeća sa fleksibilnom proizvodnjom u mogućnosti su
da reduciraju vrijeme pripreme opreme, povećaju iskorištenost kapaciteta
i povećaju kontrolu kvaliteta.
Dakle, fleksibilnom proizvodnjom se ostvaruju dvije prednosti, a to su
niski troškovi po jedinici proizvoda i proizvod je po svojim karakteristikama
približen pojedinačnom kupcu.
4.1.2. Marketing i efikasnost
Marketing obavlja dvije važne funkcije. Prva funkcija odnosi se na povezanost
sa svim ostalim funkcijama u preduzeću. Druga njegova funkcija jeste da
ostvaruje primarnu vezu preduzeća sa kupcima i konkurecijom. Odjeljenje
za marketing je posebno zaduženo za pozicioniranje proizvoda preduzeća
na tržištu, odnosno istraživanje tržišta i fokusiranje na poseban tržni
segment. Znači da je osnovni zadatak marketinga definisanje marketing
strategije koja je u uskoj vezi sa marketing mix-om.
Marketing
mix je kombinacija politike proizvoda, promocije, cijene
i distribucije, koja je usmjerena na zadovoljenje zahtjeva i potreba tržišta,
čime omogućuje preduzeću postizanje konkurentske prednosti. Marketing
strategija će pokazati poziciju preduzeća, kao i poziciju kojoj ono teži,
u skladu sa svojom politikom cijena, promocije, dizajniranja proizvoda
i kanala distribucije. To može igrati glavnu ulogu u postizanju efikasnosti
preduzeća.
Za marketing je veoma važno utvrditi vezu između stepena osipanja kupaca
i cijene koštanja. Stepen osipanja kupaca pokazuje procenat kupaca koji
se “osipaju” tokom godine tj. kupaca koje preuzimaju drugi konkurenti.Osnovni
cilj jeste pridobiti nove kupce, ali i zadržati postojeće. Da bi se taj
cilj ostvario potrebno je usmjeriti veliku pažnju na zahtjeve kupaca.
Jedan od načina , kojim se mogu utvrditi zahtjevi kupaca jeste efekat
“činjenja korištenjem” .
To su istraživanja, marketinški orjenisanih preduzeća, kojima se utvrđuju
načini korištenja njihovih proizvoda i njihovo kretanje od momenta prodaje
do momenta potrošnje. Na osnovu tih istraživanja moguća su unapređenja
proizvoda kao i samog procesa proizvodnje. Sve to će na kraju dovesti
do smanjenja cijene koštanja, ali i smanjenja stope osipanja kupaca, a
konačan rezultat će biti poboljšanje efikasnosti preduzeća.
4.1.3. Upravljanje materijalnim tokovima i efikasnost
Upravljanje materijalnim tokovima obuhvata aktivnosti u vezi sa nabavkom,
prevenstveno materijala, zatim robe, rezervnih dijelova i sl., te upravljanje
njihovim zalihama. S obzirom da zalihe materijala dominiraju u ukupnim
zalihama ovdje se načešće upotrebljava termin “material menagement”- upravljanje
materijalom. Upravljanje materijalom u velikoj mjeri doprinosi efikasnosti
preduzeća. Kod preduzeća koja pripadaju tzv. materijalno intenzivnim granama
(šećerna industrija, naftna industrija), samo male uštede na troškovima
materijala mogu znatno uticati na profitabilnost.
Sistem upravljanja zalihama nazvan “just
in time”, na najbolji način doprinosi efikasnosti preduzeća.
Osnovni smisao ovog sistema jeste u ekonomičnosti troškova zaliha koja
se postiže nabavkom materijala tačno na vrijeme i u tačno potrebnoj količini,
u skladu sa zahtjevima tehnološkog postupka. Tako se zalihe materijala
praktično i ne formiraju ili su svedena na minimum.
Kao primjer ovog sistema može se navesti američka korparacija Wal Mart
kojoj je upravo ovaj sistem omogućio značajne konkurentske prednosti u
odnosu na najjače konkurente.
4.1.4. Istraživačko – razvojna djelatnost i efikasnost
Istraživanje predstavlja stepen aktivnosti, koje primjenom naučnih metoda,
dprinosi sticanju novih saznanja. Njihovom praktičnom primjenom ostvaruje
se razvoj proizvoda, odnosno tehnološkog postupka. Pored tehničko tehnološkog
područja ta saznanja mogu biti i iz oblasti prodaje, marketinga, finansija
menadžmenta i sl.
Uloga istraživačko-razvojne funkcije u dostizanju efikasnosti je dvostruka.
Prvo, ova funkcija utiče na efikasnost dizajniranjem proizvoda koji se
lakše proizvode. To se postiže smanjenjem broja dijelova (sklopova) proizvoda
čime se ubrzava sklapanje finalnog proizvoda. Skraćeno vrijeme proizvodnje
znači bolju produktivnost i na toj osnovi i nižu cijenu koštanja.
Drugo, istraživačko razvojna funkcija doprinosi efikasnosti kroz unapređenje
tehnološkog postupka, što vodi fleksibilnoj proizvodnji, a poznato je
da fleksibilna proizvodnja ima snažan uticaj na efikasnost.
Da bi istraživačko-razvojna funkcija doprinijela efikasnosti preduzeća
top menadžnent mora obezbjediti odgovarajuće resurse da bi se to postiglo.
Takođe je za uspješnost istraživačko razvojne funkcije neophodno postojanje
minimalnog nivoa kapaciteta tzv. kritične istraživačke mase. Elementi
bez kojih se ne može ostvariti istraživačko razvojna funkcija tj. elementi
kritične istraživačke mase su: istraživački kadrovi, adekvatna oprema,
finansijska sredstva iz dugoročnih izvora.
Menadžer funkcije istraživanja i razvoja treba odrediti kad će se napraviti
postojeća tehnologija i početi primjenjivati nova.
Tehnologija biva zamjenjena jer se vremenom smanjuju njene performanse
u odnosu na ulaganja u njen razvoj.
4.1.5. Upravljanje ljudskim resursima i efikasnost
Ljudski resursi predstavljaju najvažniju komponentu ukupnih resursa preduzeća.Otuda
i značaj funkcije upravljanja ljudskim resursima u postizanju efikasnosti
preduzeća. Ova funkcija najdirektnije doprinosi efikasnosti kroz povećanje
produktivnosti zaposlenih. Specifičnost funkcije upravljanja ljudskim
resursima ogleda se u tome što ona svojim radom neposredno utiče na efikasnost
ostalih funkcija u preduzeću. Doprinos efikasnosti preduzeća ova funkcija
ostvaruje: treningom zaposlenih, samoupravnim timovima i nagrađivanjem
za uspješne rezultate. Poslovi i zadaci se stalno mijenjaju a time i znanja
i vještine potrebni za njihovo uspješno izvršavanje. Zbog toga je primarni
zadatak menadžera upravljanja ljudskim resursima poboljšanje usklađenosti
između zaposlenih i poslova.
4.2. Kvalitet kao temelj konkurentnosti
Kvalitet je, pored tržišnog učešća, najvažnija determinanta profitabilnosti
preduzeća. Postoje različite definicije kvaliteta, ali se sve one mogu
svesti na dvije verzije. Prema prvoj verziji definicija kvaliteta se bazira
na internom pogledu na kvalitet. To znači da se kvalitet mjeri internim
zahtjevima postavljenim u unaprijed utvrđenim specifikacijama. Rezultat
ovakvog pristupa kvalitetu obično se veže za snižavanje troškova kroz
naglašenu kontrolu proizvodnje i drugih poslovnih aktivnosti.
Druga, mnogo važnija verzija, jeste eksterno poimanje kvaliteta. Po ovoj
definiciji kvalitet proizvoda je određen stepenom njegove mogućnosti da
zadovolji potrebe radi kojih je proizvden.
Znači, konačan sud o kvalitetu prizvoda daje sam potrošač.
Visok kvalitet ima dvostruk uticaj na konkurentsku prednost preduzeća.
Prvo, visok kvalitet povećava vrijednost proizvoda u očima kupaca i time
se postiže lojalnost kupaca. Kao primjer lojalnosti kupaca može se navesti
švedska autobomilska industrija “Volvo”. Kvalitet automobila “Volvo“ je
toliko visok, tako da je 70 % sadašnjih vlasnika Volva i ranije imala
taj automobil. Drugo, visok kvalitet proističe iz visoke efikasnosti,
odnosno iz nižih troškova ostvarenih brigom o kvalitetu proizvoda.
4.2.1. Odnos kvaliteta i profitabilnosti
PIMS (Profit Impact of Market Strategy) je poznato istraživanje
koje je započeto krajem 60-tih godina u General Electricu sa ciljem identifikacije
rentabilnosti . Od velikog broja identifikovanih faktora koji imaju pozitivan
ili negativan uticaj na profitabilnost, kvalitet proizvoda je među prvim
koga karateriše pozitivna korelacija. Dakle, u ovom iskazivanju se pokazalo
da je kvalitet veoma važan za postizanje profitabilnosti. Zbog toga se
velika pažnja posvećuje osiguranju kvaliteta proizvoda.
4.2.2. Sistemi osiguranja kvaliteta
Postoje dva načina osiguranja kvaliteta. To su : kontrola kvaliteta i
sistem kvaliteta. Ostvarivanje optimalnog kvaliteta proizvoda prikazano
je na slijedećoj slici.
Slika 3. Ostvarivanje optimalnog kvaliteta proizvoda
Prvi način je zasnovan na tradicionalnom pristupu po kome se kvalitet
proizvoda mjeri stepenom njegove podudarnosti sa unaprijed zadatim specifikacijama
kvaliteta. Ovdje se kvalitet osigurava kontrolom na ulazu (materijal i
ostali inputi), u međufazama (poluproizvodi) i na izlazu iz proizvodnje
(gotovi proizvodi). Kada se utvrde odstupanja od zadatih zahtjeva pristupa
se korekciji ili čak odbacivanju proizvoda.
Drugi način je savremeni pristup kvalitetu, koji podrazumjeva preventivu
za kvalitet u svim fazama razvoja proizvodnje i upotrebe proizvoda kako
bi se sprječio nastanak greške. Dakle, ovdje se greške ne utvrđuju već
sprečavaju.
Ovdje je veoma važno navesti metod poznat kao ”totalno upravljanje kvaliteom”
(TQM) koji uključuje kvalitet kao vrijednost kroz sve aktivnosti u preduzeću.
Totalno upravljanje kvalitetom može se definisati kao kontinuirano zadovoljavanje
utvrđenih zahtjeva kupaca, po najnižim troškovima, i oslobađanjem potencijala
svih zaposlenih.
To bi trebalo značiti sljedeće:
- kupci odlučuju šta je kvalitet proizvoda,
- ukupni troškovi kvaliteta smanjuju se primjenom principa “uradi ispravno
prvi put i svaki put”
- motivacija i obrazovanje za kvalitet svih zaposlenih omogućava potpunu
provedbu TQM-a.
4.2.3. Standardi kvaliteta serije ISO 9000
Standardi kvaliteta serije ISO 9000 su međunarodni standardi koji predstavljaju
minimum zahtjeva koje mora zadovoljiti sistem kvaliteta. Prvo izdanje
standarda kvaliteta serije ISO 9000 pojavilo se 1987 godine I dopunjavano
je i izmjenjivano nekoliko puta. Standardi ISO 9000 su opšti što znači
da se mogu koristiti u svim industrijskim granama, ali i u drugim područjima.
To znači da se standardi ne odnose na neka specifična industrijska ili
ekonomska područja već su neovisni od bilo kakve specifičnosti. Takođe,
ovi standardi su primjenljivi kako u malim preduzećima tako i u međunardnim
korporacijama. Standardi ISO 9000 su vrlo korisni i sve češće su neophodni
u nastupu naših firmi na inostranom tržištu.
Jedan od uslova za poslovnu saradnju bosanskohercegovačkih preduzeća sa
inostranim preduzećima jeste posjedovanje certifikata koji dokazuju ispunjenje
zahtjeva datih ovim standardima. Svakog dana raste broj certificiranih
firmi u našoj zemlji što je od velikog značaja za njen razvoj.
Standardi ISO 9000 obuhvataju tri modela za osiguranje kvaliteta: ISO
9001, ISO 9002 i ISO 9003 koji se odnose na ugovorne situacije, te posebni
standardi ISO 9004 koji su izvan ugovornih klauzula. Svi navedeni standardi
za cilj imaju osiguranje kvaliteta proizvoda i u procesu globalizacije
predstavljaju važan faktor za stvaranje povjerenja među različitim učesnicima.
To je naročito značajno za naša preduzeća koja u procesu globalizacije
svjetske ekonomije moraju tražiti svoje mjesto, pa je zato i izgradnja
sistema kvaliteta još značajnija.
4.3. Inovativnost kao temelj konkurentnosti
Imajući u vidu prednosti koje preduzeća ostvaruju prvim pojavljivanjem
na tržištu, nudeći nove ili inovirane proizvode, može se reći da inovativnost
predstavlja najvažniji oslonac u izgradnji konkurentnosti. Gledano dugoročno,
konkurencija u stvari i jeste konkurencija inovacijama.
Glavni izvor strukturalnih procjena u grani su inovacije koje dolaze iz
grane, ali i izvan nje, i tako relativiziraju tržišni položaj učesnika
u grani. Preduzeća inovatori mogu ostvariti troškovne prednosti, diferencirati
svoje proizvode, upravljati ekonomijom obima i sl. , što će na kraju poboljšati
konkurentski položaj učesnika u grani. Diferenciranost novih ili inoviranih
proizvoda pruža preduzećima mogućnost da ostvare visoke prodajne cijene
sve do njihovog imitiranja od strane drugih firmi, što se može odgoditi
uz pomoć ekonomije obima.
Širenje znanja ugrožava poziciju tržišnog lidera ostvarenu na bazi tehnoloških
inovacija. Zbog toga preduzeća inovator treba pokušati zaštiti postojeće
znanje i specijalizirano osoblje što je veoma teško, zatim tehnološki
razvoj mora dostići održivo vodstvo i stateška pozicija mora biti proširena
i na ostale oblasti. Takođe se očuvanje liderske pozicije preduzeća može
veoma uspješno ostvariti i izgradnjom lojalnosti kupaca prema marki proizvoda.
Mnoge poznate korporacije, širom svijeta, kao što su Intel, Microsoft,
Coca Cola i dr. gradile su i grade svoje konkurentske prednosti na inovacijama.
S druge strane u svijetu takođe poznate korporacije kao što su Kodak,
GM izgubile su svoje konkurentske prednosti zbog neuspjelih inovacija.
Zbog čega su jedne firme uspješne, a druge neuspješne, kada je riječ o
tehnološkim inovacijama, biće razmotreno u nastavku.
4.3.1. Uzroci neuspjelih inovacija
Stopa neuspjelih inovacija je dosta visoka. Na ovu temu su napravljena
mnoga istraživanja , gdje se došlo do saznanja da se tehnički uspjeh obezbjeđuje
u 58-60 % započetih projekata, tržišni u 30-31 %, a ekonomski tj. uspješan
povrat na uložena sredstva u svega 10 –12 %. Znači da se samo 10-12% istraživačkih
projekata ekonomski isplatilo.
Prema James Brian Quinu ograničenja uspješnim inovacijama u većini slučajeva
uključuju: izolaciju top menadžmenta, netolerantnost prema “fanaticima”
kratkoročni horizonti posmatranja, pretjerana racionalnost.19
Charles W. Hill i Gareth R. Jones uzroke ekonomskog neuspjeha inovacija
vide u: neizvjesnosti, slaboj komercijalizaciji, slabom strateškom pozicioniranju,
tehnološkoj kratkovidnosti i nedostatku brzine u procesu razvoja.
Top menadžment je, naročito u većim korporacijama, izolovan od kontakata
sa radnicima i kupcima. Takođe menadžeri, pogotovo finansijski orjentisani,
teže se upuštaju u inovativne poduhvate zbog rizika, mada je najveći rizik-ne
rizikovati.
Kratkoročni horizont posmatranja je još jedan faktor neuspjelih inovacija.
Manja preduzeća nisu u mogućnosti da izdvoje sredstava za istaživačko-razvojnu
djelatnost jer bi im to narušilo tekuću profitabilnost.
Takođe postoji velika neizvjesnot u pogledu tržišnog prihvatanja novog
ili inoviranog proizvoda.
Slaba komercijalizacija je jedan od neuspjeha inovacija. Dobra komercijalizacija
podrazumjeva prilagođivanje karakteristika, kao što su dizajn, kvalitet
i sl. potrebama posječnog kupca.
Slaba strategija pozicioniranja, odnosno neadekvatna kombinacija četiri
osnovna elementa: proizvod, cijena, promocija i distribucija, nezavisno
od kvaliteta proizvoda, neće dati potpun uspjeh inovacije.
Veoma važan faktor, koji određuje uspješnost inovacije, jeste vrijeme
između završetka inovacije i momenta pojavljivanja na tržištu. Što je
duži period to je mogućnost pojave konkurenata na tržištu veća. Zato je
potrebna da taj period bude što kraći.
4.3.2 Izgradnja konkurentnosti preduzeća putem uspješne istraživačko –
razvojne djelatnosti
Tehnološke inovacije znatno mogu uticati na izgradnju konkurentnosti preduzeća,
međutim upravljanje inovativnom aktivnošću je vrlo kompleksno.To dokazuje
i vrijeme trajanja inovacija koje je najčešće 3-8 godina, mada su neka
istraživanja pokazala da inovacija može trajati i 20-30 godina. Tehnološki
proces inovacija odvija se u šest faza a to su: prepoznavanje prilika,
formulisanje ideja, rješavanje problema,rješenje prototipa, komercijalni
razvoj i tehnologija
korištenja i širenja. Inovativni proces se ostvaruje kroz tehničko-tehnološke
napore, vodeći računa o promjenama u internom okruženju, ali uključujući
i snažan uticaj eksternog, kako tehnološkog, tako i tržišnog okruženja.
Svaka efektivna inovacija ukazuje na značajan doprinos vanjske tehnologije,
kao i to da je uspjeh u velikoj mjeri određen usklađenošću proizvoda sa
zahtjevima kupaca.
Prema Charles Hill-u za izgradnju efikasne inovativnosti bitno je: izgraditi
vještinu u bazičnim i aplikativnim specifičnim istraživanjima, razviti
dobre procese za selekciju projekata i projekt menadžment, dostići visoke
integracije između različitih funkcija u preduzeću. Naročito je važno
obratiti pažnju na povezanost istraživačko-razvojne djelatnosti sa drugim
funkcijama u preduzeću, prvenstveno sa marketingom i proizvodnjom. Marketing
i proizvodnja predstavljaju karike inovacionog lanca, koje svojom organizovanošću
i kapacitetom bitno određuju kvalitet i moć cjelokupne inovativne aktivnosti.
4.4. Odgovor na zahtijeve kupaca kao temelj konkurentnosti
U cilju postizanja superiorne odgovornosti prema kupcima, kao četvrtog
temelja konkurentnosti, preduzeće mora biti sposobno da ponudi bolji proizvod
, osnosno uslugu, od onih koje nude njegovi konkurenti. Preduzeće, dakle
treba nastojati obezbjediti one proizvode i usluge koje kupci žele. S
obzirom da kupci daju ocjenu o kvalitetu proizvoda, te da ideje o inovacijama
dolaze od kupaca i oni žele niže cijene, zaključujemo da postizanje kvaliteta,
inovativnosti i efikasnosti kao tri temelja konkurentnosti, istovremeno
znači i postizanje četvrtog temelja tj. superiorne odgvornosti prema kupcima.
Da bi preduzeće izgradilo uspješan odnos sa kupcima potrebno je da se
fokusira na kupca i njegove potrebe i da pronalazi načine za bolje zadovoljavanje
tih potreba.
4.4.1. Fokusiranje na kupce
Da bi preduzeće odgovorilo na zahtjeve svojih kupaca, prije svega mora
znati kupce. Proces približavanja zahtjevima kupaca počinje traženjem
odgovora na mnoštvo pitanja, kao što su: Ko treba proizvod? Šta kupci
čine sa tim proizvodom? Gdje žele proizvod? Kada žele taj proizvod? Fokusiranje
na kupce mora otpočeti od top menadžmenta firme. Međutim, bez angažovanja
svih zaposlenih da se fokusiraju na kupce, bez obzira dali oni rade u
proizvodnji, marketingu, računovodstvu itd. izgradnja orjentacije ka kupcu
nije moguća.
Dakle, preduzeće u cjelosti treba biti fokusirano na kupce i nastojati
razumijeti i ispuniti njihove zahtjeve.
4.4.2. Zadovoljavanje zahtjeva i potreba kupaca
Kada su identifikovane potrebe kupaca i dobijeni odgovori na mnoštvo pitanja
vezanih za kupca, prilazi se zadovoljavanju tih potreba. Preduzeće posebno
mora povesti računa o dvije dimenzije, a to su približavanje zahtjevima
pojedinačnog kupca i što brži odgovori na iskazane potrebe i zahtjeve
kupaca.
Približavanje zahtjevima pojedinačnog kupca (mass customization) može
se definisati kao promjena karakteristika proizvoda ili usluga do te mjere
da zadovolji posebne potrebe i zahtjeve grupe kupaca, ili čak u nekim
slučajevima i pojedinačnog kupca.20 Takvo približavanje izaziva i veće
troškove. Razvoj fleksibilne tehnologije omogućio je proizvodnju velikog
broja varijanti, a da pri tom ne dođe do velikog povećanja troškova.
Kao primjer može se navesti japanska tvornica bicikla «Panasonic Bicycle
Company» koja može proizvesti čak 11000 varijanti bicikla dizajniranih
tako da zadovolje pojedinačnog kupca, a da se time ne ostvare dodatni
troškovi. Dakle, fleksibilna proizvodnja je osnov sve prisutnijeg procesa
približavanja pojedinačnim zahtjevima kupaca.
Da bi bilo konkurentno preduzeće mora odgovoriti na zahtjeve kupca u
što kraćem roku. Kupci ne vole čekati bez obzira o kojoj se kupovini radi.
Naročito danas, u dinamičnim životnim uslovima, vrijeme je veoma bitan
faktor, pa stoga preduzeća moraju voditi računa o brzini zadovoljavanja
potreba kupaca. Brzina se zahtjeva u svim funkcijama preduzeća, počev
od razvoja, zatim proizvodnje, marketinga do dostave.
Dakle, skraćivanje vremena potrebnog da se odgovori na zahtjeve kupaca
znači ubrzati dostavu proizvoda kupcima, unaprijediti marketing funkciju
npr. Internet, koristiti fleksibilnu tehnologiju da bi se moglo prilagoditi
iznenadnim i nepredviđenim zahtjevima kupaca i skratiti vrijeme proizvodnje,
poboljšati razvojnu funkciju koja će skratiti vrijeme istraživačko razvojne
djelatnosti.
5. ZNAČAJ GENERIČKIH POSLOVNIH STRATEGIJA U IZGRADNJI
KONKURENTNOSTI
Preduzeće mora biti svjesno svojih funkcionalnih prednosti i na toj
osnovi vršiti izbor svojih strategija. Pravilno izabrana poslovna strategija
jeste ključ za postizanje konkurentske prednosti. Generičke strategije
su primjenjive u svim preduzećima, nezavisno da li ona pripadaju proizvodnji
ili uslužnim djelatnostima ili se radi o neprofitnim organizacijama. Postoje
tri tipa generičkih poslovnih strategija: strategija troškovnog vođstva,
strategija diferenciranja i strategija fokusiranja.
5.1. Strategija troškovnog vođstva
Strategijom troškovnog vođstva preduzeće nastoji povećati tržišno učešće
bazirano na konkurentskoj prednosti nižih troškova u odnosu na konkurente.
Ovom strategijom preduzeće nastoji da pomoću ekonomije obima, krive iskustva,
efikasnog korištenja resursa i sl. snizi cijene koštanja svojih proizvoda
i tako ostvari konkurentsku prednost.
Dakle, osnov ove poslovne strategije jeste da se autputi proizvode uz
niže cijene proizvodnje u odnosu na konkurente. Naravno, pri tome treba
imati na umu da niži troškovi proizvodnje ne smiju ići na štetu kvaliteta
proizvoda. Ova strategija se dosta primjenjuje u praksi jer njome preduzeće
može ostvariti iznad prosječne ekonomske performanse. Prijetnje troškovnom
lideru mogu nastati usljed pojave novih tehničko tehnoloških rješenja,
kao i preorjentacije kupaca na druge proizvode.
5.2. Strategija diferenciranja
Strategijom diferenciranja preduzeće nastoji da ponudi kupcima proizvode
ili usluge koji će biti različiti od onih koje nude konkurenti. Da bi
preduzeće uspješno ostvarilo ovo strateško opredjeljenje ono mora precizno
analizirati potrebe i ponašanje kupaca, kako bi utvrdilo šta je za kupca
navažnije, šta kupac najviše vrednuje i koliko je spreman da to plati.
Ovdje je veoma bitna kreativnost i inovativnost menadžera kako bi oni
znali iskoristiti diferencijaciju kao konkurentsku prednost.
Dakle, preduzeće će nastojati da ostvari konkurentsku prednost tako što
će kreirati proizvode i usluge, koji će u potpunosti zadovoljiti kupčeve
potrebe i to na način koji je različit od njegovih konkurenata, i na toj
osnovi ostvariti iznad- prosječan profit.
Glavni problem za preduzeće koje primjenjuje ovu strategiju jeste koliko
dugo ono može zadržati distinktivnu prednost i na toj osnovi privrženost
kupaca njegovom proizvodu. Taj problem je znatno veći kod preduzeća koja
diferenciranje proizvoda baziraju na njegovim fizičkim osobinama koje
nije teško imitirati.
Dok su preduzeća koja svoju strategiju diferenciranja grade na nevidljivim
izvorima (kvalitet, sposobnosti) u mnogo sigurnijem položaju.
5.3. Strategija fokusiranja
Osnovna karakteristika strategije fokusiranja jeste da se ona ne realizuje
na tržištu u cjelini već na fokusiranom tržnom segmentu. Strategija fokusiranja
je izvedena iz dvije osnovne strategije tj. strategije troškovnog vođstva
i strategije diferenciranja, pa prema tome i fokusiranje može biti na
bazi niskih troškova ili različitosti.
Ova strategija se naročito primjenjuje za lokalna mala i srednja preduzeća,
jer konkuretsku prednost na širokom tržištu mogu ostvariti samo multinacionalne
korparacije. Mala i srednja preduzeća lokalnog karaktera mogu pomoću strategije
fokusiranja pronaći tržišne segmente na kojima mogu ostvariti prednost
nad transnacionalnim korporacijama, na osnovu nižih troškova proizvodnje
ili različitosti proizvoda.
Nedostatak ove strategije jeste proizvodnja u manjim količinama, što poskupljuje
proizvodnju, kao i iznenadne promjene u tehnologiji i zahtjevima i ponašanjima
kupaca.
PROČITAJ
/ PREUZMI I DRUGE SEMINARSKE RADOVE IZ OBLASTI:
|
|
preuzmi
seminarski rad u wordu » » »
Besplatni Seminarski
Radovi
SEMINARSKI RAD |