| |
ORGANIZOVANJE
U današnje vreme, vreme modernog biznisa, modernog nacina poslovanja
i globalne trgovine, kada se ceo svet može smestiti u jedno „globalno
selo“, sve rede možemo videti organizacije zasnovane na starinskim
metodama poslovanja. Jer, kako vreme odmice, ono sa sobom nosi i izvesne
promene koje moramo slediti i pravila kojih se moramo pridržavati
da bismo opstali u tom svetu modernog poslovanja.
Samim tim, kompanije koje su bile zasnovane na „starim“ nacinima
poslovanja, polako gube na vrednosti, zaostaju u „trci“ za
konkurencijom i nestaju sa „borbenog polja“ na kome se odvija
„bitka za opstanak“.
Godinama unazad naucnici pokušavaju da daju odgovor na pitanja: kakvu
ulogu ima menadžer i kakve atribute mora da poseduje. Najcešci
odgovor na prvo pitanje je: menadžer je lider i kameleon sposoban
i spreman covek. Najcešci odgovor na drugo pitanje je: znanje, kreativnost,
originalnost i smisao za organizovanje i motivisanje. Šeldrejk je
razvio teoriju o morfogenom polju koje utice na formiranje kluture jedne
društvene zajednice, koja nama, i mnogim drugim zajednicama ne ide
u prilog. Ono što se mora imati na umu jeste da svest jedne društvene
zajednice, njeni obicaji, moral i kultura uticu na formiranje i funkcionisanje
menadžmenta kao procesa. Primera radi: japanski model menadžmenta,
koji mnogi strucnjaci smatraju idelanim, ne funkcioniše svuda podjednako
dobro kao u svojoj postojbini. Menadžer i menadžment moraju
biti po meri društva: uskladjeni sa društvenim procesima i globalnim
trendovima na optimalan nacin. Uskladivanje je veoma zahtevan zadatak,
jer korenite promene uvek izazivaju otpor.
“Menadžment se definise kao proces planiranja, organizovanja,
vodjenja, koordinacije i kontrole ljudskih, materialnih, finansiskih,
informacionih i drugih resursa, radi ostvarivanja ciljeva preduzeca pod
najpovoljnijim uslovima.“
Kao jedan od bitnijih procesa menadžmenta, organizovanje, je tema
ovog rada, prema tome konkretniji razlog za izbor ove teme nije potrebno
posebno isticati. Organizovanje je drugi element menadžmenta, i jasno
je da bez te važne karike u menadžmentu ne bi mogli da se ostvare
efektivni i efikasni ciljevi preduzeca.
1 UOPŠTE O ORGANIZOVANJU
Organizovanje sadrži
1. proverljive ciljeve
2. jasno shvatanje glavnih dužnosti ili aktivnosti za realizaciju
ciljeva
3. dogovoreno podrucje odlucivanja ili ovlašcenja nosioca uloga
Organizovanje predstavlja:
1. ustanovljavanje i klasifikovanje potrebnih aktivnosti
2. grupisanje neophodnih aktivnosti za postizanje ciljeva
3. dodeljivanje svake grupe aktivnosti pojedinom menadžeru zajedno
sa ovlašcenjima neophodnim za njihovo nadgledanje
4. osiguranje koordinacije u organizovanoj strukturi i to horizontalne
i vertikalne
Organizaciona struktura:
razjašnjava ko ce obavljati koje zadatke i ko je odgovoran za koje
rezultate.
Delovi organizacije (departments):
predstavljaju posebnu celinu u organizaciji ili njen ogranak nad kojim
menadžer ima ovlašcenja radi obavljanja odredenih aktivnosti.
(proizvodnja, odeljenje prodaje, ogranak u drugom gradu, sekciji za istraživanje
tržišta itd.
Primer hijerarhijskih odnosa
1. predsednik kompanije
2. podpredsednik – jednu celimu u okviru kompanije (a division)
3. direktor sektora (a department)
4. menadžer ogranka (a branch)
5. šef sekcije (a section)
2 ORGANIZACIONI NIVOI I RASPON UPRAVLJANJA
Nivoi organizacije postoje zbog ogranicenja raspona upravljanja. Drugim
recima, organizacioni nivoi postoje zbog toga što menadžer može
efikasno da nadgleda samo ogranicen broj ljudi, premda je taj broj razlicit
zavisno od situacije. Odnosi izmedu raspona upravljanja i organizacionih
nivoa prikazani su na slici :
a) Organizacija sa uskim rasponima
Prednosti: Nedostaci:
- nadgledanje iz blizine - nadredeni se obicno suviše ukljucuju u
rad
- kontrola iz blizine podredenih
- brza komunikacija izmedu - mnogo nivoa menadžmenta
podredenih i nadredenih - visoki troškovi zbog mnogo nivoa
- prevelika udaljenost izmedu najvišeg i najnižeg
nivoa
b) Organizacija sa širokim rasponima
Prednosti: Nedostaci:
- tendencija da preoptereceni
- potrebne su jasne politike nadredeni postanu “uska grla”
- podredeni moraju da bude pažljivo u odlucivanju
odabrani - opasnost da nadredeni izgubi
kontrolu
- zahteva izuzetno kvalitetne
menadžere
3 IZBOR RASPONA
U svakoj organizaciji mora da se odluci sa kolikim brojem podredenih može
da upravlja jedan nadredeni. Istraživaci menadžmenta su ustanovili
da je taj broj ljudi obicno cetiri i osam podredenih na višim nivoima
organizacije, kao i osam i petnaest ili i više na nižim nivoima.
4 OBUCENOST PODREÐENIH
Što je bolja obucenost podredenih, tada je manji broj neophodnih
odnosa nadredeni- podredeni. Podredeni koji su dobro obuceni potrebno
je ne samo manje vremena od njihovih menadžera, vec i manje kontakata
s njima.
U novim se i složenim industrijama povecavaju programi obuke.
Primer:
- menadžeri u železnickom saobracaju,
- menadžeri u industriji aviona.
5 JASNOCA DELEGIRANJA OVLAŠCENJA
Najozbiljniji simptom uticaja loše organizacije na stepen upravljanja
je neodgovarajuce i nejasno delegiranje ovlašcenja.
Ako menadžer jasno delegira ovlašcenja - uz minimum menadžerove
pažnje i vremena.
6 JASNOCA PLANOVA
Kada su planovi jasno odredeni, lako ih je moguce ostvariti; ako su delegirana
ovlašcenja neophodna za njihovo realizovanje i ako podredeni razume
šta se ocekuje, tada ce da bude potrebno malo vremena menadžeru
za nadgledanje. Takav je cesto slucaj rukovodioca proizvodnje kod operacija
koje se cesto ponavljaju. Na primer, u jednom velikom preduzecu konfekcije
rukovodioci proizvodnje su zadovoljavajuce obavili svoj posao cak sa trideset
podredenih.
7 KORIŠCENJE OBJEKTIVNIH STANDARDA
Menadžer mora utvrditi, bilo licnim posmatranjem ili korišcenjem
objektivnih standarda, da li podredeni ispunjava planove. Ocigledno, dobri
objektivni standardi koji jednostavno razotkrivaju sva odstupanja od planova,
omogucavaju menadžerima da izbegnu mnoge kontakte koji oduzimaju
vreme, tako da usmere pažnju na izuzetke u trenutcima koji su presudni
za uspešno izvršenje planova.
8 BRZINA PROMENA
Neka se preduzeca menjaju brže nego druga. Brzina promena je važna
determinanta stepena u kojem može da se formuliše zadatak i
da se održi njegova stabilnost. Brzinom promena bi se mogla objasniti
organizaciona struktura kompanija, koje funkcionišu sa širokim
rasponom upravljanja i s druge strane vrlo uskim rasponom upravljanja
kakav je koristio Ajzenhauer tokom Drugog svetskog rata.
Ucinak sporosti promena na formulisanje zadataka i na obuku podredenih
dramaticno se ogleda u organizaciji Rimske katolicke crkve. Promene u
procedurama i politikama pripremaju se desetinama godina, a glavni su
ciljevi ostali isti vec gotovo 2000 godina.
9 TEHNIKE KOMUNICIRANJA
Efikasnost korišcenja tehnika komuniciranja takode utice na raspon
upravljanja. Objektivni standardi kontrole su u neku ruku sredstvo komuniciranja,
ali i mnoge druge tehnike smanjuju vreme potrošeno s podredenima.
Ako svaki plan, ulaza, naredbi ili smernica mora da bude prenet licnim
kontaktom i svaka promena organizacije ili problem kadrovskog popunjavanja
moraju da budu rešavana usmenim kontaktom, menadžerovo vreme
ce ocigledno da bude mnogo optereceno. Neki rukovodioci koriste pomocnike
ili administrativno osoblje za komuniciranje kako bi im olakšali
sredivanje njihovih problema s podredenima. Pismene preporuke podredenih,
u kojima se iznose važna razmišljanja, cesto ubrzavaju donošenje
odluka. Neki rukovodioci proširuju svoj raspon upravljanja insistirajuci
na sažetom podnošenju pismenih preporuka, cak i kad se radi
o izuzetno važnim odlukama. Dobro obrazložena i izložena
preporuka može rukovodiocu da donese dobru odluku za nekoliko minuta,
dok bi i najefikasniji sastanak trajao sat vremena.
Sposobnost jasnog i sažetog saopštavanja planova i uputstava
takode doprinosi proširenju menadžerovog raspona. Podredeni
koji, po odlasku iz kancelarije nadredenog ili nakon što je primio
uputstva, još uvek nije siguran šta se traži, ili šta
je bilo receno, pre ili kasnije ce sigurno tražiti nove sastanke.
Posao podredenog znatno olakšava nadredeni koji zna dobro i precizno
da se izrazi. Menadžerov opušteni, ležeran stil može
podredenima da bude prijatan, ali kada se ta ležernost izrodi u zbrku
i izgubljeno vreme, jako ce smanjiti efikasan raspon upravljanja, a cesto
i moral.
10 KOLICINA POTREBNOG LICNOG KONTAKTA
U mnogim su slucajevima neophodni direktni susreti. Mnoge se situacije
ne mogu u potpunosti rešavati pismenim izveštajima, podsetnicama,
iskazima planskim dokumentima ili nacinima komuniciranja u kojima nema
licnog kontakta. Rukovodilac ce možda oceniti da bi bilo važno
i motivaciono za podredene ako se sastanu s njima i rasprave probleme
razmenom mišljenja na sastanku. Neki su problemi toliko delikatni
da se mogu srediti samo sastancima oci u oci. Postoje i druge situacije
u kojima je licni kontakt najbolji nacin ukazivanja na problem, davanja
uputstava podredenom ili sticanja “osecanja” šta ljudi
stvarno misle o necemu. Takode se postavlja pitanje koliko bi utrošeno
vreme na licni kontakt bilo mnogo bolje iskorišceno da je bilo posveceno
razmišljanju i proucavanju.
S druge strane ima se utisak da mnoge kompanije nisu dovoljno svesne kako
novije tehnike bavljenja osobljem pogadaju rukovodioce iz prve linije
kojima raspon upravljanja cesto nadmašuje njihove sposobnosti da
mu udovolje.
Ocenjivanje uspešnosti, programi osiguranja, postupci pritužbi
i druga kadrovska pitanja, koja sada zahtevaju vreme rukovodilaca u direktnim
kontaktima, smanjili su njihov tradicionalno širok raspon. Želi
se reci da se te inovacije ne isplate, vec da se ogranicenja raspona upravljanja
moraju proceniti imajuci u vidu te cinioce. Možda je dostignuta tacka
u kojoj su rukovodioci na prvom nivou, s tradicionalno velikim brojem
podredenih- najzaposleniji menadžeri.
11 STRUKTURA I PROCES ORGANIZOVANJA
“Da bi se organizovanje posmatralo kao proces, potrebno je razmotriti
nekoliko osnovnih nacela. Prvo, struktura mora da odražava ciljeve
i planove, buduci da se, iz njih izvode aktivnosti. Drugo, ona mora da
odražava ovlašcenja, koja ima uprava preduzeca. Ovlašcenja
su, u nekoj organizaciji, društveno determinisano pravo odlucivanja
po nahodenju; kao takve podložne su promenama.
Trece, organizaciona struktura, kao i svaki plan, mora da odražava
svoje okruženje. Kao što pretpostavke plana mogu da budu ekonomske,
tehnološke, politicke, socijalne ili eticke, takve mogu da bude i
pretpostavke organizacione strukture. Ona mora da bude oblikovana tako
da funkcioniše, da dopušta doprinose pripadnika grupe i da olakša
ljudima efikasno postizanje ciljeva u promenama buducnosti. Takva organizaciona
struktura ne može nikada da bude staticna. Nema neke odredene organizacione
strukture koja bi bila najbolja u svim mogucim situacijama. Efikasna organizaciona
struktura zavisi od situacije.
Cetvrto, s obzirom da je organizacija popunjena ljudima mora se, pri grupisanju
aktivnosti i stvaranju odnosa ovlašcenja u okviru organizacione strukture,
voditi racuna o ljudskim ogranicenjima i obicajima. To ne znaci da se
organizaciona struktura mora oblikovati prema pojedincima umesto prema
ciljevima i pratecim aktivnostima. Medutim, važno je imati u vidu
vrste ljudi koji cine organizaciju. “
11.1 Logika organizovanja
Postoji osnovna logika organizovanja. Iako su koraci 1 i 2 zapravo delovi
planiranja, proces organizovanja se sastoji od sledecih šest koraka:
1. Utvrdivanje ciljeva preduzeca
2. Formulisanje pomocnih ciljeva, politika i planova
3. Ustanovljavanje i klasifikovanje aktivnosti koje su potrebne da bi
se ovi ostvarili
4. Grupisanje tih aktivnosti imajuci u vidu raspoložive ljudske i
materijalne resurse i najbolji nacin njihove upotrebe u datim okolnostima
5. Delegiranje ovlašcenja potrebnih za sprovodenje tih aktivnosti
celniku svake grupe
6. Horizontalno i vertikalno povezivanje grupa odnosima ovlašcenja
i tokovima informacija
11.2 Neke pogrešne odluke
Organizovanje ne podrazumeva krajnju specijalizaciju po zanimanjima zbog
koje je u mnogo slucajeva rad nezanimljiv, dosadan i nepotrebno ogranicen.
Nema u organizaciji samoj po sebi nicega što bi to nalagalo. Kada
se kaže da zadaci moraju da budu odredeni, to ne znaci da oni moraju
da bude ograniceni i mehanicki. Na organizatoru je da, imajuci u vidu
željene rezultate, razmotri da li treba zadatke rastaviti na najmanje
delove - kao kod tipicne pokretne trake- ili ih treba odrediti dovoljno
široko da obuhvate konstrukciju, proizvodnju i prodaju mašine.
U svakoj organizaciji poslovi mogu da se odrede tako da dopuste malo ili
nimalo licne slobode odlucivanja ili najšire moguce odlucivanje po
nahodenju. Ne sme se zaboraviti da ne postoji neki najbolji nacin organizovanja
i da primena teorije organizacione strukture mora da vodi racuna o situaciji.
12 OVLAŠCENJA I MOC
Bitno je ustanoviti pre ovlašcenja u organizaciji, razliku izmedu
ovlašcenja i moci. “Moc, pojam mnogo širi od ovlašcenja,
je sposobnost pojedinaca ili grupa da podstaknu ili uticu na verovanja
ili delovanja drugih pojedinaca ili grupa.” “Ovlašcenje
u organizaciji je pravo koje pripada nekom položaju da po nahodenju
donosi odluke koje imaju uticaja na druge. Naravno, to jeste jedna vrsta
moci, ali moci u organizacionom okviru.”
Legitimna moc se normalno javlja s položajem i proizlazi iz našeg
kulturnog sistema prava, obaveza i dužnosti, na osnovu kojeg ljudi
prihvataju "položaj" kao "legitiman". U privatnom
preduzecu, ovlašcenje položaja nastaje prvenstveno iz društvene
institucije ("grupe prava”) privatnog vlasništva. U delovanju
države, ta se ovlašcenja zasnivaju na instituciji predstavnicke
vlasti. Saobracajni policajac koji vam uruci prijavu za prekršaj
ima moc da to ucini jer imamo sistem predstavnicke vlasti u kojem smo
izabrali zastupnike da stvaraju zakone i osiguraju njihovo sprovodenje.
Moc može takode da proizlazi iz strucnosti osobe ili grupe. To je
moc znanja. Lekari, pravnici i univerzitetski profesori mogu da imatju
znatan uticaj na druge jer su cenjeni zbog svojih posebnih znanja. Moc
takode može da pociva na ugledu, to jest, na uticaju koji ljudi ili
grupe mogu da ostvare zbog toga što drugi veruju u njih i njihove
ideje. Tako je Martin Luter King imao vrlo malo legitimne moci ali je
snagom svoje licnosti, svojim idejama i svojom sposobnošcu javnog
govora, snažno uticao na ponašanje mnogih ljudi. Slicna bi mogla
da bude moc filmske zvezde ili ratnog junaka.
Pored toga, moc proizilazi iz okolnosti da neki ljudi mogu da nagraduju.
Kupoprodajni zastupnici, s malom moci položaja, mogu da imaju veliki
uticaj zbog mogucnosti da ubrzaju ili uspore isporuku neophodnog rezervnog
dela. Isto tako, univerzitetski profesori imaju veliku moc nagradivanja;
oni mogu da daju ili ne daju visoku ocenu.
Dalja vrsta moci je moc prisile. Iako je usko povezana s moci nagradivanja
i obicno proizlazi iz legitimne moci, to je moc kažnjavanja, bilo
otpuštanjem podredenog, bilo odbijanjem zaslužene povišice.
Iako organizaciona ovlašcenja jesu moc odlucivanja po nahodenju,
ona gotovo uvek proizilaze iz moci položaja, legitimne moci. Kad
ljudi govore o ovlašcenjima u menedžerskim okvirima, oni obicno
imaju u vidu moc položaja. Drugi su pak cinioci na primer ukupnost
licnih svojstava i stil ophodenja s ljudima, elementi vodstva.
13 POJMOVI LINIJSKOGA I ŠTABNOGA
Velika su razilaženja nastala, i u literaturi i medu menedžerima,
oko znacenja pojmova "linijskoga" i "štabnoga”.
Zbog toga verojatno nema podrucja u menedžmentu koje bi stvaralo
više poteškoca, trvenja i gubitka na vremenu i efikasnosti.
Medutim, linijski i štabni odnosi su važni kao nacin života
u organizaciji, a odnosi ovlašcenja pripadnika organizacije uticu
na poslovanje preduzeca.
Po jednom široko prihvacenom shvatanju linijskog i štabnog smatra
se da su linijske one funkcije koje imaju direktan uticaj na postizanje
ciljeva preduzeca. S druge strane, štabne funkcije su one koje pomažu
linijskom osoblju da što efinasnije radi na postizanju tih ciljeva.
Ljudi koji prihvataju to shvatanje gotovo uvek svrstavaju proizvodnju
i prodaju (i ponekad finansije) u linijske funkcije, a nabavku, racunovodstvo,
kadrovske poslove, održavanje pogona i kontrolu kvaliteta u štabne
funkcije.
Nesporazumi koji nastaju iz takvog shvatanja odmah su vidljivi. Tvrdi
se na primer da nabavka samo pomaže pri postizanju glavnih ciljeva
preduzeca jer, za razliku od proizvodnih delova kao što su bojenje
ili sastavljanje delova, ona nije direktno neophodna. Da li je za postizanje
ciljeva preduzeca nabavka zaista malo manje neophodna nego proizvodni
delovi? Zar kompanija ne bi mogla da nagomila obojene ili sastavljene
delove i da bude neko vreme obezbedenih sa tim delovima, baš kao
što bi neko vreme mogla i bez nabavke? Zar se ne bi moglo postaviti
isto pitanje i za druge takozvana štabna odelenja i odelenja usluga
kao što su racunovodstvo, kadrovsko odelenje i održavanje pogona?
Verovatno nema nicega što bi moglo potpunije da zaustavi zadovoljavajucu
proizvodnju i prodaju vecine proizvedenih dobara od nedostatka kontrole
kvaliteta.
13.1 Priroda linijskih i štabnih odnosa
Preciznije i logicki ispravno je shvatanje linijskog i štabnog da
se u oba slucaja radi naprosto o odnosima. “Linijska ovlašcenja
daju nadredenome podrucje ovlašcenja nad podredenim.”- (Smatra
se da smanjivanjem formalnog ovlašcenja, ono mora da bude povecano
uticajem.) – “Ona postoje u svim organizacijama kao neprekidna
lestvica ili niz stepenica.” Prema tome, postoji skalarno nacelo
u organizaciji: što je jasnija linija ovlašcenja od najvišeg
položaja u upravi preduzeca do svakog podredenog položaja, to
ce jasnija biti odgovornost za donošenje odluka i to efikasnija komunikacija
u okviru organizacije. U mnogim velikim preduzecima ta lestvica je duga
i složena ali, cak i u najmanjima, sama cinjenica organizacije uvodi
skalarno nacelo.
Prema tome, iz skalarnog nacela postaje ocigledno da su linijska ovlašcenja
odnos u kojem nadredeni direktno nadgleda podredenog - odnos ovlašcenja
u direktnoj liniji ili lestvici.
Priroda štabnih odnosa je savetodavna. Funkcija ljudi u cisto štabnom
svojstvu je da ispituju, istražuju i daju savete linijskim menedžerima.
13.2 Linijsko i štabno kao odnosi ili kao organizaciona
podela?
Neki menedžeri i autori smatraju linije i štabove vrstama odelenja.
Iako odelenje može da bude u pretežno linijskom ili pretežno
štabnom položaju u odnosu na ostala odelenja, linijsko i štabno
se razlikuje po odnosima ovlašcenja, a ne po tome šta ljudi
rade.
Kad se pogleda organizaciona struktura kao celina, izbija na videlo opšti
karakter linijskih i štabnih odnosa u celoj organizaciji. Neka su
odelenja u svom odnosu prema celoj organizaciji pretežno štabna;
drugi su prvenstveno linijska.
Iako je cesto pogodno, pa cak i ispravno da se nazove jedno odelenje linijskim,
a drugo štabno, nisu njihove aktivnosti ono što karakteriše
ta odelenja. Linijsko i štabno se karakteriše odnosima, a ne
odelenjskim aktivnostima.
14 FUNKCIONISANJE OVLAŠCENJA
Funkcionalno ovlašcenje je pravo delegirano pojedincu ili odelenju
da kontroliše sasvim odredene procese, praksu ili druga pitanja vezana
za aktivnosti koje preduzimaju osobe u drugim organizacionim jedinicama.
Kad bi se u potpunosti pridržavali nacela jedinstvene komande, ovlašcenja
bi nad tim aktivnostima bila samo u rukama onih koji su za njih linijski
nadredeni. Mnogobrojni razlozi - kao što su nedostatak posebnih znanja,
nedostatak sposobnosti procesa i opasnost razlicitih tumacenja politika
- objašnjavaju zašto tim menadžerima povremeno nije dopušteno
da koriste ta ovlašcenja. U takvim slucajevima linijski menadžeri
su lišeni dela ovlašcenja. Zajednicki nadredeni delegira taj
deo ovlašcenja strucnjaku iz štaba ili menadžeru u nekoj
drugoj organizacionoj jedinici.
Funkcionalna ovlašcenja nisu ogranicena na menadžere odredene
vrste odelenja. Ona mogu da pripadnu celnicima linijskih, uslužnih
ili štabnih organizacionih jedinica, ali ih najcešce imaju celnici
zadnje dve vrste odelenja jer su obicno u njima strucnjaci cija znanja
postaju osnov funkcionalne kontrole.
14.1 Delegiranje funkcionalnog ovlašcenja
Funkcionalno ovlašcenje može bolje da se shvati ako se zamisli
kao tanak režanj ovlašcenja linijskog nadredenoga. U cisto štabnoj
situaciji, kadrovski i racunovodstveni savetnici ili savetnici nabavke
i odnosa s javnošcu nemaju ni delic linijskih ovlašcenja. Njihova
je dužnost samo da savetuju. Kad predsednik delegira tim on savetnicima
daje pravo da daju uputstva direktno linijskim organizacijama, kao što
prikazuje slika to se ustvari zove "funkcionalno ovlašcenje."
Cetiri rukovodioca štaba i usluga imaju funkcionalna ovlašcenja
nad linijskim organizacijama s obzirom na procedure u podrucjima racunovodstva,
kadrova, nabavke i odnosa s javnošcu. Dogodilo se da je predsednik,
smatrajuci nepotrebnim da licno rešava tako specijalna pitanja, delegirao
linijsko ovlašcenje štabnim pomocnicima (menadžerima) da
sami daju uputstva operativnim organizacionim jedinicama. Naravno, podredeni
menadžeri mogu postupiti na isti nacin da propisuju procedure koje
ce primenjivatu operativni menadžeri.
15 DECENTRALIZACIJA OVLAŠCENJA
U ovom odeljku je stavljen naglasak na disperziju ovlašcenja u organizaciji.
Centraliazija i decentralizacija kao tendencije
15.1 Priroda decentralizacije
Organizaciono ovlašcenje u stvari pravo odlucivanja po ubedenju dato
ljudima kako bi koristili svaju sposobnost rasudivanja pri donošenju
odluka i davanju uputstava. Decentralizacija je tendencija da su ovlašcenja
odlucivanja raširena u okviru organizacione strukture. Ona je osnovni
aspekt delegiranja: u meri u kojoj ovlašcenje nije delegirano, ona
je centralizovana. Koliko bi ovlašcenja trebala da budu koncentrisana
ili raspršena u organizaciji? Mogla bi postojati apsolutna centralizacija
ovlašcenja u jednoj osobi, ali to podrazumeva da nema podredenih
menedžera, pa prema tome ni strukturirane organizacije. Stvarna decentralizacija
postoji u svim organizacijama. S druge strane, ne može da bude apsolutne
decentralizacije jer kad bi menedžeri delegirali sva svoja ovlašcenja
oni više ne bi bili menedžeri, njihovi bi položaji bili
ukinuti i opet ne bi bilo organizacije. Centralizacija i decentralizacija
su tendencije.
15.2 Razlicite vrste centralizacije
Izraz "centralizacija" ima više znacenja:
1. Centralizacija poslovanja se odnosi na teritorijalnu koncentraciju:
to je, na primer, oznaka kompanije koja posluje na jednom jedinom mestu.
2. Odelenjska centralizacija se odnosi na koncentraciju specijalizovanih
aktivnosti, obicno u jednom odelenju. Na primer, poslove održavanja
može za citav pogon da obavlja jedano jedino odelenje.
3. Centralizacija kao aspekt menedžmenta je tendencija da se ogranici
delegiranje donošenja odluka. Veliki deo ovlašcenja pripada
menedžerima na vrhu ili pri vrhu organizacione hijerarhije.
16 DELEGIRANJE OVLAŠCENJA
Koliko god delegiranje ovlašcenja izgledalo jednostavno, istraživanja
pokazaju da su mnogi menedžeri neuspešni zbog toga što
nedovoljno delegiraju. Bez delegiranja, organizacija ne bi mogla da postoji.
Kao što nema osobe u preduzecu koja bi mogla da obavi sve zadatke
potrebne za postizanje grupnog cilja, isto tako je nemoguce, kad preduzece
poraste, da jedna osoba ostvari sva ovlašcenja odlucivanja. Objašnjeno
je da postoji granica broja licnosti koje menadžer može efikasno
da nadgleda i za njih da odlucuje. Kad prede taj broj, ovlašcenja
moraju da se delegiraju podredenima koji ce donositi odluke u okviru podrucja
koja su im dodeljena.
16.1 Kako se delegiraju ovlašcenja
Ovlašcenja se delegiraju kad nadredeni da podredenom slobodu donošenja
odluka. Ocigledno, nadredeni ne mogu da delegiraju ovlašcenja koja
sami nemaju, bilo da su clanovi odbora direktora, predsednici ili podpredsednici.
Proces delegiranja ukljucuje: (1) odredivanje rezultata koji se ocekuju
od nekog položaja (2) dodeljivanje zadataka osobi na tom položaju,
(3) delegiranje ovlašcenja za ostvarenje tih zadataka i (4) držanje
osobe na tom položaju odgovornom za ostvarenje zadataka. U praksi
je nemoguce razdvojiti taj proces, jer bi bilo nepravedno da ocekujemo
od osobe da ostvari neki zadatak a da joj nisu data potrebna ovlašcenja
kao što bi bilo nepravedno delegiranje ovlašcenja a da se ne
znaju krajnji rezultati za koje ce se one koristiti. S obzirom da se odgovornost
nadredenog ne može delegirati, šef mora da drži podredene
odgovornima za ostvarenje njihovih zadataka.
16.2 Podeljenost ovlašcenja
Podeljenost ovlašcenja postoji tamo gde se bez udruživanja ovlašcenja
dva ili više menedžera ne može da reši neki problem
ili donese neka odluka. U svakodnevnom poslovanju svake kompanije postoje
mnogi slucajevi podeljenih ovlašcenja. Mnogi se menedžerski
sastanci drže zbog toga što je neophodno udružiti ovlašcenja
radi donošenja odluka.
Takvi problemi mogli bi da se reše premeštanjem odluke prema
gore sve dok ne dospe do osobe koja ima ovlašcenja da je donese sama.
U slucaju dva rukovodioca pogona, takva bi ovlašcenja mogao da ima
podpredsednik zadužen za proizvodnju. U mnogo slucajeva podeljenih
ovlašcenja izmedu odelenja jedini im je zajednicki -predsednik kompanije.
Pri donošenju odluka nije moguce u potpunosti izbeci deljenje ovlašcenja.
Medutim, ponavljanje takvih odluka o istim pitanjima može da bude
znak da ovlašcenja nisu pravilno delegirana i da je potrebna stvarna
reorganizacija.
16.3 Vracanje delegiranog ovlašcenja
Kad menedžer delegira ovlašcenje, on ga ne odbacuje zauvek;
delegirano se ovlašcenje uvek može ponovo vratiti. Reorganizacija
neizbežno ukljucuje stvarni povratak i ponovno delegiranje ovlašcenja.
Kad u organizaciji dode do promene, odgovorni celnik preduzeca ili odelenja
uzima natrag svoja prava i ponovno ih delegira menedžerima novih
ili izmenjenih odelenja; celnik novog odelenja može da dobije ovlašcenje
koje su pre imali drugi menedžeri.
17 VEŠTINA DELEGIRANJA
“Propusti menedžera da efikasno delegiraju ovlašcenja
ne dogadaju se zbog toga što oni ne razumu prirodu i nacela delegiranja,
vec najcešce zbog toga što nisu u stanju ili ih ne žele
da primene.” Delegiranje je, na neki nacin, elementarni cin upravljanja.
Uprkos tome, proucavanja menedžerskih neuspeha redovno pokazuju da
im je glavni ili jedan od glavnih uzroka nedovoljno ili loše delegiranje.
Razlog tome su vecinom licni stavovi prema delegiranju.
17.1 Licni stavovi prema delegiranju
Iako ce izrada organizacionih grafikona i opšte utvrdivanje ciljeva
i zadataka menedžera pomoci pri delegiranju, a poznavanje nacela
delegiranja ce biti osnov tog posla, u stvarnosti delegiranje pociva i
na nekim licnim stavovima.
Sposobnost prihvatanja tudih ideja, je jedna od osnovnih obeležja
menedžera koji ce delegirati ovlašcenja, njegova spremnost da
pruži priliku idejama drugih ljudi. Kod menedžera koji zna da
delegira prisutan je barem minimum "cinilaca NJ (nisam jedini)":
on mora da bude sposoban ne samo da prihvati tude ideje, vec i pomagati
drugima i pohvaliti njihovu dosetljivost (inovativnost).
Spremnost na prepuštanje zadataka. Menadžer koji želi da
efikasno delegira ovlašcenja mora da bude spreman da prepusti podredenima
pravo odlucivanja. Medu najvecim pogreškama nekih menedžera
koji napreduju rukovodilackom hijerarhijom - ili pionira koji je iz skromnih
pocetaka izgradio veliko poduzece, recimo, iz automehanicarske radionice
- što želi i dalje da donosi odluke za one položaje koje
su napustili. Predsednici i podpredsednici korporacija koji istrajavaju
na tome da potvrde svaku nabavku ili odobre postavljanje svakog radnika
ili pomocnog službenika, ne shvataju da im to oduzima vreme i pažnju
potrebnu za daleko važnije odluke.
Ako velicina ili složenost organizacije na delegiranje ovlašcenja,
menedžeri bi trebali da shvate da postoji "zakon menedžerske
komparativne prednosti", donekle slican zakonu ekonomske komparativne
prednosti koji važi za zemlju. Po logicki zasnovanom i ekonomistima
dobro poznatom zakonu ekonomske komparativne prednosti, bogatstvo ce jedne
zemlje povecati ako ta zemlja izvozi ono što proizvodi najefikasnije,
a uvozi ono što proizvodi s najmanjom efikasnošcu, cak i ako
bi dobra koja uvozi mogla da proizvede jeftinije nego bilo koja druga
zemlja. Slicno tome menedžeri ce povecati svoje doprinose preduzecu
ako se usmere na one zadatke koji najviše doprinose ciljevima preduzeca,
a dodele podredenima druge zadatke, i pored toga što bi sami mogli
da ih obave bolje.
Prihvatanje mogucnosti grešaka. Iako nijedan odgovorni menedžer
ne bi mirno sedeo i dopustio podredenome da ucini grešku koja bi
mogla da ugrozi kompaniju ili položaj podredenog u kompaniji, neprekidno
proveravanje podredenog kako bi se osiguralo da nikada ne bude grešaka
onemogucice ispravno delegiranje. Svi ponekad pogreše pa se to mora
dopustiti i podredenom, a troškovi takvih grešaka moraju da
se smatraju investicijom u njegov licni razvoj.
Ozbiljne ili ponavljane greške mogu se dobrim delom izbeci bez ukidanja
delegiranja ili sprecavanja razvoja podredenog. Strpljivo savetovanje,
postavljanje pitanja koja upucuju na zakljucak ili pomažu razlucivanju
i pažljivo objašnjavanje ciljeva i politika, neke od tih metoda
što može da ih koristi menedžer koji želi da dobro
delegira. Ni jedna od ovih tehnika ne obeshrabruje podredene zastrašujucom
kritikom ili stalnim prigovaranjem njihovih slabosti.
Poverenje u podredene. Nadredeni treba da veruje svojim podredenima- delegiranje
podrazumeva stav uzajamnog poverenja. Ponekad je teško doci do tog
poverenja. Nadredeni može otezati s delegiranjem zbog toga što
misli da podredeni još nisu dovoljno iskusni, da se ne snalaze s
ljudima, da još nisu razvili sposobnost samostalnog rasudivanja ili
da nisu u stanju da imaju u vidu sve cinjenice prisutne u nekoj situaciji.
Ponekad su takve brige opravdane ali bi nadredeni onda trebao ili da obuci
podredene ili odabere druge koji su pripremljeni za preuzimanje odgovornosti.
Medutim, šefovi cesto ne veruju svojim podredenima jer ne žele
da se odreknu ovlašcenja, osecaju se ugroženim uspesima podredenih,
jer ne delegiraju mudro ili ne znaju kako bi uspostavili kontrolu radi
osiguranja pravilnog korišcenja ovlašcenja.
Spremnost da se uspostavi i koristi opšta kontrola. S obzirom da
nadredeni ne mogu da delegiraju odgovornost za obavljanje posla, ne bi
trebali da delegiraju ni ovlašcenja ako nisu spremni da pronadu nacin
da dobiju povratnu informaciju; drugim recima, trebaju da se uvere da
korišcenje tih ovlašcenja doprinosi ostvarenju ciljeva i planova
preduzeca ili odelenja. Ocigledno je da kontrolu ne može da uspostavi
i sprovede bez korišcenja ciljeva, politika i planova kao osnovnih
standarda za ocenjivanje aktivnosti podredenih. Do nespremnosti da se
delegira i veruje podredenima najcešce dolazi zbog neadekvatnog planiranja
od strane nadredenog i njegovog razumnog straha da ce izgubiti kontrolu.
18 SMERNICE ZA PREVAZILAŽENJE SLABOG DELEGIRANJA
Sledeci prakticni saveti ce olakšati uspešno delegiranje:
1. Odredite dodeljena zaduženja i delegirajte ovlašcenja
potrebna za postizanje željenih rezultata. Drugim recima, dajte onoliko
ovlašcenja koliko je dovoljno da postizanje zadanih ciljeva bude
moguce.
2. Odaberite osobu sposobnu za posao koji treba da obavi. Iako ce dobar
organizator pristupiti delegiranju prvenstveno sa shvatanja zadatka koji
treba da se obave, ne može se u krajnjoj analizi zanemariti kadrovsko
popunjavanje organizacije kao deo ukupnog sistema delegiranja.
3. Održavajte otvorene komunikacione linije. S obzirom da nadredeni
ne delegira sva ovlašcenja i ne odrice se odgovornosti, pa prema
tome ne postoji nezavisnost menedžera, decentralizacija ne bi smela
da dovede do izolacije. Izmedu nadredenog i podredenog bi trebao da postoji
slobodan tok informacija koji podredenog snabdeva informacijama potrebnim
za donošenje odluka i pravilno tumacenje delegiranih ovlašcenja.
Delegiranje, prema tome, zavisi od situacije.
4. Uspostavite pravilnu kontrolu. S obzirom da menedžer ne može
da se odrekne odgovornosti, delegiranje mora da bude praceno tehnikama
kojima se osigurava pravilno korišcenje ovlašcenja. Da bi kontrola
povecala delegiranje ona mora da bude relativno uspešna, oblikovana
tako da pokaže odstupanja od planova a ne da se uplice u rutinske
aktivnosti podredenih.
5. Nagradite uspešno delegiranje i uspešno preuzimanje ovlašcenja.
Menedžeri bi trebali stalno da traže sredstva kojima ce se nagraditi
i uspešno delegiranje i uspešno preuzimanje ovlašcenja.
Iako su mnoge takve nagrade novcane, dodeljivanje vece slobode odlucivanja
i povecavanje ugleda - kako na trenutnom položaju tako i postavljanjem
na viši položaj - cesto je još veci podsticaj.
19 CINIOCI KOJI ODREÐUJU STEPEN DECENTRALIZACIJE
OVLAŠCENJA
Menadžeri po pravilu ne mogu da budu za ili protiv decentralizacije
ovlašcenja. Oni mogu da bude skloniji delegiranju ovlašcenja
ili pak radije da sami donose sve odluke.
Iako temperament pojedinih menadžera utice na meru u kojoj se delegiraju
ovlašcenja, na nju uticu i drugi cinioci. Vecina njih je izvan kontrole
pojedinih menadžera. Menadžeri se mogu opirati njihovom uticaju
ali uspešan ih menadžer ne može zanemariti.
19.1 Troškovi odluke
Možda je, kao i u drugim aspektima poslovne politike, najvažniji
cinilac koji odreduje meru decentralizacije - njeno koštanje. Opšte
je pravilo: što je akcija skuplja to je verovatnije da ce se odluka
o njoj doneti na višim nivoima upravljanja. Troškovi se mogu
racunati direktno u dinarima i parama ili u neopipljivim dobrima kao što
su ugled kompanije, njen konkurentski položaj ili moral zaposlenih.
Tako ce se u slucaju avio prevoznika odluka o kupovini aviona donositi
na najvišim nivoima, dok se odluka o kupovini kancelarijskih stolova
može doneti u drugom ili trecem sloju operativnog nivoa. Kontrola
kvaliteta ce u fabrici lekova, gde bi greška mogla ugroziti živote,
a da i ne govorimo o ugledu kompanije, po pravilu direktno ce izveštavati
neki visoki nivo, dok inspekciju kvaliteta u proizvodnji neke manje važne
stvarcice može izveštavati mnogo niži nivo.
Cinjenica da troškovi greške uticu na decentralizaciju ne zasniva
se obavezno na pretpostavci da vrhovni menadžeri greše rede
nego podredeni. Oni ce verovatno manje grešiti jer su po pravilu
bolje obuceni i raspolažu sa više podataka, ali razlog kontroli
je teret njihove odgovornosti. Delegiranje ovlašcenja nije delegiranje
odgovornosti; nadredeni su i dalje odgovorni za organizacione aktivnosti
svojih podredenih. Zbog toga menadžeri redovno nisu skloni delegiranju
ovlašcenja za donošenje kljucnih odluka.
Potreba za vrhovnom kontrolom zavisi od podrucja odlucivanja. U tipicnoj
velikoj kompaniji, vrhovni menadžer ce sa razlogom smatrati da ne
mogu da delegiraju ovlašcenja za kapitalne izdatke. Finansijski aspekti
operacija General Motorsa su centralizovani kod izvršnog potpredsednika
odbora direktora, a ne predsednika kompanije. Ovo je primer o važnosti
centralizacije u podrucju finansija.
19.2 Želja za ujednacenom primenom poslovne politike
Oni kojima je iznad svega do doslednosti u primeni poslovne politike redovno
su skloni centralizovanju ovlašcenja jer je ono najlakši put
do tog cilja. Njihova je želja da se, na primer, sa svojim kupcima
postupa jednako s obzirom na kvalitet, cenu, kredit, dostavu i uslugu,
da se pri poslovanju s dobavljacima provodi jedna te ista poslovna politika
i da se standardizuje politika odnosa sa javnošcu.
Jedinstvena poslovna politika i kompletne unutrašnje prednosti. Na
primer, standardizovani racunovodstveni, statisticki i finansijski izveštaji
olakšavaju uporedivanje relativnih efikasnosti odeljenja i snižavaju
troškove. Ujednacenja politika nadnica, unapredenja, godišnjih
odmora, otpuštanja i slicnih pitanja olakšava izvršenje
kolektivnog ugovora sa sindikatom. Porezi i državna regulacija dovode
do manje briga i manje prilika za greške ukoliko postoji ujednacena
politika.
Medutim mnoga preduzeca se narocito trude da neke politike ne budu sasvim
izjednacene. Ona podsticu raznolikost u svim pitanjima osim glavnih, nadajuci
se da ce iz takve raznolikosti proizaci menadžerska inovacija, napredak,
konkurencija izmedu organizacionih jedinica, poboljšanje morala i
efikasnosti kao i povecanje broja menadžera podobnih za unapredenje.
19.3 Velicina i vrsta organizacije
Što je organizacija veca to se više mora odlucivati, a što
je više mesta na kojima se odlucuje to je teže koordinirati
odluke. Te složenosti organizacije mogu iziskivati da se pitanja
poslovne politike prosleduju prema gore i rasprave ne samo s menadžerima
u lancu vec i s mnogim menadžerima na svakom nivou jer horizontalna
saglasnost može da bude jednako neophodna kao i vertikalno dopuštenje.
Spore odluke - spore zbog broja strucnjaka i menadžera s kojima se
mora posavetovati - su skupe. Ovlašcenja bi, radi minimizacije toga
troška, trebalo da se decentralizuju gde god je to moguce. Svakako,
veliki poduhvat koji se prenosi pravom vrstom decentralizacije može
se znatno razlikovati od kompanije do kompanije što zavisi pretežno
od kvaliteta menadžmenta.
Troškovi povezani s velicinom preduzeca mogli bi da se smanje njegovim
organizovanjem u nekoliko posebnih jedinica, na primer na osnovu proizvoda
ili teritorija. Može se povecati efikasnost ako se jedinica napravi
dovoljno malom da njeni vrhovni rukovodioci budu blizu tacaka gde se donose
odluke. To omogucuje brže odlucivanje, štedi vreme koje bi rukovodioci
inace utrošili na koordinaciju svojih odluka s drugima, smanjuje
administrativne poslove i poboljšava kvalitet odluka time što
ih svodi na realne razmere.
Kod utvrdivanja velicine važne su i oznake jedinice. Da bi decentralizacija
bila sasvim uspešna, jedinica mora da bude do odredene mere ekonomski
i menadžerski samodovoljna. Funkcionalna odeljenja, kao što
su prodaja, proizvodnja ili konstrukcija, ne mogu da budu samostalne jedinice,
a odeljenja iste velicine koja se zasnivaju na proizvodu ili teritoriji
mogu, jer obuhvataju gotovo sve funkcije preduzeca. Iz toga proizilazi
da je, žele li se smanjiti neekonomicni aspekti velicine, bolje je
izvršiti podelu na osnovu proizvoda, teritorije ili kanala distribucije.
Ne bi valjalo, od silne želje da se uklone male velicine smanjenjem
jedinice odlucivanja, prevideti odredene loše strane decentralizacije
ovlašcenja: može da izostane ujednacenost primene poslovne politike
i koordinacija. Ogranak preduzeca, njegov poseban deo zasnovan na proizvodu
ili neka druga samodovoljna jedinica mogli bi da budu toliko zaokupljena
svojim ciljevima da izgubi iz vida ciljeve preduzeca kao celine.
19.4 Istorija i kultura preduzeca
Ford Motor Company je bila, pod vodstvom svog osnivaca, poseban slucaj
centralizovanih ovlašcenja; Henry Ford, stariji, hvalio se da nema
nikakva organizaciona imena u vrhovnoj upravi osim onih predsednika i
generalnog menadžera, pa je insistirao, koliko god je mogao, da sam
donese svaku glavnu odluku u toj golemoj kompaniji.
S druge strane, preduzeca koja nastaju fuzijama i konsolidacijama obicno
pokazuju, barem u prvi mah, sasvim odredenu tendenciju zadržavanja
decentralizovanih ovlašcenja, pogotovo ako pripojena jedinica vec
posluje profitabilno. Naravno, ta težnja da se ne remeti postojece
mogla bi da bude pre podstaknuta poslovnom politikom nego zasnovana na
razlozima upravljanja. Želja za samostalnošcu nekad samostalnih
jedinica narocito je snažna i morace možda mnogo godina da prode
pre nego što se glavni rukovodilac udružene kompanije usudi
da bitno smanji stepen decentralizacije.
U nekim slucajevima prvi odraz fuzije ili akvizicije može da bude
težnja ka pojacanoj centralizaciji. Ako grupa koja ima kontrolu želi
da postavi svoju upravu ili odmah iskoristiti ekonomske prednosti zajednickog
poslovanja, zahtevi ujednacene politike i brzog delovanja mogu da teže
ka centralizaciji.
19.5 Filozofija vrhovnih rukovodilaca
Osobine i filozofija vrhovnih rukovodilaca ima važan uticaj na meru
decentralizacije ovlašcenja. Vrhovni menadžeri ponekad se ponašaju
despotski pa ne trpe mešanje u ovlašcenja koja ljubomorno povecavaju.
Ponekad opet vrhovni menadžeri zadržavaju ovlašcenja ne
samo zato da bi zadovoljili svoju želju za statusom ili moci nego
i zbog toga što jednostavno ne mogu da se odreknu aktivnosti i ovlašcenja
koja su imali pre nego što su došli na vrh ili pre nego što
se preduzece u kome je vlasnik ujedno bio i menadžer proširilo
do sadašnjih razmera.
U mnogim slucajevima, vrhovni menadžeri vide decentralizaciju kao
nacin organizacionog života koji koristi prednosti urodene želje
ljudi da stvaraju, da budu slobodni i da imaju status. Mnogi uspešni
vrhovni menadžeri vide u decentralizaciji sredstvo napredovanja želje
za slobodom na ekonomsku efikasnost kao što je sistem slobodnog preduzetništva
zaslužan za veliki industrijski napredak SAD-a i Japana
Najveci problem organizacija posebno velikih je kako da ocuvaju efikasnost
i disciplinu, a istovremeno da dopuste ljudima da se izraze, pokažu
inicijativu i da imaju odredeni uticaj na poslovanje organizacije.
19.6 Želja za nezavisnošcu
Pojedinci i grupe cesto žele da imaju odredeni stepen nezavisnosti
u odnosu na šefove koji su daleko. Nije ni malo cudno što su
u kompanijama ciji je centar u Beogradu njihove podružnice ili posebni
delovi u Nišu ili Zrenjaninu pomalo neprijateljski raspoloženi
prema naredenjima menadžera iz centra koji, veruje se, ne poznaju
uslove u pomenutim gradovima.
Pojedinci mogu postati frustrirani kašnjenjem odluka, dugim linijama
komunikacija i velikom igrom prebacivanja odgovornosti na druge. Ta frustracija
može dovesti do opasnog gubitka dobrih ljudi, do veštog manevrisanja
službenika politikanata i do stava "ne menjaj ništa"
kod onih koji su manje sposobni, a teže ka sigurnosti.
19.7 Potreban broj menadžera
Stvarna nestašica menadžera ogranicila bi decentralizaciju ovlašcenja
jer nadredeni, da bi mogli da delegiraju ovlašcenja, moraju da imaju
kvalifikovane menadžere kojima ce ih dati. Medutim, nedostatak dobrih
menadžera isuviše se cesto koristi kao izgovor za centralizaciju
ovlašcenja; rukovodioci koji se žale da nemaju kome da delegiraju
ovlašcenja, tako pokušavaju da uvecaju svoju vrednost preduzecu.
Postoje i rukovodioci koji veruju da bi preduzece trebalo da centralizuje
ovlašcenja, jer bi tada bilo potrebno vrlo malo dobrih menadžera.
Jedna od poteškoca je što preduzece koje tako centralizuje ovlašcenja
možda tada preduzece nece da bude u stanju da obuci menadžere
da preuzmu dužnosti vrhovnih rukovodilaca pa ce se morati da se oslone
na spoljnje izvore kako bi pribavili potrebne zamene.
Kljuc za pouzdanu decentralizaciju je odgovarajuca obuka menadžera.
Iz istih razloga je decentralizacija možda najvažniji kljuc
obuke. Mnoga velika preduzeca u kojima je zbog velicine neophodna decentralizacija,
svesno pomeraju donošenje odluka prema nižim nivoima u organizovanju
kako bi se razvijali menadžeri; u tim preduzecema veruje se da je
iskustvo najbolja obuka. S obzirom da ta politika obicno nosi mogucnost
grešaka koje bi pocetnici napravili, dobra je praksa, bar u pocetku,
da se ogranici važnost delegiranih odluka.
19.8 Tehnicke kontrole
Još jedan cinilac koji utice na meru decentralizacije je stepen razvijenosti
tehnika kontrole. Dobar menadžer na bilo kojem nivou organizacije
ne može da delegira ovlašcenje ako ne postoji nacin da sazna
da li ce da se koristiti to pravilno. Neki menadžeri ne znaju kako
bi da ostvare kontrolu, pa zato ne žele da delegiraju ovlašcenja.
Verovatno misle: da im treba više vremena da isprave greške
nego da sami obave posao.
Poboljšanja statistickih metoda, racunovodstvena kontrola, korišcenje
racunara i druge tehnike dovele su do toga da je postao moguc današnji
trend prema velikoj decentralizaciji upravljanja. Teško da bi cak
i najvatreniji zagovornici decentralizacije, kao što su General Motors,
Du Pont i Sears, zauzeli takav stav da nema odgovarajucih tehnika pomocu
kojih bi menadžeri, od vrha do dna, mogu da vide da li se radi u
skladu sa planovima. Decentralizacija nije gubljenje kontrole, a premeštanje
odlucivanja naniže u organizaciji nije napuštanje odgovornosti.
19.9 Decentralizovano poslovanje
Decentralizacija poslovanja oznaka je situacije u kojoj su menadžeri
preduzeca smešteni na raznim tackama nekog geografskog podrucja.
Razlog decentralizovanog obavljanja posla je zapravo tehnicki. Rec je
o ciniocima kao što su ekonomija podele rada, mogucnosti korišcenja
mašina, priroda posla (poslovi železnice su neophodno teritorijalno
rasprostranjeni) i mesta na kojima se nalaze sirovine, ponuda rada i kupci.
Ova teritorijalna decentralizacija utice na stepen decentralizacije ovlašcenja.
Kad je poslovanje decentralizovano, obicno se decentralizuju i ovlašcenja,
ako ni zbog cega drugog a ono zbog toga što odsutni menadžer
nije u stanju da upravlja. Ipak, postoje izuzeci. Na primer, neka od preduzeca
s velikim lancima robnih kuca su vrlo decentralizovanog poslovanja ali
lokalni menadžer robne kuce ima možda vrlo malo ili uopšte
nema ovlašcenja nad odredivanjem cena, metodama reklamiranja i plasiranja
robe, zalihama i nabavkom kao i proizvodnom linijom; sve to verovatno
kontroliše centralna ili regionalna uprava. Ovlašcenja rukovodioca
lokalnog proizvodnog pogona neke velike organizacije možda se svode
na pravo zapošljavanja i otpuštanja, a cak mu i u tom delovanju
biva ograniceno kompanijskom politikom i procedurom ovlašcena centralizovanog
kadrovskog odeljenja. Istovremeno, decentralizacija poslovanja ogranicava
mogucnost centralizovanja ovlašcenja. Krajnje diktatorski nastrojen
vrhovni menadžer organizacije sa sedištem u Beogradu ne može
da nadgleda njen pogon u Zrenjaninu onako budno kako bi ga nadgledao da
je u blizini centralne kancelarije.
Iz ovog, medutim, ne proizilazi da sa centralizovanim poslovanjem i ovlašcenja
moraju da budu centralizovana. Naici cete na kompaniju koja je sva na
jednom mestu a ovlašcenja su znatno decentralizovana zbog povoljnog
stava vrhovnog rukovodioca prema delegiranju. Ipak, lakše je centralizovati
ovlašcenja u kompaniji koja se sastoji od jednog pogona nego u onoj
s mnogo pogona na udaljenim lokacijama.
19.10 Dinamika preduzeca: brzina primene
Na stepen decentralizacije ovlašcenja utice brzina kojom se preduzece
menja. Ako preduzece brzo raste i nailazi na složene probleme ekspanzije,
njegovi menadžeri, posebno oni odgovorni za vrhovnu politiku, mogu
da budu prisiljeni da donose veliki deo odluka. Medutim, ista ta dinamika
može da prisili te menadžere na delegiranje ovlašcenja
i na prihvacanje proracunskog rizika troškova grešaka. Ta se
dilema uglavnom rešava u prilog delegiranju, a da bi se izbeglo davanje
ovlašcenja podredenima koji su još nedovoljno obuceni, posvecuje
se velika pažnja brzom stvaranju poslovne politike i ubrzanoj obuci
u upravljanju. Druga je mogucnost, koja se cesto prihvata, usporiti promene,
pa i njihov uzrok, ekspanziju. Mnogi su vrhovni menadžeri ustanovili
da je nedostatak obucenog osoblja kojem bi se moglo delegirati ovlašcenja
onaj presudan cinilac koji ogranicava njihovu sposobnost da se nose s
promenama i prošire preduzece ili neki drugi organizovani poduhvat.
U starim ili dobro uhodanim preduzecima ili u onima koja napreduju polako,
postoji prirodna tendencija centralizovanja ili ponovnog centralizovanja
ovlašcenja. Kad se mora donositi samo mali broj važnih odluka,
prednost jedinstvene politike i uštede do kojih bi došlo tako
što bi svega nekoliko vrlo kvalifikovanih osoba donosilo te odluke
što uslovljava centralizaciju ovlašcenja. U preduzecama koja
polako napreduju, previše bi centralizacije moglo da bude opasno.
Nova otkrica, žestoka konkurencija iz neocekivanih izvora i politicke
promene, samo su neki od faktora koji bi mogli stvoriti uslove u kojima
su promene neizbežne.
19.11 Uticaji okruženja
Cinioci koji se odražavaju na stepen decentralizacije koje smo do
sada razmotrili uglavnom su cinioci u okviru preduzeca. Medutim, ekonomija
decentralizacije poslovanja i karakter promena sadrže elemente koji
su sasvim izvan kontrole menadžera preduzeca.
Regulisanje mnogih aspekata poslovne politike otežava, a ponekad
i onemogucuje decentralizaciju. Menadžeri prodaje ne mogu da imaju
mnogo stvarne slobode pri odredivanju cena ako su one regulisane od strane
preduzeca. Menadžeri nabavke i menadžeri pogona ne mogu da kupe
i da koriste onoliko sirovina koliko bi želeli ako ih se alocira
u ogranicenim kolicinama.. Menadžer posebnog dela preduzeca ne može
slobodno da odreduje radne sate i dnevnice ako postoji ogranicenje broja
radnih sati a placanje je unapred odredeno.
Ni vrhovna uprava više nema ovlašcenja nad mnogim aspektima
politike, pa stoga ne može da delegira ovlašcenja koja sama
nema. Mnoga ovlašcenja u podrucjima pod kontrolom preduzeca još
uvek bi se mogla decentralizovati ali se menadžeri cesto ne usuduju
da podredenima povere tumacenje propisa preduzeca, narocito zato što
su u slucaju kršenja zakona oštre kazne i javna kritika i zato
što je tumacenje vecine zakona posao specijalizovanih strucnjaka.
20 POTREBA DA SVI RAZUMEJU ORGANIZOVANJE
Potrebno je da svi pripadnici preduzeca razumu strukturu svoje organizacije
kako bi ona funkcionisala. To zahteva obuku. S obzirom da formalnu organizaciju
dopunjava neformalna, pripadnici preduzeca moraju osim for¬malne da
razumu i opšte delovanje neformalne organizacije.
20.1 Obucavanje o prirodi organizovanja
Mnogi dobro zasnovani organizacioni planovi ne uspevaju jer ih pripadnici
organizacije ne shvataju. Dobro napisan organizacioni prirucnik - u kojem
je navedena filozofija organizacije, programi, grafikoni i kratki pregled
opisa radnih mesta - u velikoj meri doprinosi razumevanju organizovanja.
Veci su izgledi da ce organizaciona struktura biti jasna ako se izrazi
u pisanom obliku i grafikonima. Medutim, s obzirom da ni najbolje napisane
reci i grafikoni ne donose uvek svakom citaocu isto znacenje, uspešni
menadžeri ne mogu da se zadovolje pisanim objašnjenjem. Oni
moraju ljude u svom delokrugu da obuce o znacenju organizacione strukture,
o njihovom položaju u organizaciji i odnosima koje ona sadrži.
Menadžeri to mogu da cine pojedinacnom obukom, dodatnim sastancima
osoblja ili posebnim sastancima ili jednostavno pracenjem funkcionisanja
strukture. Ako podredeni prosleduju na gore odluke koje bi trebali da
donose sami, menadžeri mogu iskoristiti tu priliku da razjasne ovlašcenja.
Slicno tome, ako je komuniciranje medu pripadnicima grupe neadekvatno,
menadžeri mogu da traže uzroke u loše zasnovanoj ili u
loše shvacenoj organizacionoj strukturi. Previše sastanaka grupe
ili previše rada odbora siguran je znak menadžerima da izvrše
istraživanje. Prema tome, menadžeri moraju neprekidno da obucavaju
osnove organizovanja, jer ce u protivnom njihovo preduzece ili organizaciona
jedinica verovatno doživeti neuspeh.
20.2 Vodenje racuna o važnosti neformalne organizacije
Još jedan nacin postizanja efikasnog funkcioniranja formalne organizacije
je prepoznavanje i potpuno iskorišcavanje neformalne organizacije.
Prirodu neformalnih organizacija i njihovo razlikovanje od formalnih organizacija
razmotrili smo ranije. Mnoge neformalne organizacije proizlaze iz formalne
organizacije u kojoj deluju. To su medusobni odnosi koji se obicno ne
nalaze na grafikonu, na primer nepisana pravila ponašanja u okviru
organizacije, putevi saznavanja ko "vuce konce", koji ljudi
u preduzecu imaju moc koja ne proizlazi iz njihovog položaja u organizaciji.
Jedan od najpoznatijih primera važne neformalne organizacije koji,
izgleda, postoji u svakom odelenju i organizaciji su glasine.
Glasine. Neformalna organizacija obicno postoji kad se pripadnici formalne
organizacije (recimo dela kompanije) dovoljno dobro poznaju da prenose
jedni drugima informacije - ponekad samo traceve - na neki nacin povezane
s preduzecem. U tipicnom preduzecu - ciji pripadnici svakodnevno provedu
mnogo casova pribavljajuci na osnovu neformalnih informacija ne samo za¬dovoljstvo
druženja nego i materijalnu sigurnost i status - želja za in¬formacijama
o preduzecu i zaposlenima dovoljno je jaka da takve informacije brzo prenose
medu ljudima koji se poznaju i uživaju medusobno poverenje.
Glasine se sigurno dopunjavaju informacijama koje nisu otvoreno dostupne
celoj grupi bilo zbog toga što se smatraju poverljivim ili zbog toga
što su formalne linije komunikacije neadekvatne za njihovo prenošenje
ili zato što se, kao što je slucaj kod vecine traceva, ne bi
nikad formalno objavili. Cak ni menadžeri koji savesno informišu
zaposlene putem kompanijskih biltena ili novina nikad se ne objave sve
informacije koje mogu da zanimaju zaposlene ili potpuno tako da neformalno
prenošenje informacija postaje lišeno svrhe. Buduci da svi oblici
neformalne organizovanosti služe bitnim ljudskim komu¬nikacionim
potrebama, glasine su neizbežne i vredne. Inteligentan menadžer
verovatno ce biti dovoljno mudar da ih dopuni tacnim in¬formacijama
jer su vrlo efikasne za brzu komunikaciju. Menadžer ce dobro da ucini
ako ih osigura sebi - licno ili putem pripadnika službe u koju ima
poverenja.
¬Prednosti. Neformalna organizacija pruža formalnoj organizaciji
odredenu unutrašnju povezanost. Ona clanovima formalne organizacije
daje osecaj pripadnosti, statusa, samopoštovanja i zadovoljstva.
Shvatajuci tu cinjenicu mnogi menadžeri svesno koriste neformalna
organizovanja kao kanale komuniciranja i sredstva za uticaj na moral zaposlenih.
21 NAPREDOVANJE ZAVISI OD ORGANIZACIONE KULTURE
“Efikasnost organizacije zavisi i od organizacione kulture, koja
utice na obavljanje menadžerskih funkcija planiranja, organizovanja,
kadrovskog popunjavanja, vodenja i kontrolisanja.” Ilustracija organizacione
kulture je navedena u tabeli.
Kad bi imali mogucnost izbora, vecina ljudi bi verovatno više želela
da radi u organizaciji koja ima okruženje B: u njemu pojedinac može
ucestvovati u procesu odlucivanja; ocenjuju ga na osnovu kriterijuma radne
uspešnosti, a ne na osnovu prijateljstva; komunikacioni kanali su
mu otvoreni u svim pravcima; pružena mu je prilika da u velikoj meri
sam sebe kon¬troliše. “Thomas Peters i Robert Waterman,
autori bestselera o menadžmentu, u svom proucavanju vrsnih kompanija
utvrdili su da u njima prevladava skladna organizaciona kultura.”
Medutim, razumevanje važnosti organizacione kulture uopšte
nije nova pojava (iako nas neki gurui menadžmenta žele uveriti
u to). Pre više od 2000 godina, 431. godine pre nove ere, Perikle
je u staroj Grckoj uveravao Atinjane, u ratu sa Spartancima, da se drže
vrednosti poput onih koje su inherentne demokratiji: neformalnost u komunikaciji,
važnost dosto¬janstva pojedinca i napredovanje na osnovu uspešnosti.
Perikle je shvatio da bi od tih vrednosti mogli da zavisi pobeda ili poraz.
Nije velika razlika izmedu tih vrednosti i onih koje su usvojile mnoge
uspešne kompanije.
21.1 Definisanje organizacione kulture
Kultura je, kad je rec o organizacijama, opšti obrazac ponašanja,
zajednickih uverenja i vrednosti njihovih pripadnika. O njoj može
da se zakljucuje iz onoga što ljudi govore, cine i misle u okviru
organizacionog ambijenta. Ona ukljucuje ucenje i prenošenje znanja,
uverenja i obrazaca ponašanja tokom nekog razdoblja, što znaci
da je organizaciona kultura prilicno stabilna i da se ne menja brzo. Ona
cesto odreduje ton kompanije i uspostavlja podrazume¬vana pravila
ponašanja ljudi. Mnoge parole daju opštu predstavu cemu teže
kompanije. Evo nekoliko primera:
Za General Electric, "Napredak je naš najvažniji proizvod."
American Telephone & Telegraph Company se ponosi svojom ''svestranom
uslu¬gom".
Delta Airlines opisuje svoju unutrašnju klimu parolom "osecaj
porodice Delta".
Du Pont pravi "hemijom bolje stvari za bolji život".
“KLM Royal Dutch Airlines želi da bude poznat kao "pouzdana
vazduhoplovna kompanija". Predsednik KLM-a, Jan F.A. de Soet, jednom
je rekao da KLM nije raskošna vazduhoplovna kompanija. Umesto toga,
organizaciona kultura u njoj je odraz nesklonosti Holandana razmetanju.”
Slicno tome, IBM želi da bude poznat po svojoj usluzi, Sears po kvalitetu
i ceni, Caterplillar po svojoj 24-satnoj isporuci delova, Polaroid po
inovaciji, Maytag po pouzdatosti itd. Orijentacija ovih kompanija, izražena
parolama, doista je cesto doprinela uspešnom vodenju njihovih poslova.
21.2 Uticaj vode na organizacionu kulturu
Menadžeri, narocito top menadžeri, stvaraju klimu u preduzecu.
Njihove vrednosti uticu na usmerenost preduzeca. Iako se izraz vrednost
razlicito koristi, nju možemo definisati kao prilicno trajno uverenje
šta je ispravno a šta nije, uverenje koje usmerava akcije i
ponašanje zaposlenih pri postizanju ciljeva organizacije. Može
se reci da vrednosti stvaraju ideologiju koja prožima svakodnevno
donošenje odluka.
U mnogim uspešnim kompanijama, vode kompanija koji se rukovode vrednostima
služe kao model svojih uloga, postavljaju standarde performanse,
motivišu zaposlene, cine kompaniju posebnom i simbol su za spoljašnje
okruženje. Edwin Land, osnivac Polaroida, stvorio je povoljno organi¬zaciono
okruženje za istraživanje i inovaciju. Jimu Treybigu iz Tandema,
u Silicon Valley blizu San Francisca, bilo je kljucno da se naglasi stav
da je svaka osoba ljudsko bice i da se prema njoj treba tako i odnositi.
Williams Cooper Procter iz Procter & Gamble vodio je kompaniju geslom:
"Cinite što je dobro." Theodore Vail iz AT&T išao
je u susret potrebama kupaca naglašavajuci uslugu. Glavni izvršni
službenik Du Ponta, Woolard, pokrenuo je program "Usvojiti kupca"
kojim je podsticao radnike da jednom mesecno posete svoje kupce kako bi
saznali njihove potrebe i brige. Organizaciona kultura koju stvaraju vode
korporacije može u potpunosti promeniti nacine izvršavanja menadžerskih
funkcija.
Iako glavni izvršni službenik mora da odredi smer, neki tvrde
da promene moraju da dodu s dna organizacije. U pogonu kompanije Du Pont
u mestu Towanda (u Pennsylvaniji) ljudi su organizovani u timove koji
sami sobom upravljaju. Zaposleni su u velikoj meri slobodni da sami planiraju
izvršenje svojih radnih zadataka, rešavaju svoje probleme pa
cak sudeluju u izboru svojih saradnika. Znacajno je za tu kulturu to da
se menadžeri zovu olakšavateljem a ne nadredenim.
Menjanje kulture može da traje dugo, cak 5 do 10 godina. Menjanje
organizacione kulture zahteva menjanje vrednosti, simbola, mitova i ponašanja.
Potrebno je prvo da se razume stara kultura, prepoznati poželjnu
potkulturu u organizaciji i nagraditi one koji je sprovode u život.
Nagrade ne moraju da budu finansijske. U Sharpovoj fabrici u Japanu, najbolji
radnici se nagraduju tako što postaju clanovi tima "zlatna znacka"
koji je direktno podreden predsedniku. U svakom slucaju, glavni izvršni
službenici moraju da simbolišu kulturu koju žele da unaprede.
Jasna vizija zajednicke svrhe stvara predatost. Osim toga, kad ljudi ucestvuju
u procesu odlucivanja i tada sami sebe usmeravaju i kontrolišu, privrženi
su vlastitim planovima. Medutim, prihvacene vrednosti moraju da se pojacaju
nagradama i podsticajima, svecanostima, kompanijskim legendama i simbolicnim
delima.
ZAKLJUCAK
Funkcija organizovanja predstavlja aktivnost svojstvenu preduzecu kao
dinamickom poslovnom sistemu. Organozacioni sistem preduzeca deluje svojom
unutrašnjom snagom, koja se podstice ciljevima njegovog poslovanja,
a potice od ljudskog elementa u njegovoj strukturi. Preduzecu je svojstveno
da stalno usavršava i razvija svoje poslovanje. Organizovanje se
ispoljava i kao svesna priprema aktivnosti preduzeca i njena uloga dolazi
do izražaja neposredno po utvrdjivanju ciljeva poslovanja. A posto
se ciljevi poslovanja preduzeca utvrduju u procesu planiranja, ove dve
funkcije menadžmenta medjusobno se dopunjuju. Tako, posle planski
utvrdjenih ciljeva, menadžment pristupa obezbedjenju uslova za skladno
povezivanje ljudskih potencijala sa materijalnim elementima proizvodnje.
To podrazumeva i aktivnosti na angažovanju potrebnih kadrova, na
nabavci sredstava za proizvodnju, kao i na obezbedenju što povoljnije
pozicije preduzeca na tržištu. Dobro organizovano preduzece
uspešno posluje i stice što veci profit na ulozeni kapital.
Menadžment preduzeca koristi organizovanje da što efikasnije
kombinuje ljudske i materijalne resurse, prilagodavajuci se uslovima u
okruženju preduzeca. Pri tome narocito dolazi do izrazaja nastojanje
menadžmenta da dobrim organizovanjem obezbedi što povoljniji
položaj preduzeca na tržistu, jer se tek u tržisnoj razmeni
proverava opravdavost ukupnog poslovanja, pa time i organizovanja. Organizovanje,
kao element menadžmenta, ispoljava se preko organizacione strukture
i organozacionog oblika kao odgovarajuceg ostvarenja aktivnosti skladnog
povezivanja delova u celinu poslovnog sistema preduzeca.
STRANICA CITIRANIH DELA
1. Ž. Radosavljevic i R. Tomic:
2007 “Menažment u modernom biznisu” Privedna akademija
Novi Sad.
2. D. P. Hanna
1998. “Designig Organizations For High Performance” Anderson-
Wesley
3. M. Kord
1992. “Moc”, dosije Salijeri Beograd
4. Z. Sajfert
1999.“Menadžment proizvodnje i poslovanja,” Tehnicki
Fakultet Mihajlo Pupin, Zrenjanin
5. Jerome Wilkenfeld
1996. “Managing Staff Functions In A Large Company”, Management
Review Jun
6. Charles D. Pringle
1986. “Sven reasons why managers don?t delegate”, Management
Solutions novembar
7. Tajlor Cox, jr
1991. “The Multicultural Organisation”, Academy of Managment
Executive maj
8. Thomas Peters & Robert Waterman
1996. “U potrazi za vrhunskim,” Global, Novi Sad
9. Susan Carey,
1989. “Quiet KLM: Agile, Agresive, Profitable”, The Wall
Street Journal, 14. jula
PROCITAJ
/ PREUZMI I DRUGE SEMINARSKE RADOVE IZ OBLASTI:
|
|
preuzmi
seminarski rad u wordu » » »
Besplatni Seminarski
Radovi
SEMINARSKI RAD
|
|
