|
Japanski menadžment i teorija „Z“
Japan je zemlja sa preko tisuću ostrva, mnogo jezera, šuma i vulkana. Površina
Japana iznosi oko 370.000 km2 što predstavlja 1/25 površine SAD ili 1/4,5
površine Europske zajednice. Na toj površini živi preko 150 miliona stanovnika
zbog čega Japan ima najveću gustinu naseljenosti na svijetu, gotovo 2 puta
veću od naseljenosti u Europskoj uniji ili 12 puta veću od one u SAD.
Japan
ima malo prirodnih resursa i gotovo uopšte ne proizvodi sirovine koje predstavljaju
osnovu za privredni razvoj te je prinuđen da uvozi od 80-99% svih neophodnih
sirovina (ugalj, nafta, prirodni gas, gvozdena ruda, bakar...). Velike površine
su pod šumama i ima svega 17% obradivog zemljišta te je primoran i da uvozi
poljoprivredno-prehrambene proizvode.
Troškovi za državni aparat i administraciju, kako u privredi tako i u državi,
nisu veliki i značajno su manji nego u zemljama Europe ili SAD.
Okolnosti u kojima se nalaze: mala zemlja, mala obradiva površina, veliki
broj stanovnika, ogromna prenaseljenost i izolovanost tjeraju Japance da
budu maksimalno racionalni i da se maksimalno zalažu, misle, rade i štede.
Zato Japan sa jedne strane uvozi isključivo ono što ne može da proizvede,
a izvozi svoju robu sa maksimalnim stepenom obrade. Sa druge strane Japanci
smatraju da je rad najvažniji – to je ideal sam za sebe. Dok u ostalim zemljama
rade da bi živeli, Japanci žive da bi radili i pravi su "radoholičari".
Oni rad definišu kao odnos u kome standard pojedinca zavisi od napretka
kompanije, te stoga osjećaj pripadnosti organizaciji ima prioritet u odnosu
na pojedinca.
Kompanija je za Japance jedna vrsta zajednice u kojoj se živi a ne mjesto
na kome se rad razmjenjuje za nadnicu ili platu. Kada radnik stupa u poduzeće,
zna da će mu ono biti vjerno do smrti i da će mu pružiti pomoć u svakoj
nevolji. Zato, od najvišeg rukovodstva kompanije, preko menadžera i ostalih
zaposlenih, svi svoju pripadnost kompaniji najčešće izražavaju kroz izraz
"moja kompanija".
Osnovna ideologija Japana je konfučijanizam koji se zasniva na čovjekoljublju,
znanju, pravičnosti, obožavanju kulta predaka i prirode. Generalno, ona
zagovara apsolutno poštovanje autoriteta, prilagođavanje datim prirodnim
okolnostima i stvaranje onoga što je potrebno sopstvenim radom. Na osobnom
i emotivnom planu poštuju porodicu i ukazuju izuzetno poštovanje starijm
ljudima.
Japan je društvo jednakih i u njemu 90% stanovništva pripada srednjem sloju.
Razlike u plaćama na hijerarhijskoj ljestvici su male. Također, Japan ima
najujednačeniju raspodjelu dohotka na svijetu sa najmanjim klasnim razlikama
te se, ukoliko je osoba sposobna i trudi se, radom uvijek može ostvariti
bolji položaj i dobra plaća.
U Japanu također vlada i oštra konkurencija na svim nivoima: borba za prijem
na fakultet, borba za zaposlenje u boljoj kompaniji, takmičenje da se dođe
do unapređenja, i sl. Prisutna je i velika konkurencija između samih kompanija.
Kompanije se takmiče u tehnologiji, na tržištu i u profitu. Japanska vlada
ne kontrolira kompanije već zagovara politiku slobodnog tržišta. Smatra
se da opća konkurencija predstavlja stalni izvor vitalnosti u japanskoj
privredi.
Japan veoma malo troši na dugotrajna fundamentalna naučna istraživanja a
mnogo investira u inovacije. Iza svakog japanskog proizvoda stoji napredna
nauka i tehnološki procesi. Zato na svjetskom tržištu važi slogan da su
tuđi pronalasci u japanskoj varijanti najjeftiniji.
Na kraju ovog uvodnog dijela možemo rezimirati da se čini da je Japan uspješno
izbjegao dva glavna problema: kapitalizam i socijalizam. U kapitalizmu se
kao problem javljaju izražene klasne razlike i klasni konflikti, a socijalizam
odlikuje ekonomska neefikasnost. U ovakvom društvenom ambijentu stvarao
se i razvijao japanski menadžment sa nizom svojih specifičnosti.
2. KOMPARATIVNI MENADŽMENTI
Kada govorimo o menadžmentu razvijenih zemalja možemo da kažemo da se
u globalu razlikuju tri osnovna sistema menadžmenta a to su američki,
evropski i japanski. Oni imaju, kako dosta sličnosti, tako i dosta razlike,
uslovljenih brojnim faktorima. Jedan od najvažnijih faktora su različite
nacionalne kulture. Najveći broj teorija menadžmenta stvaran je i razvijan
najprije u Americi i Europi. Zapravo Amerika je zemlja u kojoj je inicijalno
nastao najveći broj teorija koje su se prvo prenijele u Europu a potom
i u druge zemlje svijeta. Međutim, odmah u početku se pokazalo da prosto
preuzimanje i pokušaj primjene nastalih teorija u drugim zemljama bez
izmjena i prilagođavanja nije dalo očekivane rezultate.
Japanci su u tome bili izuzetak i najuspešniji primjer preuzimanja i kreativne
primjene postojećih, prije svega američkih, teorija i iskustava. Oni su
to tako uspješno radili da su ta saznanja toliko unaprijedili u svom specifičnom
okruženju, da su ona djelovala kao njihova originalna, sasvim nova. Tako
je i nastao specifičan japanski sistem menadžmenta.
Osnovna karakteristika nosioca funkcija menadžmenta u svakom od pomenutih
sistema je profesionalizam. On je u apsolutnoj suprotnosti sa improvizacijama
i bilo kojom vrstom amaterizma u poslu. On podrazumijeva visoku posvećenost
poslu, profesiji i struci, kao i visok stepen znanja, vještina i odgovornosti.
Ta znanja i vještine stiču se, kako kroz izgrađen sistem obrazovanja,
tako i kroz praksu. Postojeća saznanja se stalno dopunjuju i aktualizuju
i kroz proces permanentnog obrazovanja i kroz stručnu literaturu, seminare
i časopise, a u zadnje vrijeme sve češće i primjenom novih informativnih
tehnologija, tzv. "virtualnom učenju". Također, pojedini američki,
a u zadnje vrijeme sve više i europski, univerziteti, otvaraju mogućnost
"studiranja na daljinu". Sve to dovodi do maksimalnog sticanja
znanja i do super profesionalizacije.
Druga opća karakteristika, koja važi za nosioce funkcije menadžmenta u
svim pomenutim sistemima, je da su to izuzetno značajne i cijenjene osobe
u svojim sredinama. Od njihovog uspješnog rada ne zavisi samo uspjeh firme
u kojoj rade, već samim tim i sudbina zaposlenih u tim firmama i članova
njihovih porodica, a često i razvoj pojedinih regiona, grana pa i privrede
u cjelini.
Zbog svoga značaja kao i zbog činjenice da je njihov položaj trajan (a
ne privremen i smjenljiv kao kod političkih funkcija), društveni status
i ugled generalnih menadžera velikih firmi često ima veći rejting u društvu
i od pojedinih ministara.
3. JAPANSKI MENADŽMENT
Japanski menadžment ima određene
sličnosti sa američkim menadžmentom i menadžmentom razvijenih europskih
zemalja. Međutim, s obzirom na svoje različitosti u odnosu na druge kulture,
Japan ima i ogromne specifičnosti koje ga bitno razlikuju od pomenutih
sistema menadžmenta.
Japan kao zemlja i Japanci kao narod su, zbog tih svojih specifičnosti,
čudni gotovo čitavom svijetu, baš kao što je i skoro sav ostali svijet
čudan njima.
Kao što smo naveli u uvodu Japan, ili "zemlja izlazećeg sunca"
kako ga još zovu, ima veliki broj specifičnosti: povjest, zemljopis, kulturu,
umjetnost, tradiciju, običaje, privrednu i demografsku strukturu. Te i
takve osobenosti direktno su utjecale na specifičnost japanskog menadžmenta.
Smatra se da je Japanska država nastala u osmom vijeku prije naše ere
i to kao robovlasnička država sa carem na čelu. Od svoga mnogo većeg susjeda
Kine je postepeno preuzeo budizam kao religiju.
U devetnaestom vijeku Japan je ukinuo feudalizam, poslije čega su uvedene
brojne reforme.
3.1. Specifičnosti japanskog menadžmenta
Organizaciona struktura japanskog menadžmenta ima tri osnovna nivoa.
Na vrhu piramide nalazi se strategijski menadžment koji se obično sastoji
od: predsjednika ili generalnog direktora, operativnog direktora, direktora
i odbora direktora. Pravno gledano, odbor direktora je najviša instanca
u procesu odlučivanja, mada se u praksi stvarne odluke češće donose u
manjem odboru operativnih direktora ili u posebnim komitetima sa malim
brojem članova na visokim položajima. U japanskim korporacijama najveći
broj članova odbora direktora se imenuje iz redova kompanija. Skupština
akcionara (osnivača) je po zakonu ovlaštena da imenuje i razrješava direktore
i rukovodioce ali stvarnu vlast u tom pogledu imaju generalni direktor
ili predsjednik kompanije. Obično se kaže da je teško objasniti kakva
je tačna funkcija rukovodeće strukture u japanskim kompanijama. Njegova
generalna uloga je u tome da općim linijama usmjerava strategiju i viziju
kompanije.
Ovaj menadžment se trudi da svoje odluke prosljeđuje nižim organizacionim
nivoima u obliku preporuke, sugestije ili informacije, a rijetko u obliku
zaključka, naredbi, naloga ili instrukcija kojih bi se oni obavezno morali
pridržavati.
Unutar strateškog menadžmenta spada i tijelo za totalnu kontrolu kvaliteta
(TQC – "Total Quality Control"). Kontrola kvaliteta je tehnika
koju je Japan usvojio od Amerike i, kao i sve drugo, usavršio je i razvio
TQM ("Total Quality Management"). Ovdje je osnovni princip da
svi, od najvišeg rukovodstva pa do radnika u proizvodnji, promatraju i
proizvod i kvalitet isključivo sa gledišta interesa potrošača. Koliko
pažnje japanci poklanjanju ovoj oblasti govori i to da je po pravilu sam
predsjednik kompanije aktivni učesnik na svim sjednicama tijela za totalnu
kontrolu kvaliteta.
Drugi nivo čini tzv. srednji menadžment i on je odgovoran za jedinicu
kojom rukovodi. Ovaj sloj kadra čine rukovodioci sektora ("bučo")
i rukovodioci odjeljenja ("kačo") i to su najčešće ljudi starosti
između trideset sedam i pedeset godina koji u kompaniji rade preko petnaest
godina. Srednji menadžment izrađuje planove kako bi se realizirali zahtjevi
koji dolaze odozgo. Njegov posao je i da primijeti probleme koji se javljaju,
ili se mogu javiti, u raznim organizacionim jedinicama i da ih proslijedi
naviše. Obaveza srednjeg menadžmenta je da vodi, obrazuje, obučava i trenira
potčinjene, motiviše i stimuliše i podstiče stvaralaštvo. Pripadnik ovog
nivoa menadžmenta mora da ispoljava inicijativu u odnosu na pretpostavljene,
predlaže direktne mjere kojima bi se rješavali eventualni problemi ali
i preuzme odgovornost za njih. Srednji menadžerski sloj suštinski pomaže
strateškom menadžmentu kompanije tako što aktivno učestvuje u postupku
formulisanja strategije, izrade planova i samog odlučivanja. Obično se
odluka vrha kompanije svodi samo na odobravanje planova koje je uradio
srednji sloj menadžera te zato od kvaliteta ovog menadžmenta posebno zavise
poslovni rezultati firme.
U srednjem menadžmetu je naročito bitna uloga rukovodioca odjeljenja ili
kačoa. Njegove osnovne aktivnosti su:
1. Neposredne odgovornosti u operativnom rukovođenju odjeljenjem:
potpuno ovladavanje politikom pretpostavljenih, prenošenje postavljenih
ciljeva osoblju, izdavanje jasnih i preciznih uputstava i osobno staranje
da se zadaci izvršavaju
2. Uspješno suočavanje sa promjenama u sredini, otkrivanje problema i
njihovo rješavanje
3. Vođenje potčinjenih i unapređivanje efikasnosti pomoću planova
4. Obrazovanje i profesionalna obuka kako radnika tako i sopstvena.
Analizom aktivnosti kačoa u japanskim kompanijama, promatrano u prosjeku,
došlo se do podataka da ovaj srednji menadžer, od dolaska u kancelariju
do njenog napuštanja utroši ukupno 11 sati i 40 minuta. Od toga oko 60%
vremena kačo utroši na komuniciranje radi rješavanja problema u pokretu
a svega 35% na sastavljanje i kontrolu dokumenata i akata u kancelariji.
Takođe je izračunato da ovom rukovodiocu u prosjeku treba oko dvadeset
minuta za rješavanje jednog pitanja.
Niži menadžment u japanskim firmama čine nadzornici, supervizori, poslovođe,
poenteri i sl. Ovaj sloj obavlja svakodnevne rutinske poslove i po pravilu
menadžeri ovog nivoa rukovode sa 10 do 20 ljudi bilo u proizvodnji, prodaji
ili administraciji. Osnovni zadatak nižeg menadžmenta je da tako organizuje
rad da se poslovanje firme odvija kontinualno i bez smetnji, uz standardan
kvalitet. Takođe jedan od veoma važnih zadataka svih menadžera u Japanu,
a posebno menadžera ovog nivoa je i da vodi računa o troškovima, kako
da se ne povećavaju i ukoliko je moguće da predloži kako da se oni smanje.
Važna dužnost ovog menadžmenta je i da srednjim menadžerima dostavljaju
informacije sa nivoa neposredne proizvodnje koje čine osnovicu za izradu
prijedloga koji srednji rukovodioci dostavljaju strateškom menadžmentu
kompanije.
Operativni menadžment se uglavnom sastoji od dvije grupe menadžera: prvu
čine mladi ljudi sa fakultetskim diplomama i sa nedovoljno iskustva, a
drugu strukturu čine stariji menadžeri (obično preko 50 godina) sa ili
bez diploma ali sa mnogo praktičnog iskustva. Iz tog sloja se regrutuju
pojedinci za srednji i kasnije top menadžment.
U Japanu se kao "nekvalifikovana" radna snaga obično zapošljavaju
oni koji su tek završili školu. U koncepciji "doživotnog" zaposlenja
svi se oni profesionalno obučavaju tek na poslu u kompaniji i njihovo
obrazovanje je značajna dužnost pripadnika nižeg menadžmenta.
3.2. Menadžment i korporativna kultura
Razmjena informacija i iskustava o filozofiji menadžmenta kroz poluformalnu
komunikacionu mrežu je ključ za integrativne aktivnosti u japanskim kompanijama.
U Japanu se poslovna filozofija uglavnom zasniva na doprinosu široj zajednici
i državi. Čak i u kompanijama u kojima ne postoji poslovna filozofija
izgrađena je jedinstvena korporativna kultura i ona predstavlja jedinstvo
misli, vizija i normi za akciju koje su izgrađivane godinama i predavale
su se kao tradicija kompanije.
U važna sredstva za sticanje korporativne kulture spadaju kontakti sa
pretpostavljenim i starijim, obuka, sastanci, grupna stručna osposobljavanja,
jutarnji sastanci i sl.
U japanskim industrijskim pogonima i kancelarijama, rutinski poslovi se
rijetko obavljaju na osnovu detaljno razrađenih dokumenata. Uputstva pretpostavljenih
su u većini slučajeva okvirna i uopćena a zahvaljujući tome što se rukovodioci
i osoblje dobro poznaju svako zna šta se od njega očekuje. Najveći broj
informacija se prikuplja kroz osobne kontakte, znatno više nego kroz pisani
materijal ili pomoću specijalnih konsultanata. Zato je od najvećeg značaja
odnos između pojedinaca i njihova osobna mreža komunikacija sa što više
ljudi unutar i izvan kompanije.
Jedna od bitnih osobina japanskog menadžmenta je i odlučivanje koncenzusom.
Sam proces tog postizanja naziva se nemavaši a njegov formalni oblik naziva
se ringi.
Nemavaši je postupak snabdijevanja informacijama onih kojih se one tiču
i ugrađivanje njihovih ideja da bi se postigla prethodna saglasnost.
Zahvaljujući ovome japanci u mnogome izbegavaju konfrontacije na formalnim
sastancima pa čak i ako su konstruktivne. Takođe, u japanskim organizacijama
gdje dužnosti i ovlaštenja nisu sasvim razgraničeni, odluke koje bi se
donosile bez mišljenja odjeljenja kojih se one tiču, mogle bi lako da
ostanu bez podrške u postupku sprovođenja.
Ringi je postupak donošenja odluka kod koga planove za akciju izrađuje
srednje i niže rukovodstvo u obliku dokumenta koji zatim pregledaju odjeljenja
kojih se akcija tiče, i potom ga jedan za drugim odobravaju pojedini rukovodioci,
nakon čega počinje i njegova primjena u praksi.
3.3. Velika radna prostorija
Prvo što nekog neupućenog stranca začudi kada uđe u prostorije neke japanske
kompanije je činjenica da mnogo ljudi radi zajedno u velikoj i prostranoj
kancelariji. Tu zajedno rade i šefovi i službenici, što im olakšava međusobno
komuniciranje i povećava djelotvornost. Također, ako se nešto želi prenijeti
pretpostavljenim ili potčinjenim potrebno je samo malo podignuti glas
i informacija će prodrijeti do svakog od njih. Velika soba je pogodnija
i za veću učestalost kontakata među ljudima a samim tim i točnije informacije
o radu i uspjehu. Ovo koristi pretpostavljenima pri rukovođenju i ocjenjivanju
osoblja, osoblju da se lakše vrjednuje između sebe, ali i da lakše procjenjuju
svoje pretpostavljene.
I na kraju, ponašanje starješine koje je vidljivo za sve, predstavlja
obrazac za sve ostale koje oni radeći zajedno mnogo lakše usvajaju.
3.4. Rotacija na radnim mjestima
U mnogim japanskim kompanijama se često praktikuje rotacija na radnim
mjestima, a to je praksa promjene radnih zaduženja zaposlenog osoblja
i rukovodilaca svake tri do pet godina i nju inicira personalno odjeljenje
na osnovu pregleda dosijea pojedinaca i ocjene njihovog rada.
Rotacija na radnim mjestima ima sljedeće funkcije:
• rotacijom se proširuje iskustvo zaposlenih i podiže njihova sposobnost
da postanu sposobni za sve zadatke,
• promjenom radnog mjesta uspostavlja se mreža odnosa sa mnogima,
• pojedinac se upoznaje sa problemima na različitim radnim mjestima što
ga osposobljava da predlaže mjere za rješavanje istih.
Dugoročno ocjenjivanje na radu i usporeno unaprjeđivanje su sljedeća dva
bitna elementa koji su, zajedno sa rotacijom, karakteristični za japanske
kompanije. One zapošljavaju mlade diplomce i zatim pokušavaju da razviju
njihove sposobnosti kroz praktičan rad. U prvih pet do deset godina ne
postoji nekakva velika razlika u plaći, dodacima ili brzini napredovanja.
Tek kad zaposleni postane minimalno rukovodilac odjeljena ili kačo počinje
i njegovo brže napredovanje. Na ovaj način se izbjegava pogrešna procjena
sposobnosti pojedinaca na osnovu sporadičnih uspjeha ili grešaka u radu.
3.5. Radne grupe – "krug kontrole kvaliteta"
U japanskoj organizaciji rada veoma je prisutan rad po grupama koje se
formiraju na dobrovoljnoj bazi i čiji je cilj da se poboljša rad u cjelini.
Ova poboljšanja postižu se na sljedeće načine:
1. identifikovanjem problema na radnom mjestu;
2. otkrivanjem uzroka problema;
3. predlaganjem odgovarajućih mjera za poboljšanje i
4. standardizovanjem postupka kako da se mjere sprovodu trajno, a problemi
se ubuduće isključuju.
Neke od uobičajenih radnih grupa u većini japanskih kompanija su "krug
kontrole kvaliteta“ (QC – Quality Circle) i grupa "aktivnosti za
potpuno eliminiranje škarta" (Zero Defect Activities).
Cilj kontrole kvaliteta je da se osigura kvalitet proizvoda ne samo u
poizvodnom odjeljenju već kroz aktivnosti cijele kompanije. Umjesto da
se rješavaju pojedini problemi u vezi sa kvalitetom, japanske kompanije
su usmjerene na poboljšavanje kvaliteta rada u cjelini jer se samo na
taj način mogu postići ciljevi kompanije. Rezultati rada ovih grupa su
smanjeni troškovi, poboljšan kvalitet a i atmosfera na radnom mjestu je
postala bolja.
I ova, i sve druge radne grupe, su dobrovoljne i njihove aktivnosti, poslove
i vođu biraju sami članovi grupe.
Prvi razlog zašto se japanski radnici dobrovoljno angažuju u radu ovih
grupa leži u organizacinoj klimi koja vlada u privredi, tj. zaposleni
se trude da prihvate sve izazove koje rukovodstvo postavlja, i da, na
svaki mogući način, doprinesu ostvarenju uglavnom zajednički postavljenih
ciljeva.
Drugi razlog je stalna potreba za povećanjem tehničkog znanja i vještina
kroz rad i razvijanje stručnosti kroz proširenje obima rada.
Treći razlog leži u doživotnom zaposlenju u istoj kompaniji, jer čak i
ako su rezultati kompanije slabi, ona će uvijek ulagati maksimalne napore
da ostane sa istim brojem zaposlenih.
4. STRATEGIJA JAPANSKIH KOMPANIJA
Japanske kompanije imaju posebno razvijene strategije upravljanja.
4.1. Orijentacija na intenzivni razvoj
Najvažnija osobenost japanske strategije je snažna orijentacija na razvoj,
za razliku od, recimo, američkih kompanija koje mnogo veći značaj pridaju
vraćanju uloženog kapitala, odnosno zaštiti interesa akcionara.
Osnovni razlog za ovakvu strategiju je taj što japanske kompanije moraju
da se šire kako bi održali politiku doživotnog zaposlenja i unapređenja
u okviru kompanije. Također, jedan od razloga je i taj što rast kompanije
po stopi većoj od konkurentske omogućava stalno zapošljavanje novih diplomaca
što čini da je starost zaposlenih manja. Treći razlog za ovakvu strategiju
leži u tome što je uticaj akcionara na korporativnu strategiju slab a
samim tim su i pritisci za kratkoročnim zarađivanjem relativno mali.
4.2. Strategija tehnologije proizvodnje
Suštinu ove strategije čine poboljšanja u efikasnosti i opremi kojima
se štedi na radnoj snazi, kao i ulaganje u racionalizaciju logističkih
sistema.
Kako se Japan uključio u trku i konkurenciju na svjetskom tržištu, to
mu je omogućilo da sopstveni razvoj otpočne na novim tehnologijama i sa
savremenim mašinama. Japanske kompanije su odmah shvatile da, ako žele
da budu ravnopravne i pobjeđuju u tržišnoj utakmici, moraju da odgovore
jednakim kvalitetom proizvoda, nižom cijenom i preciznim poštivanjem rokova
isporuke. Da bi to postigli morali su da redukuju troškove proizvodnje,
a to se moglo postići prije svega neprestanim usavršavanjem tehnologije
proizvodnje.
U posljeratnom periodu, kada je robe bilo malo, skoro sve japanske kompanije
su prešle na masovnu proizvodnju uz maksimalnu primjenu automatizacije.
Poslje obnove, kada je došlo do zasićenja tržišta robom, kompanije su
morale da se orijentišu da zadovolje i male i pojedinačne zahtjeve tržišta.
Kao rješenje ovog problema pojavila se automatizacija proizvodnje malog
obima ili takozvani fleksibilni proizvodni sistem (Flexible Manufacturing
System – FMS). On se oslanja na uvođenje kompjutera u proces konstrukcije
proizvoda (Computer Aided Design – CAD) i u proces pripreme tehnologije
proizvodnje (Computer Aided Manufacturing – CAM).
4.3. Nova japanska poslovna strategija
Vodeće japanske kompanije zadnjih godina se polako ali sigurno kreću
ka novoj radikalnoj poslovnoj teoriji. One smatraju da fizički proizvodni
rad predstavlja pogrešno korištenje resursa i da na duže staze podjednako
slabi i kompaniju i cjelokupnu nacionalnu privredu.
Ove kompanije su došle do zaključka da će pobjednik u budućoj svjetskoj
trci biti oni koji najefikasnije skraćuju život svojih proizvoda odnosno
oni koji na najbolji način organizuju sistematsko napuštanje sopstvenih
proizvoda.
Japanci trenutno drže oko 30% američkog tržišta automobila, a u narednim
godinama se očekuje i povećanje ovog procenta. Oni očekuju da će, zahvaljujući
tome što na osnovu nove strategije ulažu velika sredstva u otvaranje pogona
u inostranstvu, u roku od narednih pet godina prestati da izvoze automobile
proizvedene u Japanu na američko tržište.
Praktično, proizvodnja se premiješta iz Japana i locira u regione u kojima
je potražnja datih proizvoda najveća.
Do ove strategije je došlo prije svega zbog toga što vodeća japanska preduzeća
sve više počinju da zauzimaju stav da proizvodnja predstavlja pogrešno
korištenje najskupljeg resursa jedne zemlje tj. ljudi. To proizilazi iz
toga što se veliki broj mladih Japanaca, zbog unapređenja sistema obrazovanja,
poslije završene srednje škole odlučuje ili odlazi na fakultet ili počinje
da se bavi činovničkim poslom, tako da postepeno dolazi do manjka proizvodne
radne snage na japanskom tržištu. I ako se na kraju odluče da se bave
proizvodnjom, zemlja je prvo morala da potroši 100 tisuća dolara na njihovo
obrazovanje koje je nepotrebno za ova zanimanja, a zatim firma mora da
im obezbijedi doživotni prihod srednje klase, doživotno osiguranje, mirovinu
i zdravstveno osiguranje, tako da je njihov povraćaj ukupno uloženog kapitala
u njih svega 1 – 2%. Zato je mnogo bolje osposobiti japanske mlade kadrove
da zadrže kompletnu kontrolu nad nečim što se smatra bitnim – nad snagom
intelekta i nad znanjem tj. nad intelektualnim kapitalom, a fizičku proizvodnju
prepustiti drugima.
Ovo stoga što sami Japanci kažu da su Amerikanci poslije rata napravili
veliku grešku koju oni neće ponoviti, tako što su kroz zajednička ulaganja,
predali svu svoju tehnologiju i vještinu upravljanja njima radi pristupa
na njihovo tržište.
4.4. Strategija znanja
Japanci ulažu ogromna sredstva samo da bi imali pristup znanju bilo kroz
manjinski dio vlasništva u stranim kompanijama, bilo kroz ulaganja u različite
naučnoistraživačke i razvojne projekte na Zapadu, pa čak i kroz finansiranje
rada na zapadno europskim i američkim univerzitetima.
Sve je više japanskih kompanija koje za svoje poslove u inostranstvu zapošljavaju
strane stručnjake i otvaraju biroe za razvoj u drugim zemljama, jer svako
novo stečeno saznanje na taj način, Japanci smatraju svojim vlasništvom.
Danas svaka veća japanska kompanija ima svoj istraživački institut čija
funkcija nije tehničko istraživanje, već "istraživanje u znanju",
tj. obavještavanje članica kompanije o svakoj novini u znanju u oblasti
tehnologije, upravljanja i organizacije, marketinga, finansija ili obuke
postignutoj bilo gdje na svijetu.
Zahvaljujući svim navedenim strategijama, opće je poznato da Japanci mogu
da iznesu na tržište nov proizvod za polovinu kraćeg vremena od američkog
konkurenta i za trećinu vremena potrebnog Europljanima. Međutim, Japanci
su već krenuli u novu fazu koja će im omogućiti proizvodnju čak tri nova
proizvoda za vrijeme koje im je bilo potrebno za proizvodnju jednog. Ovo
postižu tako što utvrđuju krajnji rok za napuštanje novog proizvoda, koga
određuju kao isti dan kada započne njegova prodaja.
Da bi ovo ostvarili, Japanci moraju da rade na tri paralelne trake. Jedna
traka, koju Japanci zovu kaizen, predstavlja organizovan rad na unapređenju
proizvoda sa posebnim ciljevima i tačno određenim vremenskim rokovima.
Na drugoj je organizovano "skakanje", tj. razvijanje novog i
sasvim različitog proizvoda iz starog, već postojećeg. Na trećoj traci
se nalazi pravo inovatorstvo. Sve ove tri trake rade paralelno, ali pod
vodstvom jednog istog tima, tako da dolazi do istovremene proizvodnje
tri nova proizvoda.
4.5. Osnove japanske trgovine i štednje
Bez obzira što predstavlja privredno čudo, ipak se svi stručnjaci slažu
da Japan od Drugog svjetskog rata do danas nije imao ekonomsku već iznuđenu
socijalnu politiku da bi se izbegao svaki mogući socijalni rizik.
Ono za čime se sada sve više ukazuje potreba u modernom Japanu jeste stvarna
ekonomska politika. Japanci izuzetno mnogo kupuju stranu robu a pogotovu
američku. Sa druge strane SAD kupuju više od 40% japanskog izvoza.
Po svim ekonomskim teorijama, točka na kojoj zavisnost jedne nacije od
jednog tržišta postaje ekonomski i politički opasna, se kreće oko 25%.
U vezi sa ovim stručnjaci obično citiraju mudru izreku koja kaže, ako
banci duguješ 10.000 dolara, banka te posjeduje a ako banci daješ 1.000.000
dolara ti posjeduješ banku. U ovom smislu bismo mogli reći da SAD posjeduje
Japan, ili najblaže rečeno, Japanci ipak mnogo više zavise od SAD nego
što bi to oni željeli.
Jedna od stvari koje idu na ruku Japanu je i cijena kapitala. Dok američke
i zapadne kompanije plaćaju između 10-15% za novac koji se nalazi u kratkoročnim
pozajmicama, fiksnim dugovima ili akcijskom kapitalu, velika japanska
firma plaća najviše 5%, što japanskim firmama daje značajnu startnu prednost.
Ovo je moguće zbog toga što je stopa štednje u Japanu dva puta veća nego
u Americi i najviša je u odnosu na sve razvijene zemlje.
4.6. Fleksibilna proizvodnja i marketing
U Japanu je usvojena zajednička strategija pod nazivom: "fleksibilni
pristup proizvodnji i marketingu". On podrazumijeva stalno i fino
usaglašavanje tržišnih uslova sa proizvodnjom kako bi se kompanija prilagodila
promjenama na tržištu i u konkurenciji.
Da bi utvrdili zahtjeve i potrebe tržišta, japanske firme eksperimentalno
plasiraju na tržište manje količine proizvoda. Kada na tržištu dođe do
drastičnijih promjena, onda japanske firme pristupaju strategiji "sijanje
sjemena", koja podrazumijeva obimno istraživanje i razvoj.
4.7. Kadrovski menadžment
Pri formuliranju poslovne strategije, u Japanu se velika pažnja poklanja
ljudskom potencijalu – kadrovima, jer se smatra da su oni osnovica kompanije.
Prvi bitan faktor vezan za ljudske resurse jeste politika "doživotnog
zapošljavanja" koja se ne izražava kroz ugovore već predstavlja običaj
koji je ušao u praksu kao standardni oblik radnog odnosa. Drugi je stalno
ulaganje u obuku i obrazovanje zaposlenog osoblja, koje počinje od momenta
zaposlenja i traje do kraja radnog vijeka.
Običaj doživotnog zapošljavanja ne znači da je zaposlenje apriori obezbijeđeno
do kraja života, već se radi o prećutnom sporazumu da će zaposleni, ukoliko
ne bude nekih posebnih problema u kompaniji ili ako ono samo ne načini
neku grubu grešku, ostati u radnom odnosu dok ne navrši godine za mirovinu.
Zbog ovakve politike teško je mijenjati broj radnika, pa se zbog toga
japanske firme pri zapošljavanju početnika oslanjaju prije svega na dugoročne
i srednjoročne prognoze poslovanja kompanije i očekivane stavke odlaska
u mirovinu.
Da bi se izbjegle eventulane zamke politike doživotnog zapošljavanja,
kao što su zaostajanje u tehnološkom razvoju ili gubljenje radne vitalnosti
i interesa, japanske firme vrše stalno podmlađivanje i dopunsko školovanje
kadra. Također, neke kompanije revitaliziraju svoju organizaciju na taj
način što povremeno usmjeravaju svoju aktivnost u druge oblasti poslovanja
u kojima treba ulagati dosta napora da bi se ostvarili rezultati. Uobičajena
je i rotacija na radnim mjestima kako bi zaposleni stekli iskustva na
raznim poslovima.
Sistem doživotnog zaposlenja rezultira lojalnošću zaposlenih i bliskom
identifikacijom sa ciljevima kompanije, ali je i veoma riskantno jer u
praksi povećava troškove poslovanja pa neke veće japanske kompanije razmišljaju
o njegovoj modifikaciji.
4.8. Seniorski sistem i plate
U Japanu se obično primjenjuje sistem nagrađivanja po kome se plaće i
nadnice daju i uvećavaju prema dužini radnog staža u kompaniji. Ovak sistem
u Japanu nazivaju "seniorski sistem".
Prve plaće i dnevnice se po ovom sistemu zasnivaju na školskoj diplomi,
i one rastu stalno ali sporo do penzije. Ovaj sistem se također primjenjuje
i kod unapređivanja na više položaje u kompaniji.
Na plaće u japanskim kompanijama posebno utiču godine starosti, dužina
radnog staža i struktura porodice, ali i vrsta posla, školska sprema i
rezultati rada. Plaće se povećavaju periodično i to obično jedanput godišnje,
a pored plaća isplaćuju se i bonusi dva do tri puta godišnje.
U cilju stimulisanja dugoročnog zaposlenja ustanovljen je i penzioni dodatak
koji se također uvećava sa svakom godinom radnog staža.
Nadnice i plaće u Japanu se, po pravilu, uređuju kroz kolektivne ugovore
do kojih se dolazi putem pregovora sa sindikatima.
5. TEORIJA Z
Teorija Z je oblik upravljanja u kojem su sadržani oblici japanske prakse
upravljanja i prilagođeni okruženju SAD-a. Teorija Z stavlja naglasak
na kvalitetan odnos s ljudima i neformalne i demokratske odnose koji se
temelje na povjerenju.
Usprkos svim tim nastojanjima da se vodi računa o ljudskoj komponenti
u tvrtkama, hijerarhijska struktura ostaje netaknuta i odgovornost ostaje
na pojedincu što je u totalnoj suprotnosti s načelima japanskog menadžmenta.
Ironično je što se japanski menadžment i teorija Z temelje na Demingovih
14 načela koje nisu bile prihvaćene u SAD-u. Tada je otišao u Japan i
bio jedan od zaslužnijih za veliki japanski razvoj 1980-ih godina. U konačnici
se ta ista teorija i načela vraćaju u SAD sa mnogo zakašnjenja.
Teoriju Z je po svojim postavkama, suprotna klasičnoj teoriji X (zasnovanoj
na tejlorizmu) i teoriji Y (koja je bila osnova za tzv. pokret humanih
odnosa). Teorija Y, formulisana od strane Mekgregora, ističe, prije svega,
ulogu rukovodstva u kreiranju povoljne socijalne klime u kompaniji. U
tom smislu, veliki značaj dat je demokratizaciji rukovođenja, djelimično
kroz takozvano participativno rukovođenje, koje bi omogućilo radnicima
da učestvuju u odlučivanju. Teorija Z ne pridaje veliki značaj rukovođenju
ali ističe značaj globalnog organizacionog sistema, što je suprotno postavkama
teorije Y. Zadovoljstvo radnika poslom ne zavisi samo od demokratizacije
stila rukovođenja, ono zavisi, iznad svega, od cjelokupnog sistema industrijskih
odnosa.
Suština teorije Z je u tome, što ona pokušava da integrira japansku i
američku menadžersku praksu. Glavne karakteristike praktičnog djelovanja
američkog menadžmenta su:
1. kratkoročno zadržavanje zaposlenih u jednoj kompaniji (česta fluktuacija)
2. individualizam u odlučivanju;
3. individualna odgovornost;
4. brzo napredovanje u službi;
5. direktni mehanizmi kontrole;
6. specijalizirana profesionalna karijera;
7. selektivna briga o zaposlenima.
Karakteristike japanske prakse su:
1) doživotno zaposlenje (life-long employment);
2) kolektivno odlučivanje;
3) kolektivna odgovornost;
4) postupno napredovanje na poslu;
5) indirektna kontrola;
6) nespecijalizirana profesionalna karijera;
7) briga o svim ljudima kompanije u kontekstu njihove ličnosti.
Spajajući ove dvije prakse, Ouči je dao karakteristike kompanije sa, kako
je on naziva - Z tipom organizacije:
1) dugoročno zaposlenje (long-term employment);
2) kolektivno odlučivanje;
3) individualna odgovornost;
4) sistem postupnog napredovanja zaposlenih;
5) umjereno specijalizovana profesionalna karijera;
6) mehanizam indirektne kontrole;
7) briga za sve zaposlene u kompaniji, uključujući i njihove porodice.
Iako je Z-tip organizacije menadžmenta hibrid japanske i američke prakse,
može se reći da je to, ipak varijanta japanskog menadžmenta, koja bi prema
Oučiju, mogla biti primijenjena u američkim kompanijama.
Mogućnost primjene "čistog" japanskog menadžmenta u zapadnoevropskim
zemljama i SAD dovodi se u pitanje iz više razloga, koji se naziru upoređivanjem
prethodno datih karakteristika japanske i američke prakse. Međutim, najvažniji
razlog je - potpuno različita kultura u kojoj se odvija jedan ili drugi
proces menadžmenta.
Iako je, početkom osamdesetih godina, iz već navedenih razloga, pokušaj
uvođenja japanskog sistema industrijskih odnosa u neke američke i zapadnoeuropske
kompanije propao, druga polovina ove decenije uvela je, ali na drugi način,
ovaj sistem u američku automobilsku industriju.
Primjer za to je "transplantiranje" fabrike automobila Nisan
u američku državu Tenesi (Tennessee). Ova fabrika, podignuta 1988. godine,
zapošljava većinu Amerikanaca i manjinu Japanaca. Međutim, cjelokupna
organizacija rada u njoj podređena je, već opisanim, japanskim industrijskim
odnosima, što uz mogućnost doživotnog zapošljavanja i kolektivno odlučivanje
- podrazumijeva i svakodnevni prekovremeni dvosatni rad, koji se veoma
dobro plaća (140% od uobičajene satnice). Američki radnici, zaposleni
u ovoj fabrici, većinom su prihvatili ovu mogućnost prekovremenog rada
i dobre zarade. Međutim, to je bilo u suprotnosti sa stavovima američkih
sindikata u vezi dužine radnog vremena. Radnici su se, u većini, odlučili
za prekovremeni rad, što je praktično značilo anuliranje uticaja sindikata
i slabljenje njegove moći. S druge strane, u uslovima kolektivnog odlučivanja,
promijenila se (bolje reći izgubila) i uloga sindikata u takozvanim pregovorima
o uslovima zapošljavanja.
"Doživotno zapošljavanje" znači sigurnost posla, a ne da radnik
radi do kraja života, ili - dok mu to psihofizičke sposobnosti dozvoljavaju.
Radni vijek Japanaca je do 65 godina života, s tim da - ukoliko se radi
o menadžerskim pozicijama, poslije mirovine, mogu da se dobiju određene
savjetničke funkcije u kompaniji.
Primjer Toyote
Pored kružoka kvaliteta u ovoj kompaniji razvijen je i tzv. sistem kreativnih
ideja i sugestija. Za razliku od kružoka kvaliteta, ovdje se inovacije
ne razvijaju u grupama od 5-6 radnika, već svaki radnik, nezavisno od
drugih, stvara ideje o unapređenju sopstvenog radnog mesta, o inovaciji
mašine na kojoj radi, o poboljšanju svog neposrednog radnog okruženja,
a sve sa ciljem povećanja efikasnosti sopstvenog rada. Tako je, na primjer,
1986. godine broj predloženih ideja bio čak 2.65 miliona, odnosno - 48
po zaposlenom. Procenat prihvaćenih ideja bio je 96%, a sve radnike kojima
su ideje bile prihvaćene, Tojota je nagradila sa 2,100 miliona jena.
Teorija Z, kao i mnoge druge teorije upravljanja, nije pokazala svoju
univerzalnost. Ipak, zahvaljujući transplant kompanijama, umjetnost japanskog
menadžmenta - u "čistom" ill "hibridnom" obliku -
osvojila je Europu i Ameriku.
ZAKLJUČAK
Preduzeća u nerazvijenim zemljama trećeg svijeta, kao i u zemljama Europe
koje su zahvaćene procesom tranzicije su u poziciji da moraju da prihvate
model tržišne privrede i suoče se sa oštrom konkurencijom i globalnim
pravilima poslovnog ponašanja. Postoji mišljenje da ona ne mogu više da
biraju od koga će da uče jer se nacionalna tržišta i strategije razvijenih
sve više približavaju i ujednačavaju svoju "menadžersku tehnologiju".
Na osnovu nekih istraživanja, opisanih u prilogu preuzetom sa Interneta,
utvrđeno je da se i mladi visokostručni kadrovi i rukovodioci srednjeg
nivoa, radije odlučuju za tradicionalni zapadni i američki model organizacione
kulture, sem kada je u pitanju sama organizaciona struktura. Umjesto tradicionalne
hijerarhijske strukture, većina je procijenila da bi bolje rezultate dala
grupna, funkcionalno povezana, timska struktura.
Ljudi se, znači, ipak zalažu za neku kombinaciju obje ove varijante koja
bi uz to bila, koliko je to moguće, prilagođena domaćem mentalitetu. Očigledno,
da bi se došlo do pouzdanije osnove za izgradnju nove organizacione kulture
primjerene našoj sredini, potrebno je dalje istraživati u ovoj oblasti
na većim reprezentativnim uzorcima, uvoditi praktične mjere, pratiti efekte
i vršiti korekcije. Pri tome se ne smije gubiti iz vida činjenica da svaka
organizacija ima svoje specifičnosti koje se u tom procesu moraju uvažavati.
LITERATURA
1. "MENADŽMENT" - Prof.Dr. Željko Baroš, izdanje 2007.godine
2. Menadžment ljudskih resursa, Prof.dr Vlajko Petrović
3. Japanski menadžment, Dr Jovo M. Todorović
4. Internet
PROČITAJ
/ PREUZMI I DRUGE SEMINARSKE RADOVE IZ OBLASTI:
|
|
preuzmi
seminarski rad u wordu » » »
Besplatni Seminarski
Radovi
SEMINARSKI RAD |
|