VODJENJE (RUKOVODJENJE)
Najstarija vidljiva manifestacija manadzmenta je zabelezena
u pojavi vodje, vise ili manje spontano nastalih grupa ljudi u borbi za
opstanak. Sve do danas vodjstvo je imanentno svim oblicima organizovanja
ljudi. Dinamicki razvoj industrijske proizvodnje stvorio je specificni
ambijent u kome je vodjstvu namenjeno izazovno mesto. Sve sofisticiraju
tehnolosko-tehnicku osnovu I organizacionu strukturu prozimaju psiho-socioloski
aspekti, mentalitet, tradicije I kultura ljudi, kao dominantnih nosilaca
aktivnosti. U takvim uslovima fenomen vodjstva dobija na slozenosti, a
zbog rastucih izazova, I na znacaju.
Proucavanje fenomena vodjstva moze se grubo podeliti na:
- klasicni pristup,
- bihejvioralni pristup,
- kontigencijski pristup.
U sustini, ne radi se o potpuno podvojenim pristupima, vec o produbljivanju
I obogacivanju poimanja vodjstva u skladu sa novim saznanjima.
Klasicni pristup tezisno je posvecen karakteristikama, svojstvima, licnosti
vodje. Iz aspekta menadzmenta tome je pridodat hijerarhijski odnos u konteksu
organicazione strukture.
Pojava “bihejviorizma” (ponasanje), 1949. godine, omogucava
svestranije osvetljavanje ponasanja vodja, I ne samo njih, vec I podredjenih.
Odnos nadredjenosti ostaje trajno na snazi, jer u industrijskim prilikama
slozenost materije implicira veca ovlascenja pretpostavljenog zbog njegove
pozicije u odnosu na njemu podredjene u pogledu:
- stepena sinteze elemenata,
- sireg vremenskog horizontal sagledavanja I prostornog zahvata,
- i vece informisanosti.
Protivureceno sa nekim sustinskim opredeljenjima “bihejviorista”,
ipak ostaje notorna cinjenica stvarnih odnosa. Eufemizmi kao sledbenik
umesto podredjeni u industrijskim uslovima ne menja sustinu odnosa. Jer,
samo vodjstvo pretpostavlja da postoje vodjeni. Kako ce biti vodjeni I kakav
je njihov uticaj I kako se njihovo ponasanje odrazava na proces vodjenja
I njegove efekte, tu su svakako prisutni doprinosi, “bihejviorista”.
Otvorenost industrijskih zbivanja na dejstvo brojnih faktora kako unutrasnjih,
tako spoljasnjih, sa njihovom naglasenom interakcijom, ima za posledicu
stvaranje veoma raznovrsnih situacija. U nastojanju da se iznadju neke
zajednicke karakteristike (kao tehnologija, velicina, starost, okruzenje)
kreiran je kontigentni pristup u organizaciji, sto se odrazilo I na izucavanje
fenomena vodjstva.
Takav medjusoban odnos je zasnovan na sustini organizacije I menadzmenta,
gde ovaj potonji predstavlja dinamicki aspekt u smislu ozivotvorenja organizacije.
Vodjstvo je, po definiciji, sposobnost I vestina pridobijanja ljudi da
obavljaju poverene im uloge. Dok je vodjenje proces inspirisanja ljudi
da se posvete izvrsavanju dodeljenih im zadataka. Cime se vodjenje u konteksu
menadzmenta javlja u ulozi subjektivnog nosioca povezivanja I kontrolisanja,
uz oslon na motivisanje I narocito komuniciranje u okviru procesa menadzmenta.
1.2. POJAM RUKOVÐENJA
Rukovodjenje, u opstem obliku mozemo definisati kao proces usmeravanja
kadrovskih potencijala preduzeca, ili, kao sposobnost jedne ili vise osoba
- rukovodilaca da kroz medjusobnu saradnju, komuniciranje I rasporedjivanje,
utice na radon angazovanje I motivaciju drugih radnika - podredjenih, da
efikasnije izrazavaju postavljene zadatke I doprinose ostvarenju organizacionih
ciljeva. Funkcija rukuvodjenja obuhvata skup razlicitih zadataka koordinacije
I motivacije, usmerenih na efikasnije koriscenje kadrovskih resursa organizacije.
Rukovodjenjem se koordiniraju prava, ovlascenja I obaveze radnika I rukovodilaca
- nadredjenih I podredjenih.
Mnoge definicije rukovodjenja zasnivaju se na formalnim relacijama nadredjeni
- podredjeni, koje postoje u okviru organizacione hijerarhije. Rukovodjenje,
medjutim ukljucuje I neformalne odnose. Problem neformalnih odnosa je posebno
znacajan za istrazivanje efikasnosti prve linije rukovodjenja - linije
nadzora.
Izvrsioci rukovodece funkcije su pojedinci ili grupe s posebnim organizacionim
statusom na pojedinim organizacionim nivoima. Rukovodioci imaju razlicite
pozicije I autoritet u organizacionoj hijerarhiji. Njihovu efikasnost
uslovljava skup razlicitih I medjuzavisnih varijabli. Rukovodjenjem se deluje
na: produktivnost rada, obim I kvalitet proizvoda I usluga, motivaciju
radnika, blagovremenost izvrsavanja radnih zadataka, uzroke nezadovoljstva
kod radnika, povecanje osecaja pripadnosti radnika organizaciji I sl.
Ovom funkcijom usmeravaju se radnici da efikasnije koriste ostale organizacione
resurse: materijal, opremu, energiju I novac. “Radni kapital”
organizacije se bolje oplodjuje kroz efikasne akcije rukovodilaca.
Istrazivanje I razvoj rukovodece funkcije predstavlja primarni zadatak
moderne organizacije. Samo efikasna rukovodeca funkcija I sposobni rukovodioci
mogu da, u borbi s konkurencijom, obezbede rast, razvoj I dugorocnu stabilnost
organizacije.
1.3. OSNOVE RUKOVÐENJA
Definisanje strukture I sadrzaja osnovnih funkcija rukovodjenja predstavlja
znacajan aspekt izucavanja I unapredjenja rukovodjenja organizacijom. Funkcije
predstavljaju skup poslova koje obavljaju rukovodioci radi koordinacije
I povecanja efikasnosti rada I kadrova. Iako postoji vise razlicitih pristupa
razvoju structure I grupisanju osnovnih funkcija rukovodjenja I njihovom
sadrzaju, rukovodioci uglavnom obavljaju iste poslove, bez obzira u kojim
organizacijama se nalaze (malim, srednjim ili velikim, proizvodnim ili
usluznim, profitnim ili neprofitnim).
OSNOV RUKOVODECIH AKTIVNOSTI CINE DVA ORGANIZACIONA
ELEMENTA: RAD I KADROVI.
Ovi elementi usmeravaju se kroz pet osnovnih funkcija rukovodjenja:
- planiranje (planiranje razvoja rada I kadrova).
- organizovanje (organizovanje rada, delegiranje I raspodela poslova I
stimulisanje radnika),
- utvrdjivanje I sprovodjenje kadrovske politike (prijem, obuka, zastita
I napredovanje),
- komuniciranje s radnicima i
- kontrola I vrednovanje radnih rezultata.
Planiranje je znacajna rukovodeca funkcija u okviru koje se definise
sta ce se raditi, kada, na koji nacin I s kojom efikasnoscu. Funkcijom
planiranja prvo se definisu ciljevi, a zatim se svaki pojedinacni cilj
rasclanjuje na radne zadatke. Utvrdjeni radni zadaci omogucavaju da se
definise obim posla, broj I struktura potrebnih radnika, mesto, vreme
I potrebni resursi za realizaciju poslova.
Organizovanje obuhvata sistematizaciju poslova, definisanje strukture
I slozenosti rada, utvrdjivanje potrebnih znanja I radnih sposobnosti radnika
I definisanje nivoa odgovornosti za njihovo obavljanje. Rukovodioci se
staraju da se utvrdjeni ciljevi I planovi ostvare. Funkcijom organizovanja
rukovodioci uticu na radne rezultate, radnu discipline I motivaciju radnika.
Mnogi poslovi, bez obzira da li se radi o rutinskim, kreativnim, repetitivnim
I sl., mogu se boljom organizacijom, izvesti na efikasniji I racionalniji
nacin, za krace vreme ili s manje rada, energije I sredstava.
Kadrovskom politikom obezbedjuju se kadrovski potencijali, kao osnov radne
I poslovne efikasnosti. Rukovodioci se posebno ukljucuju u proces definisanja
potreba za radnicima, I u proces prijema novih radnika. Ukoliko organizacija
nema dovoljno radnika, moraju se primiti novi ili se mora uvesti prekovremeni
rad. Prijemom novih radnika javlja se problem njihove adaptacije I kasnjenja
radnih rezultata. Prekovremeni rad stvara dodatne troskove za organizaciju,
izaziva zamor I osetljivost kod radnika. Ako organizacija ima visak radnika,
oni nece biti dovoljno iskorisceni, primace manje plate, nece biti motivisani
za rad I cesto ce optuzivati rukovodioce za slabosti u organizaciji.
Komuniciranjem se razmenjuju poruke I informacije I uspostavljaju odnosi
izmedju rukovodilaca I radnika. Svaki rukovodilac mora da izgradi sopstveni
stil komuniciranja sa radnicima, saradnicima I nadredjenima. Efikasnim
komuniciranjem mogu se izbecI mnogi problemi vezani za razvoj organizacije,
razvoj rada I razvoj zaposlenih. Radnike treba stalno pismeno ili usmeno
obavestavati o dogadjajima u organizaciji, o radnim zadacima I njihovoj
efikasnosti. Problemu komuniciranja izmedju rukovodilaca I radnika treba
posvetiti vise paznje, narocito kod realizacije prioritetnijih I slozenijih
zadataka.
Kontrola I vrednovanje radnih rezultata predstavlja znacajnu funkciju
rukovodjenja. Mnogi problemi rukovodjenja proisticu iz neefikasne kontrole
I neadekvatnog vrednovanja radnih rezultata. Da bi se povecali radni rezultati,
radnike treba stalno obavestavati o planiranim I ostvarenim zadacima.
Rukovodilac ne sme ostaviti dugo radnike bez kontrole. Radnici treba da
saznaju, na osnovu povratnih informacija, svoje prednosti I nedostatke.
S efikasnim povratnim informacijama radnici ce se vise osecati kao sastavni
deo organizacije. Pored navedenih osnovnih funkcija, rukovodioci obavljaju
I skup drugih zadataka. Oni delegiraju ovlascenja I motivisu radnike.
Delegiranjem se prenose ovlascenja na podredjene ili saradnike, I ispravljaju
slabosti I nedostaci “top menadzmenta”. Za efikasno delegiranje
rukovodilac mora da postuje tir osnovna pravila:
- rukovodilac uvek treba da bude spreman da razgovara o usavrsavanju u
razvoju procesa delegiranja ovlascenja;
- rukovodilac ne treba da brzo da reaguje na propuste I greske radnika,
posto mnogi radnici uce na vlastitim greskama; i
- rukovodilac treba da pravi razliku izmedju stvarnog delegiranja ovlascenja
I odustajanja (abdikacije) od delegiranja ovlascenja.
Motivacija radnika se, cesto, istice kao primarna funkcija rukovodioca.
Rukovodilac je snazan eksterni izvor motivacije za radnike. Njegovi stavovi,
ponasanje I radne sposobnosti uticu na ponasanje I motivaciju radnika.
Rukovodilac mora stalno da pokazuje interes za realne probleme radnika.
Zbog loseg rukovodjenja dolazi do demotivacije I frustracije radnika, smanjenja
radnih rezlutata I pojava fluktuacije, narocito kod strucnih I deficitiranih
kadrova.
1.3.1. STIL I METODE EFIKASNOG RUKOVÐENJA
- Usretsredjenost na ljude (Employes-centered/supervision)
- Minimalno koriscenje pritiska I kontrole
- Opsti, a ne detaljni nadzor nad saradnicima
- U slucaju greske ili neuspeha, radije se saradnicima pruza pomoc I podrska
nego kritika I kazna
- Vise autonomije u rukovodjenju I davanje vise autonomije saradnicima
u radu
- Saradnja sa pojedincima radnim grupama
- Cesti radni sastanci sa radnim grupama
- Osamostaljivanje pojedinaca I radnih grupa, tako da oni I u odsutnosti
rukovodioca dobro rade
- Cesce drzanje grupnih savetovanja I koriscenje ideja I predloga saradnika
- Uticaj rukovodioca na usvajanje ciljeva preduzeca
1.3.2. USLOVI USPEŠNOG RUKOVÐENJA
- Dobre komunikacije u organizaciji (povratne, nizlazne I uzlazne, sa
socio-emotivnim sadrzajima), klima podrske
- Realna percepcija faktora motivacije saradnika. Prepoznavanje unutrasnjih
motiva
- Prednost ovih metoda uocljivija je kod promenljivih I kreativnih poslova,
nego kod repetitivnih
- Kod repetitivnih poslova primena direktne I detaljne kontrole daje u
prvom momentu bolje efekte
- Efekti primene ovih metoda vide se tek po isteku najmanje godinu dana,
ali su rezultati trajniji
1.2. MOC, AUTORITET
Vodjstvo je fenomen koji se vezuje za coveka. Da bi individua mogla da
odigra ulogu vodje u procesu vodjenja, treba da ima autoritet, koji je po
definiciji “pravo odlucivanja, izvodjenja akcije I usmeravanje drugih
u materiji koja je povezana sa duznostima I ciljevima polozaja. Drugim
recima autoritet se ostvaruje na polozaju I kroz njega, sto sugerira hijerarhijsku
izdiferenciranost, jer samo na visem nivou hijerarhijske skale postoje
podredjeni.
Autoritet je neodoljiv od odgovornosti, koja je po definiciji “obaveza
izvrsavanja duznosti za postizanje ciljeva na polozaju”.
Autoritet je znacajan oblik delovanja I usmeravanja radnika. Njime se
deluje na saradnju clanova neke grupe, pokrecu odredjene organizacione
aktivnosti I stvaraju preduslovi za ostvarenje grupnih ciljeva. Autoritet
se moze obezbediti znanjem, titulom, snagom organizacione pozicije ili
hijerarhijskim nivoom organizacije. Autoritet koji je vezan za organizacionu
poziciju ili hijerarhijski nivo organizacije predstavlja tzv. formalni
autoritet. Svaki nivo rukovodjenja organizacijom ima odredjena prava I odgovornosti.
Prava su skup ovlascenja koja pripadaju rukovodiocu na osnovu njegove
pozicije u organizacionoj semi. Prava I ovlascenja formalnog autoriteta
proizilaze iz hijerarhije rukovodece funkcije I specificnih ciljeva organizacione
celine. Formalni autoritet rukovodilaca pripada poziciji, a ne osobi koja
obavlja ovu funkciju. U jednom odeljenju organizacije mozemo, na primer,
menjati rukovodioce, ali formalni autoritet rukovodioca toga odeljenja
ostaje isti, I povezan je s rangom koji on ima u organizaciji.
Autoritet koji nije povezan s organizacionom pozicijom, nego s licnoscu,
predstavlja neformalni autoritet ili “autoritet licnosti”.
Ovaj oblik autoriteta nije normativno I zakonski regulisan. Autoritet
licnosti proizilazi iz atraktivnosti I privlacnosti odredjenih neformalnih
kvaliteta, koje ima neka osoba za one koji je slede. Za ovaj oblik autoriteta
nije potrebno da osoba ima odredjeni organizacioni status, niti prava koja
joj na osnovu toga pripadaju.
Uravnotezavanje autoriteta I odgovornosti je uslov za odrzavanje normalnog
funkcionisanja organizacije. Autoritet se moze delegirati u odredjenom
domenu na podredjene s obzirom da se radi o pravu odlucivanja, kao I odgovornost
za preneto ovlascenje. Medjutim, prenosilac nosi odgovornost za donetu
odluku o prenosenju ovlascenja.
Da bi pojedinac raspolagao autoritetom u smislu date definicije, mora
da poseduje I moc koja mu omogucava da realizuje to svoje pravo.
Moc je po definiciji “mogucnost delovanja na ponasanje drugih”,
sto je ocigledno siri pojam od autoriteta, ali je nesporno podloga, izvor,
za autoritet, a time I najznacajnija komponenta vodjstva. Vodja kao kljucni
nosilac vodjstva moze imati razlicite vrste podloge za svoju moc. Kao najcesce
uzimaju se sledece:
- Formalna moc - zasnovana na polozaju u hijerarhijskoj strukturi, opseg
formalne mocI zavisi od nivoa polozaja na hijerarhijskoj lestvici, a sto
je sankcionisano opstim instrumentima regulisanja unutrasnjih odnosa.
- Moc na osnovu informacija, tj. pristup I raspolaganje vaznim informacijama,
kao I mogucnost I pravo za njihovu raspodelu, predstavlja svojevrsnu
moc
u ocima sredine, pa utice na njihovo ponasanje, sto se moze instrumentalizovati
u konteksu ostvarivanja vodjenja.
- Nagradjivanje, odnosno mogucnost povecanja plate, dodeljivanja
posebnih nagrada, unapredjivanja, davanje odsustva I slicno ima veoma
osetljiv odjek
kod podredjenih, te predstavlja svojevrsnu moc nadredjenih I prouzrokuje
odgovarajuce, najcesce pozitivne promene u ponasanju.
- Kaznjavanje, kao instrument prinude putem snizavanja plate, ukorima,
suspenzijama I drugim oblicima, proizvodi utisak zaziranja od mogucih
nepovoljnih posledica po potcinjenog, pa se isto dozivljava kao moc koja
utice na promenu ponasanja.
Navedene podloge mocI su u najvecoj meri determinisane formalnom pozicijom
u hijerarhiji, po intenzitetu ispoljavanja mogu biti razliciti zavisno
od drustveno ekonomskog sistema I politike preduzeca.
U nastavku slede podloge za moc koje su individualne po prirodi:
- Znanje pretpostavljenih predstavlja izuzetnu moc u ocima podredjenih,
posebno kad su suoceni sa krupnim problemima, a inace znanje I iskustvo
su zaloga uspesnijeg ostvarivanja ciljeva celine, pa I pojedinaca,
kada
su pojedinacni ciljevi uklopljeni u zajednicke.
- Ukupnost licnosti, karakter, moralni integritet, pojava I slicno, sto
predstavlja objekat teznji, poistovecenja, pobuda, simpatije, cak ljubavi,
predstavlja podlogu za moc, sto je utoliko znacajnije ukoliko to vazI
za sve clanove grupe, a sto je u izvesnom smislu I harizmaticna moc pojedinca.
Ocigledno je da distribucija mocI, ni po intenzitetu, ne moze biti jednoobrazna,
vec zavisi od objektivnih uslova I subjektivnih mogucnosti.
S druge strane, stvarni efekat pojedinih kategorija mocI, pojedinacno
odnosno kombinovano, zavisi od podredjenih, njihovih stavova I sistema
vrednosti. Na primer, nagradjivanje kao moc ima veoma ogranicen efekat
kada su plate jedva dovoljne za prezivljavanje, pa neznatna povecanja
ne znace skoro nista, a jos manje nematerijalni vidovi nagradjivanja.
Interpretacija podloga za moc ukazuje na prisutna gledista u vezi sa:
- hijerarhijskim polozajem - klasican pristup (nadleznost u donosenju
odluka od znacaja za podredjene, kao unapredjenje npr.);
- ponasanjem ljudi - bihejvioralni pristup (nagradjivanje);
- uslovima - kontigentni pristup (moc raspolaganja informacijama).
Bez mocI, I na osnovu nje definisanog autoriteta, nije moguce ostvariti
vodjstvo, preciznije zapoceti I ostvariti process vodjenja. Ali, isto tako,
moc nije dovoljna da bi se ostvarilo efektivno vodjenje.
1.3. OSOBINE VOÐE
Nesporno je da je postojanje moc I prvi, ali ne I dovoljan uslov za ostvarivanje
efektivnog vodjenja. Kao sto je vec pomenuto, potreban je covek, ali
ne
makoji, koji ce preuzeti na sebe ulogu vodje. Da bi neka licnost postala
vodja mora raspolagati svojstvima, koje ga u ocima podredjenih cine
vodjom.
Bez vodjenih nema ni vodje. Znaci, osnovni je uslov da licnost bude prihvacena
kao vodja.
Litetatura na temu vodjenja prepuna je listi osobina, koje treba da poseduje
vodja. argumentovanost u prilog takvih izbora je veoma razlicita, ali najcesce
su zasnovane na iskustvu.
Osobine vodje prema Bartol-u i Martin-u su “posebni unutrasnji
kvaliteti ili karakteristike individue, takve kao sto su fizicka karakteristika,
karakteristike licnosti, vestine I sposobnosti, te socijalni elementi”.
U fizicke karakteristike Jago ubraja: visinu, tezinu, pojavu, energiju,
itd, a u karakteristike licnosti: ekstrovertnost, dominantnost, originalnost
itd. Vestine I sposobnosti obuhvataju: inteligenciju, znanje, strucnu
kompetentnost itd, a u socijalna svojstva spadaju: spretnost u medjuljudskim
odnosima, socijalizacija, drustveno-ekonomski polozaj itd.
Na osnovu uvida u neke od predlozenih lista osobina za vodje, uz modifikacije
I dopune, kao fundamantalne osobine navode se:
- inicijativnost, energija, borbenost,
- odlucnost,
- upornost,
- komunikativnost,
- inteligencija,
- motivisanost,
- znanje,
- samopouzdanje,
- fleksibilnost,
- moralnost.
Svakako da se ovoj listi mogu pridodati I brojne druge osobine, zavisno
od uslova delovanja, ali ovde se vec naziru elementi povezanosti sa kontigentnim
konceptom vodjstva.
Rezultati dosadasnjih istrazivanja se krecu od negiranja, pa do potvrdjivanja
ovog pristupa. Jedino, sto se moze korektno zakljuciti, to je da vodja
kao licnost mora posedovati osobine koje ga po strukturi I intenzitetu
prisutnosti izdvajaju iz sredine u kojoj nastupa u ulozi vodje. Istovremeno
treba istacI da menadzer nije obavezno vodja, ali da je neizbezno involviran
u proces vodjenja, jer bez takvog angazovanja ne bi zaokruzio proces menadzmenta.
Sa vise kvaliteta imanentnih vodjI, ostvaruje se efektivniji menadzment
proces.
1.4. PONAŠANJE VOÐE
U okviru izrazavanja ponasanja ljudi, poseban interes pobudjuje ponasanje
menadzera u ulozi vodje. Brojna su takva istrazivanja koja su za rezultat
dala varijante u ponasanjima, da bi se u skladu sa kriterijumima za svrstavanje
dobile varijante od dva, odnosno tri modela ponasanja ili stila, pa do
kontinuma sastavljenog od kombinacija tipicnih ponasanja.
Medju najvise citirane rezultate ovih istrazivanja spada poduhvat Kurt
Lewin-a sa saradnicima, koji je identifikovao tri stila u ponasanju vodje
I to:
- Autokratsko koje karakterise donosenje svih odluka bez konsultacija,
od podredjenih se ocekuje izvrsenje zadataka striktno prema datim uputstvima,
bez poznavanja ciljeva u narednoj etapi, prema potrebi propraceno sa
kaznjavanjem.
- Demokratsko ponasanje podrazumeva konsultacije sa clanovima grupe, po
svim pitanjima odlucivanja, samostalno odredjivanje metoda izvodjenja poslova,
upoznavanje sa ciljevima I uz svestrano koriscenje povratne sprege.
- “Laisser-faire”-(liberalno) je prepustanje potpune
slobode clanovima grupe, obezbedjujucI im sve sto je potrebno, ogranicavanje
na
davanje odgovora od strane vodje, bez povratne sprege, sto se svodi gotovo
na nerad.
Liberalno rukovodjenje moze dati dobre rezultate kod dobro uhodanih grupa
strucnjaka, individualaca, I kreativaca koji imaju razvijenu samokontrolu
I samousmeravanje I kojima je potrebna sloboda da izraze svoje potencijale.
To recimo mogu biti strucnjaci koji se bave eksperimentalnim istrazivanjima,
razvojem I drugo.
Aktuelna situacija takodje diktira koji stil ce dati najbolje rezultate.
Ako odluku treba brzo doneti I preduzeti hitnu ili nedvosmislenu aktivnost,
autokratski stil je pravi izbor. Odluke grupe, organizacione celine ili
organizacije kojom se rukovodi takodje odredjuju koji stil daje najbolje
efekte. Ako je grupa neintegrisana, nedisciplinovana I nedovoljno organizovana,
autokratski stil je efikasniji, dok stabilnoj grupi odgovara u vecem stepenu
demokratski stil.
Grupama sa visokokvalifikovanim, strucnim kadrom najvise pak, odgovara
liberalni stil rukovodjenja. Drugim recima, rukovodilac treba dobro da
upozna sva tri stila rukovodjenja, ali ne da bi izabrao najbolji, I fiksirao
svoje ponasanje, vec da bi mogao fleksibilno da primenjuje, sva tri stila,
zavisno od situacije. Rukovodilac mora da bude dobar dijagnosticar, da
dobro poznaje I svoje ljude I posao koji obavljaju I da na osnovu toga
prilagodi svoj nacin rukovodjenja.
U literaturi je zabelezen kao najraniji pokusaj (1938 god.). Kasnije
su ovi rezultati podvrgavani proverama sa promenljivim ishodom. Ali sa
stanovista industrijskih uslova I potreba autokratski I demokratski, kasnije
nazvan participativni, stil vodjenja ostali su kao dva ekstrema sa vise
ili manje iznijansiranih medukombinacija.
Dalja istrazivanja su se kretala u pravcu vise ili manje izdiferenciranog
ponasanja izmedju ova dva krajnja stila koji su saglasno pristupu dobijali
drugojacije nazive.
PROCITAJ
/ PREUZMI I DRUGE SEMINARSKE RADOVE IZ OBLASTI:
|
|
preuzmi seminarski
rad
u wordu » » »
Besplatni Seminarski Radovi
SEMINARSKI RAD
|