SEMINARSKI RAD IZ MENADMENTA
|
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
ODLUKEPoslovno odlučivanje je veština, kao i svaka druga, koja se usavršava vremenom i samim iskustvom, jer svako od nas svakodnevno donosi odluke, i to na desetine njih. Za razliku od odluka u privatnom životu koje se donose uglavnom intuitivno i obuhvataju samo manji broj osoba, odluke u poslovnom životu ne mogu se oslanjati samo na instituiciju, jer zavisno od nivoa na kojoj se odluke donose, obuhvataju manji ili veći broj zaposlenih ljudi. Ukoliko ste predsednik države ili premijer, o vašim odlukama zavisiće sudbina možda i svih građana jedne zemlje.Poslovno odlučivanje zahteva više sistematičnosti nego odlučivanje u privatnom životu zato što ono obuhvata veći broj ljudi, odnosno članova same organizacije. Šta je nivo odlučivanja viša, to je i samo odlučivanje važnije jer se tiče većeg broja članova organizacije, pa pogrešna odluka može imati katastrofalne posledice za oganizaciju kao celinu. Potreba za odlučivanjem postoji u svim vrstama poslova iu svim organizacijama. To znači da nema ni jednog radnog mesta na kojem se ne donose odluke. Razlika između pojedinih radnih mesta ogleda se u tome kolika je važnost (značenje) donesenih odluka. Tako razlikujemo strateške i izvršne odluke, zavisno o radnom mestu. Kod izvršnih radnih mesta, u strukturi radnog vremena dominiraju izvršne odluke, za razliku od menadžerskih radnih mesta, kod kojih dominiraju strateške odluke nad izvršnim. Udeo strateških odluka zavisi o nivou managementa unutar organizacione strukture, pa što je radno mesto menadžera su bliže organizacionom vrhu, udeo trateških odluka će biti veći. 1. Vrste odlukaPostoje različite vrste odluka koje se donose, u zavisnosti od različitih faktora. Nabrojaćemo neke vrste odluka.Programirane i neprogramirane odlukeKakve odluke donose menadžeri zavisi pre svega od prirode problema koji
su strukturisani i često se ponavljaju donose se programirane odluke koje
sistemski rešavaju postojeći problem. Ove odluke se referiraju na postojeće
propise i procedure i donošenje ovih odluka često podrazumeva prenošenje
ingerencija za sprovođenje propisane odluke na niže stupnjeve koji kasnije
implementiraju istu na slične problemske situacije. Očekivane i neočekivane odlukeOdlučivanje zahteva dobro prioritiziranje, to jest sposobnost razdvajanja hitnog od nevažnog. Ovo je potrebno kako bi se predupredilo gubljenje vremena na rešavanje nevažnih problema ali i situacije propuštanja hitnih i važnih problema na koje je neophodno reagovati. Dugoročne odluke zahtevaju sigurnost u konačni ishod, cilj. Kada vam svrha bude jasna, moći ćete odlučiti šta treba raditi. Pritom je presudno odlučiti da se nešto učini, a ne dopustiti da se stvari događaju same od sebe, zbog oklevanja ili nedelovanja. Odluke koje menadžeri donose svakodnevno mogu biti dvojake prirode: očekivane odluke i neočekivanje odluke.Očekivane odluke su uglavnom odluke vezane za preporuke za zapošljavanje novog kandidata, odluke o nagrađivanju, preporuke za napredovanje, odobravanje zahteva za godišnjim odmorom, podela redovnih zadataka podređenima, različite odluke na sastancima i sl. Neočekivane odluke mogu biti na primer: iznenadni zahtevi zaposlenih za slobodne dane, zahtevi za premještajem onih zaposlenih koji se ne slažu s nekime u organizacijskoj jedinici u kojoj rade, iznenadni kvarovi opreme koja se koristi u procesu proizvodnje, odluke vezane uz suzbijanje straha zaposlenih od novih tehnologija, novih strojeva i sl. (uopšteno strah od promjena), iznenadna bolest ključnih radnika i sl. Iako se čini da menadžeri lakše donose očekivane odluke jer imaju više vremena razmisliti o njima, to ne znači da svi menadžeri njih lakše donose. Tako je na primer odluka koga zaposliti, iako očekivana, za mnoge menadžere teška. Reaktivno i proaktivno odlučivanjeKao što je navedeno u uvodnim lekcijama, proces donošenja odluka otpočinje ustanovljavanjem potrebe za donošenjem odluka. Situacije potrebe za donošenjem odluke može biti uzrokovana novonastalom situacijom koja zahteva hitnu reakciju ili pak može biti uzrokovana novom potrebom koja je nastala kao rezultat sagledavanja situacije i odluke da se preuzme inicijativa koja će ponuditi novu kvalitetniju situaciju.Reaktivno odlučivanje je takvo odlučivanje koje predstavlja davanje odgovora na postojeće zahteve, tj. promene u okruženju. Proaktivno odlučivanje podrazumeva donošenje odluka u uslovima anticipiranih spoljnih zahteva i drugih elemenata, koji uslovljavaju donošenje odluka. Ono je znatno složenije nego reaktivno odlučivanje. U procesu proaktivnog odlučivanja, pored za to ovlašćenog menadžera, treba da participiraju i mnogi eksperti raznih specijalnosti, koji će obezbediti široku participativnost i učešće svih. Sistematično i intuitivno odlučivanjeSistematično i intuitivno odlučivanje razlikuju se po načinu, modelu
sprovođenja procesa donošenja odluke. U zavisnosti od toga koliko je proces
sistematičan, baziran na jasno promišljenim unapred isplaniranim koracima
ili pak predstavlja intuitivan čin, donošenja odluke, bez preterane brige
za činjenično stanje i racionalno analiziranje efekata različitih rešenja,
razlikujemo sistematične i intuitivne odluke. Individualno i grupnog odlučivanjeOdluke se mogu donositi individualno i grupno u zavisnosti od broja osoba
koje preuzimaju odgovornost za donošenje odluka. Ova podela, uslovljena
je situacijom jer neke odluke po prirodi stvari moraju biti grupne, kao
što su statuti, propisi i sl. 2. Tehnike donošenja odlukaMenadžeri koji svakodnevno odlučuju zapravo utvrđuju i biruju one načine
rešavanja problema s kojim su suočeni, koji će biti u skladu s postavljenim
ciljevima organizacije, ali uvažavajući i okolnosti u kojima se poslovanje
odvija. Tom prilikom, menadžeri se koriste svim raspoloživim izvorima
informacija i kvalitetno obrađenim podacima o problemu ili uslovima u
kojima ga treba rešavati, dok se u nedostatku potrebnih informacija oslanjaju
na instituiciju i iskustvo. - složenost problemskih situacija 2.1. Model racionalnog odlučivanjaModel racionalnog odlučivanja predstavlja klasičan model odlučivanja. Ovaj model predstavlja logičan niz sledećih postupaka: - identifikacija problema; Identifikovanje problema je inicijalna faza procesa raciuonalnog odlučivanja.
Problem je stanje neželjene situacije i predstavlja početni korak u kreiranju
plana za ostvarenje novog, željenog stanja. Takođe, identifikacija problema
podrazumeva i rešenost da se njime pozabavimo, jer se u suprotnom neće
ništa promeniti. 2.2. Model donošenja zadovoljavajuće odlukeModel donošenja zadovoljavajuće odluke primenjuje se u situacijama kada model racionalnog odlučivanja nije moguće primeniti, jer kontekst ne dozvoljava usvajanje optimalne odluke. Tada se pribegava donošenju najbolje moguće odluke, koja nije optimalna, ali je zadovoljavajuća.2.3. Model intuitivnog odlučivanjaModel intuitivnog odlučivanja je odlučivanje na osnovu iskustva, osećanja
i stečene sposobnosti rasuđivanja o datim problemima. Ipak, ne može se
u potpunosti reći da ovaj model predstavlja model za sebe. On je visoko
inkorporiran u prethodno navedene modele i predstavlja njihov neodvojiv
deo. Intuitivno odlučivanje zasniva se na uprošćavanju strategija iz razloga
nedostatka vremena za analiziranje svih potencijalnih rešenja i njihovom
procenjivanju. 3. Odluke„Teže je promeniti odluku nego je doneti“(Anon) Menadžeri stalno donose odluke, neke su rutinske, a neke složene. Oni
prave planove koji uključuju donošenje odluka. I pravljenje rasporeda
godišnjih odmora zahteva donošenje odluke ko može a ko ne da ide na odmor
u određenom periodu. Planiranje velikih projekata zahteva više vremena.
- priprema narudžbi 4. Proces odlučivanjaZa razliku od Sajmona drugi američki autor Oldcorn definiše da proces
donošenja odluka čine sledeće faze: 4.1. Identifikacija problemaPrvo što treba uraditi kada se dobije neka informacija je da se otkrije da li je zaista u pitanju problem ili ne. Zatim se postavlja pitanje: Da li je to zaista moj problem? Vrlo često se menadžeri nađu u situaciji da rešavaju probleme koji su u nadležnosti drugih. Uzroci su različiti ali jedan od najčešćih je da podređeni iako ima sva ovlašćenja (a verovatno i zna rešenje) prenositi problem na svog šefa. Prebacivanje odgovornosti je uobičajena pojava u velikim organizacijama. Dobar menadžer zna kako da podstakne svoje podređene da sami reše svoje probleme i međusobne nesuglasice. 4.2. Dijagnoza uzrokaUstanoviti problem i identifikovati osnovne uzroke nastajanja su dve
različite stvari. Ova faza je važna jer pogrešna dijagnoza može dovesti
do pogrešne odluke. Kao rezultat razmišljanja u ovoj fazi je dvostruki
problem: 4.3. Razrada mogućih rešenja problemaOva faza uključuje intelektualni rad. Opšteprihvaćeno je mišljenje da radi rešavanja problema nakon prikupljanja informacija i utvrđivanja šta treba uraditi, nastupa tzv. „inkubacija" koja podrazumeva kreativnost. U toj fazi čovek se „igra" sa informacijama koje ima, pokušavajući da nađe rešenje problema. 5. Donošenje odlukaOnaj koji donosi dobre odluke istovremeno je i hrabar. U uslovima velike neizvesnosti, kada određena odluka utiče na veliki broj ljudi, od suštinskog je značaja da se hrabro deluje. Neodlučnost se javlja ne samo iz nesposobnosti prilikom donošenja odluka čiji se ishod može dobro predvideti već i iz straha od posledica. Važno je zapamtiti da nije moguće sve ljude zadovoljiti. Ponekada nekoliko ljudi treba da ispašta da bi većina uživala u beneficijama koje neka odluka donosi. 5.1. Implementacija odlukeU ovoj fazi odluke koje donosi, menadžer sprovodi sam ili drugima nalaže da ih sprovedu. Kada se odluka donese, menadžer može da je sprovede istog trenutka, ako je nešto hitno u pitanju - ili, može da je neko vreme zadrži za sebe. Dopuštanje izvesnog vremenskog razmaka između odluke o nekom događaju i samog početka tog događaja je osnovni element procesa planiranja. Pravilo bi trebalo da bude: što je neki događaj složeniji, vremenski period potreban za planiranje je duži. 5.2. Analiza posledica donetih odlukaNakon implementacije odluke, vrši se merenje učinka datog rešenja u odnosu na očekivani razultat. Ovom analizom može se doći do zaključaka da je: - doneta odluka dala očekivani rezultat ili Ako odluka nije dala očekivani rezultat treba izvršiti analizu uzroka koji su doveli do toga i zatim ponoviti ciklus donošenja nove odluke koja treba da „popravi stvar". 6. Pristupi procesu odlučivanjaSmatra se da postoje dva različita pristupa procesu donošenja odluka. Prvi ili klasični podrazumeva da ljudi u procesu odlučivanja ispoljavaju sledeće karakteristike: - potpuna racionalnost Drugi pristup je bihejvioristički po kojem menadžer rešava probleme,
na koje nailazi na manje idealizovan način, često uz kompromis, ponekad
i posle niza neuspeha a nekad i ne razmišlja o dugoročnim planovima. - ne odlučivati o pitanjima koja nisu važna 6.1. Alati odlučivanjaDa bi se prethodne faze procesa odlučivanja savladale, razvijene su brojne tehnike. Među njima se ističu: operaciona istraživanja, brainstorming i delphi metoda.Operaciona istraživanja se sastoje iz mnoštva tehnika za primenu naučnih metoda u rešavanju složenih problema u preduzeću. Koriste se za primenu naučnih metoda i modela za postavljanje realne situacije. Ova metodologija pomaže u donošenju odluka. U upravljanju složenim problemima u poslednje vreme se sve više koriste metode modeliranja. 6.2. BrainstormingBrainstorming je moderna tehnika odlučivanja u kojoj učestvuje većina ljudi. Brain odnosno mozak i storming odnosno oluja označavaju moždanu oluju, ipak bolji prevod bi bio borba mišljenja ili borba ideja. Ova metoda ima nekoliko varijanti i važna je za podsticanje i generisanje velikog broja ideja u kratko vreme radi dobijanja predloga za prevazilaženje problema. Da bi ova metoda bila uspešna potrebno je da učesnici budu opušteni, da mogu slobodno da razmenjuju ideje i mišljenja. 6.3. Informacioni sistemi kao podrška odlučivanjuNagli razvoj informacionih sistema i računarske tehnike uvodi na velika vrata tzv. višekriterijumsko odlučivanje tj. donošenje odluka u prisustvu većeg broja i to najčešće konfliktnih kriterijuma. Specifičnim pristupom primene informacionih sistema u odlučivanju nametnuli su se sistem za podršku odlučivanju koji zajedno sa ekspertskim sistemima obezbeđuje podršku odlučivanju. 7. Mali saveti za donošenje odluka"Ako želite da se neka odluka ne donese, vi izaberite komisiju od sedam članova!"- Vinston Čerčil• Ako u preduzeću postoje dva saradnika sa uvek identičnim mišljenjima, jedan je suvišan. • Donosite najmanji mogući broj odluka • Donosite odluke pravovremeno • Donosite odluke koje su zasnovane na mišljenju • Izbegavajte impulsivne odluke "Misli mnogo, kaži malo i ne potpisuj ništa"- Dž.P. Morgan Kako donositi odluke:• Odluka je obično izbor jedne od alternativa, i što se neko
nalazi više na hijerarhijskoj lestvici upravljanja, izbor "za"
i "protiv" kada je reč o alternativnim tokovima akcije o kojoj
treba doneti odluku, postaju gotovo jednako izbalansirani. Zato je teško
doneti odluku, jer za oba toka akcije postoje značajna opravdanja. Potrebno
je zato saslušati što je moguće više različitih mišljenja i zatim, na
osnovu tih mišljenja, doneti odluku. ZAKLJUČAK Menadžeri donose različite odluke u različitim situacijama. Različite
odluke zahtevaju različit nivo istraživanja. Pri tome nivo raspoloživih
informacija varira u zavisnosti od karaktera odluke. Odsustvo iskustva
(informacija o prošlosti), odluke čini mnogo manje izvesnim. Na primer,
odluka o ulasku na novo tržište zahteva mnogo više vremena nego odluka
o nastavku operacija na penetriranom tržištu. LITERATURA
preuzmi seminarski rad u wordu » » » Besplatni Seminarski Radovi |