|
Principi menadžmenta i karakteristike menadžera
Stalni rast i potreba ljudi i njihovih zajednica u svakoj novoj vremenskoj
dimenziji uslovljava povećanje uspešnosti ostvarivanja sve brojnijih, raznovrsnijih
i složenijih ciljeva. Ograničene mogućnosti pojedinaca u svim oblastima
života i rada, nameću potrebu da ljudi iznalaze nove načine i organizacione
forme, odnosno načine usmeravanja, kako bi mogli da povećaju svoju moć i
uticaj u prirodnom i društvenom poretku. Sve veći uticaj na promene stanja
u prirodi i društvu, omogućilo je čoveku da poveća resurse i sa istima zadovoljava
sve veće potrebe, koje se stalno povećavaju. Tako se i smanjuje razlika
između ograničenih resursa na jednoj strani i zadovoljavanje neograničenih
ljudskih potreba na drugoj strani.
Iz navedenog proizilazi da su pitanja manje više bila uvek ista, ali su
odgovori u svakoj novoj vremenskoj dimenziji bili drugačiji i po pravilu
efikasniji, saglasno stečenom iskustvu, veštini, odnosno znanju koje je
čovek sticao.
Menadžment predstavlja proces predviđanja, organizovanja, komandovanja,
koordinacije i kontrole.
Pojavljuje se u tri aspekta:
- proces upravljanja određenim poslovima, poduhvatima ili sistemima
- posebna grupa ljudi čiji je posao da upravlja izvršenjem zadataka koje
obavljaju drugi ljudi
- naučna disciplina koja se bavi istraživanjem problema upravljanja određenim
poslovima, poduhvatima i društvenim sistemima.
2. Menadžment kao nauka, profesija i veština
2.1. Menadžment kao profesija
Menadžment je (posebna) profesija. Tome u prilog govore brojne činjenice
od kojih su najvažnije:
- to je sistematizovan skup znanja sa znatnim intelektualnim sadržajem
- etički kodeks i standardi ponašanja,
- profersionalna udruženja koja održavaju standarde i donekle kontroliše
pristup profesiji i
- propisan način pristupa profesiji na osnovu minimuma obuke ili sposobnost.
Menadžment je profesija, jer profesionalno obavljanje menadžerskih poslova
je osnov odnosno izvor sticanja zarada relativno velikog broja ljudi.
Menadžment je veoma atraktivna profesija jer omogućava visoke finansijske
koristi, ugled, moć i vlast. Zato je razumljivo što se sve veći broj osoba
opredeljuje da se profesionalno bave menadžmentom. Da bi se neka osoba
bavila menadžmentom kao profesijom neophodno je da ispuni neke osnovne
zahteve kao što su:
- posedovanje raznih nivoa znanja i sposobnosti,
- visok nivo fizičkog, mentalnog i psihičkog zdravlja,
- mnogo rada, naprezanja (naročito intelektualnog),
- mnogo vremena (menadžer nema precizno definisano radno vreme),
- velika odgovornost,
- permanentno učenje i usavršavanje.
2.2. Menadžment kao nauka i/ili veština
Evoluciju menadžmenta permanentno prati diskusija:
Menadžment = vještina ?
Menadžment = nauka ?
Dominantna mišljena su da je do XX veka menadžment posmatran kao veština.
Danas je menadžment i nauka i veština. Menadžment kao praksa je stara
koliko je stara ljudska civilizacija. Menadžment kao praksa predstavlja
konkretan rad tj. aktivnost vršenja menadžerskih funkcija.
Nastanak menadžmenta kao nauke vezuje se za dvadeseti vek. Početkom XX
veka objavljeni su radovi koji su utemeljili menadžment kao nauku. Nastanak
i razvoj menadžmenta kao naučne discipline vezuje se za ime Frederika
Taylora i Henri Fayola, praktičara i teoretičara koji su radili u isto
vreme, a u različitim zemljama, SAD i Francuskoj. Taylor i Fayol se smatraju
pionirima menadžmenta kao naučne discipline i utemeljivačima klasične
teorije menadžmenta.
Istražujući, teorijski i praktično, nove mogućnosti poboljšanja proizvodnje
i produktivnosti rada, Taylor je razvio principe tzv. Naučnog upravljanja
(Scientific Management), čime je postavio temelje klasične teorije menadžmenta.
U teoriji se smatra da je Taylor osnivač studije vremena, s obzirom da
je uveo raščlanjivanje svakog rada na sitne delove i merenje vremena za
izvršavanje tih poslova.
Taylor je tvorac i zastupnik tzv. Funkcionalnog sistema organizacije preduzeća,
koji predviđa strogu podelu rada između rukovodioca i radnika, između
pripreme posla i njegovog izvršenja, čime se praktično vrši odvajanje
upravljanja i izvršenja.
Fayol je zastupnik tzv. Administrativne doktrine. On je smatrao da se
celokupna delatnost može podeliti u šest funkcija – tehničku, komercijalnu,
finansijsku, izveštavanje, bezbednost i upravljanje. Upravljanje je najvažnija
funkcija koja se sastoji od: predviđanja, organizovanja, komandovanja,
koordinacije i kontrole, i odvija se prema strogo definisanim i unapred
utvrđenim principima.
Fayol se zalagao za hijerarhijsku organizaciju preduzeća. U hijerarhijskom
sistemu organizacije određuje se da svaki rukovodilac upravlja svim funkcijama
koje su mu podređene, dok je svaki radnik podređen samo jednom rukovodiocu.
Radovi Taylora i Fayola inspirisali su brojne istraživače da se naučno
bave problemima menadžmenta. Menadžment je oblikovan u nauku koju čine
brojne škole, teorije i koncepti. Menadžment ne predstavlja sistem znanja
koji nije u potpunosti zaokružen jer on ne sadrži sve naučno utvrđene
i prihvaćenje odgovore koji su potrebni za uspešno rešavanje upravljačkih
problema. Zato je menadžment nauka koja se nalazi u razvoju.
3. ODNOS MENADŽMENTA I DRUGIH POJMOVA
3.1. Odnos menadžmenta i rukovođenja
Objektivna analiza pokazuje da između menadžmenta i rukovođenja postoje
razlike, pa, shodno tome, i između menadžera i rukovodioca. Bez obzira
na to što je menadžment specifičan modalitet rukovođenja, a menadžer specifičan
rukovodilac, između jednih i drugih pojmova i lica postoje razlike. Menadžment
je vezan za vlasništvo nad sredstvima za proizvodnju. Vlasnik delegira
ovlašćenja za obavljanje poslova menadžmentu, pa se ovaj pojam, pre svega,
vezuje za privatnu svojinu. Menadžment ima sva ovlašćenja za upravljanje
ljudima, procesima i resursima, pa je u njegovoj funkciji donošenje ciljeva,
interesnih odluka, odluka o razvoju i dr.
Shodno tome, menadžerstvo je vezano za sami vrh hijerarhijske piramide.
U najvišem stratumu hijerarhije nalazi se strategijski menadžment ili
“top menadžeri” koji kreiraju politiku cele kompanije i obezbeđuju joj
odgovarajuće mesto u tržišnim uslovima privređivanja. Rukovođenje je niža
hijerarhijska funkcija od menadžmenta. Ona nije vezana za vlasnika, jer
svaki menadžment postavlja određenu liniju i strukturu rukovođenja. Na
srednjem i nižem nivou hijerarhije organizacije imamo rukovodioce, a ne
menadžere. Rukovođenje je vezano za donošenje operativnih, tekućih i dnevnih
odluka.
Rukovodioci treba dosledno da sprovedu zamisli “top menadžera”, zbog čega
imaju malo slobode u izboru ciljeva, ali veliku slobodu u izboru načina
realizovanja zamisli.
Postavlja se pitanje:
“Da li jedan menadžer može biti u isto vreme i rukovodilac?”
Odgovor na postavljeno pitanje je potvrdan.
To će se naročito desiti ukoliko se radi o maloj kompaniji ili autoritarnom
načinu rada menadžera. Ukoliko menadžer donosi interesne, ali i operativne
odluke, postavlja ciljeve, ali ih i realizuje, on je u isto vreme i menadžer
i rukovodilac. Imajući u vidu postojeću praksu u velikim kompanijama,
menadžer najčešće nije rukovodilac.
Prema Drakeru menadžer obavlja dve specifične funkcije koje nema nijedno
lice ili grupa u preduzeću. On treba da iz “raspoloživih resursa stvori
stvarnu celinu i proizvodno jedinstvo. On je u isto vreme i dirigent i
kompozitor, odnosno on stvara note po kojima će dirigovati. Rukovodioci
dobijaju note i ostaje im da po istima postupaju”. Druga odlika menadžera
je da pri svakom odlučivanju misli na budućnost i perspektivu kompanije.
I ova funkcija vezana je za menadžera, dok je kod rukovodioca nema ili
je minimalna.
3.2. Odnos menadžmenta i organizacije
Stabilnost i stalnost su osnovne karakteristike menadžmenta. Menadžment
je univerzalna profesija osposobljena da stvara raznovrsne organizacije.
Pravila upravljanja su skoro ista u svim organizacijama. U svima se moraju
sjediniti ljudski i materijalni faktori, na određenom mestu, u određeno
vreme i uz najpovoljnije uslove.
U svakoj organizaciji se mora planirati, organizovati, voditi, koordinirati
i kontrolisati.
“Planiranje je sve, a plan je ništa.”
Dwight Einsenhower
a) Cilj planiranja je da se osujete ili ublaže posledice stalno prisutne
neizvesnosti i kretanja tehnološkog razvoja društva. Da ne postoji neizvesnost,
nepoznanice i nesigurnost, ne bi trebalo ni planirati. Time se ukazuje
na to da su neizvesnost i kretanje, tj. promene osnovni uzroci ili razlozi
planiranja. Veći stepen neizvesnosti u organizaciji zahteva i veću potrebu
za planiranjem i obrnuto. Planiranje se razvilo u posebnu naučnu disciplnnu
sa formulisanjem određenih postavki na kojima se zasniva i funkcioniše.
Ono je istraživačko-analitički proces, na osnovu čijeg rezultata dobijamo
moguće podatke o budućem stanju nekog događaja, procesa ili pojave.
Pod planiranjem se podrazumeva kontinualni proces donošenja i sprovođenja
planskih odluka za ostvarenje postavljenih ciljeva. Bez njega je nemoguće
racionalno upravljati savremenom organizacijom.
b) Organizovanje je drugi elemenat menadžmenta. Njegova suština je u
rasporedu vlasti na pojedine nivoe organizacije. Organizovanjem se određuje
koliko samostalnosti treba da ima neki deo u poslovnom sistemu ili ovlašćenja
u donošenju odluka. U osnovi, poslovni sistem može biti organizovan po
principu: centralizacije ili decentralizacije. U centralizovanom načinu
organizovanja odluke se donose na najvišem nivou, tj. u top menadžmentu.
Decentralizovano organizovanje ostvaruje se prenošenjem vlasti na niže
nivoe organizovanja.
c) Svaka organizacija mora imati vođstvo, jer je rad više ljudi nemoguće
efikasno organizovati bez vođenja poslova. To pravilo važi kako za klasičnu,
tako i za svaku drugu organizaciju. Vođenje ima svoju tehnologiju, svoj
proces, pa se organizacije i razlikuju po načinu vođenja. Ukoliko u vođenju
preovladavaju formalni, interpersonalni i hijerarhijski odnosi, tada govorimo
o klasičnim organizacijama. Ukoliko se pak vođenje zasniva na individualnim
ciljevima, potrebama i motivima članova organizacije, neformalnom povezivanju
i delovanju, onda se može govoriti o demokratskim organizacijama. Bez
obzira na različite pristupe vođenju, treba konstatovati da su njegovi
elementi:
(1) odlučivanje;
(2) izvršavanje pomoću drugih;
(3) motivisanje.
d) Koordinacija je važan posao menadžmenta. Njome se ispravljaju ili
dopunjuju nedostaci ili greške iz prethodnih faza i elemenata rukovođenja.
Suštinu organizacije Galbrajt vidi u koordinaciji, pa kaže: Organizacija
je sistem svesno koordiniranih delatnosti ili sila dvaju ili više osoba.
To je najvažnija reč, što znači da su pojedinci gurnuli u stranu svoje
individualne težnje ili ciljeve i prednost dali ciljevima organizacije.
e) U definiciji koju je dao Robert J. Mokler navode se osnovni elementi
kontrolnog procesa:
Kontrola menadžmenta je sistematski pokušaj da se postave standardi za
učinak pomoću planiranja ciljeca, da se projektuje sistem informativne
povratne sprege, da se upotrebe stvarni rezultati sa ovim unapred utvrđenim
standardima, da se utvrdi da li ima odstupanja, i da se izmeri značaj
odstupanja, kao da se preduzmu sve mere kako bi se osiguralo da se svi
korporativni resursi koriste na najefikasniji i efektivniji način radi
ostvarenja korporativnih ciljeva.
Kontrola u kompanijama se različito shvata. Većina ljudi kontrolu posmatra
kao vlast iza koje stoje propisi, a onda i sankcije. Navedeni pristup
kontroli je pogrešan. Kontrola je elemenat menadžmenta kojim se upoređuju
planirani regulacioni tokovi i procesi u sistemu sa njihovim ostvarenjem.
Njome se proverava učinak u odnosu na postavljene standarde. Kontrolom
se završava, ali i otpočinje novi menadžerski proces. Tek na osnovu ostvarenog
uvida u učinak postavljenih standarda možemo početi sa novim menadžerskim
procesom, tj. planiranjem.
3.3. Odnos menadžmenta i preduzetništva
Dok je industrijska revolucija karakteristična za devetnaesti vek, a
menadžerska revolucija za dvadeseti vek, dotle će, verovatno, preduzetnička
revolucija biti karakteristična za dvadeset prvi vek. Dok je industrijska
revolucija karakteristična za devetnaesti vek, a menadžerska revolucija
za dvadeseti vek, dotle će, verovatno, preduzetnička revolucija biti karakteristična
za dvadeset prvi vek.
Menadžer nije isto što i preduzetnik, mada svaki preduzetnik u isto vreme
može biti i menadžer. Postoji i dilema: “Da li svaki menadžer može biti
i preduzetnik?” Bez obzira na različito definisanje i određene sličnosti,
razlike izmeću preduzetništva i menadžmenta mogu se sumirati u sledećem:
- Preduzetništvo prethodi menadžmentu,
- Preduzetništvo je izvorna funkcija,
- Svaki preduzetnik može u isto vreme da bude i menadžer, ali svaki menadžer
ne može biti i preduzetnik.
- Preduzetništvo je vezano za vlasništvo, a menadžment za upravljanje
tuđim kapitalom,
- Preduzetnička delatnost ima svoje zakonitosti,
- Razlika između preduzetnika i menadžera je i u tome što prvi deluje
pre nego što detaljno razmisli o svemu do detalja,
- Izvori preduzetnika i menadžera su različiti, i
- Preduzetnik je onaj ko traži menadžera.
4. PRINCIPI MENADŽMENTA
Bez obzira na to što postoje različiti pristupi, posebnu važnost za menadžment
imaju sledeći principi:
1. princip ekonomije;
2. princip pravovremenosti;
3. princip permanentnosti;
4. princip subordinacije;
5. princip jedinstva komandi;
6. princip delegiranja ovlašćenja;
7. princip “raspona menadžmenta.
Svaki princip deluje u određenim uslovima i na sebi specifičan način.
4.1. Princip ekonomije
Celokupna delatnost menadžmenta vezana je za određenu ekonomsku dimenziju.
Menadžer mora da vodi kompaniju tako da obezbeđuje njen permanentan rast
i razvoj.
Visina profita, uz obezbeđenje rasta i razvoja kompanije, drugi je elemenat
ili parametar na osnovu kojeg se ocenjuje ekonomija menadžera.
Ekonomska dimenzija mora biti prisutna pri svakoj odluci ili akciji menadžera.
Samo oni koji se tako odnose prema profesiji menadžmenta mogu postati
lideri u efikasnosti.
4.2. Princip pravovremenosti
Menadžerski tim mora imati u vidu princip pravovremenosti, kao osnove
za efikasno upravljanje. U menadžmentu brojni teoretičari i praktičari
ističu da se svaki posao treba obaviti što brže i što pre. Mnogi po tome
ocenjuju uspešnost pojedinih menadžera.
Princip pravovremenosti zahteva da se svaki posao obavi u pravo vreme.
Japanski i zapadnoevropski menadžment često primenjuje sintagmu “just
in time”, tj. ni pre ni posle. To znači da se posao ne sme završiti ni
pre ni posle određenog roka, već baš na vreme.
4.3. Princip permanentnosti
Princip permanentnosti u savremenom, a naročito u budućem menadžmentu dobiće
na značaju. To je zahtev da se u kompaniji uvek nalazi ovlašćeni menadžer
za izdavanje određenih naloga ili preduzi¬manje drugih mera za efikasno
funkcionisanje određenog poslovnog sistema. Nepoštovanje navedenog principa
dovodi do nesigurnosti organizacije, odnosno do konfuzije u njenom funkcionisanju.
Poštovanje principa permanentnosti zahteva da generalni ili bilo koji drugi
menadžer u svom odsustvu odredi lice koje će ga zamenjivati.
4.4. Princip subordinacije
Princip subordinacije retko se razmatra u literaturi, ali je on prisutan
u praksi menadžmenta. Razloge takvom stanju treba tražiti u tome što se
subordinacija često povezuje sa sistemima van privrede, kao što su vojne
organizacije ili privredne organizacije koje se nalaze u teškoćama. Subordinacija
kao princip je nezaobilazan i u upravljanju mezoekonomskim sistemima.
Pod subordinacijom treba podrazumevati obavezu nižih upravljačkih organa
da izvršavaju naloge i odluke viših organa upravljanja.Subordinacija uvek
predstavlja pravo jednih da donose odluke i obavezu drugih da te odluke
izvršavaju.
4.5. Princip jedinstva komandi
Princip jedinstva komandi je zahtev da se profesija menadžmenta organizuje
tako da svaki član menadžerskog tima sprovede one i onakve radnje i postupke
koji vode kompaniju ka postavljenom cilju. Jedinstvenost komande za svoj
rezultat najčešće ima jedinstvo kolektiva i obrnuto.
Princip jedinstva komandi zahteva precizno razgraničenje ovlašćenja i
odgovornosti pojedinih nivoa ili vrsta menadžera, kako se ne bi mešale
nadležnosti i preplitala odgovornost. Princip jedinstva komande u menadžmentu
se ostvaruje različitim tehnikama. Najčešći način uspostavljanja jedinstva
komandi je struktuiranje organizacije tako da svaki menadžer, odnosno
radnik dobija naloge ili zadatke samo od jednog menadžera.
4.6. Princip delegiranja ovlašćenja
Delegiranje je, po Luisu Alenu, praktična filozofija i verovatno jedna
od najvažnijih veština menadžera.
“Onog momenta kada posao poraste iznad ličnog kapaciteta čoveka, njegov
uspeh leži u njegovoj sposobnosti da umnoži sebe putem drugih ljudi. Uspešnost
njegovog rada zavisi od njegove veštine delegiranja”, konstatovao je Alen.
Delegiranje znači dati ovlašćenja nekom drugom da deluje u njegovo ime.
Ovlašćenje je suma poverene moći i prava da bi neko mogao da obavlja određeni
posao.
Koristi koje menadžer ima od dobrog delegiranja su:
- menadžer se oslobađa sitnih, rutinskih poslova i odluka, čime dobije
više vremena i može da se posveti važnijim poslovima i odlukama od interesa
za kompaniju;
- donošenje odluka približava se mestu na kojem i nastaju problemi, a
povećava se efikasnost u njihovom otklanjanju;
- podstiče se inicijativa saradnika i pojačava njihova odgo¬vornost i
volja za rad;
- poboljšava međuljudske odnose između menadžera i saradnika, jer saradnici
kroz delegiranje vide svoje sopstvene vrednosti i važnost u organizaciji.
Delegiranje je složen posao i proces. Onaj ko delegira mora znati šta
i koliko delegira, kako se ne bi desilo da delegiranjem dovede u pitanje
opstanak kompanije. Menadžer prvo mora da oceni koje poslove može, a koje
ne bi smeo da delegira. Po pravilu, menadžer bi morao da delegira rutinske
i ponavljajuće poslove, odnosno manje važne poslove. U isto vreme, ne
bi smeo da delegira poslove od strategijskog interesa za kompaniju i poslove
čije se odluke dugoročno odražavaju na interes kompanije
4.7. Princip “raspona menadžmenta”
U uskoj vezi sa delegiranjem ovlašćenja je i pitanje raspona menadžmenta.
Ovim problemom su se bavili i predstavnici klasične škole organizacije,
što govori o aktuelnosti ovog pitanja.
Pod rasponom menadžmenta treba podrazumevati broj potčinjenih kojima može
jedan pretpostavljeni uspešno da upravlja (rukovodi). Raspon menadžmenta
ima ne samo teoretski već i praktični značaj, jer od njega manje-više
zavisi organizaciona struktura, a u krajnjem slučaju i uspešnost poslovanja
kompanije. Diskutabilnost raspona menadžmenta proizilazi i iz različitog
shvatanja ove praktične menadžerske filozofije.
Predstavnici klasične škole menadžmenta (Fajo1 i Tejlor) zastupali su
stanovište da sve organizacije treba da imaju isti raspon menadžmenta.
Taj idealan raspon po predstavnicima ove škole, treba da iznosi četiri
podređena na najvišem nivou hijerarhijske piramide, a na nižim nivoima
od osam do dvanaest podređenih na jednog pretpostavljenog. Uži i širi
raspon menadžmenta (plitki i duboki raspon). Imajući u vidu navedene i
druge faktore, raspon menadžmenta može se projektovati tako da ima užu
ili širu dimenziju raspona. U principu, što je raspon menadžmenta širi,
efekti su veći, jer je izraženija tendencija ka decentralizaciji kojom
se povećava broj ljudi, ali se smanjuje mogućnost kontrole rada ljudi.
Najveći broj teoretičara slaže se sa stavom što je viši nivo, raspon menadžmenta
je uži odnosno, što je nivo menadžmenta niži, to je raspon menadžmenta
širi, kako je prikazano na sledećoj slici. Ukoliko je raspon menadžmenta
uži, prisutniji su znaci centralizacije. Oni po pravilu povećavaju mogućnost
kontrole rada potčinjenih, ali se smanjuje mogućnost razvoja inovacija.
Raspon menadžmenta određuje visinu organizacione strukture.
Prednosti plitkog raspona menadžmenta leže u:
- uprošćenoj liniji komuniciranja;
- postojanju manjeg broja stratuma, čime se ubrzava tok informacija i
smanjuje mogućnost dezinformacije;
- preferiranju ka većem stepenu decentralizacije, čime se povećava kooperativnost
između članova grupe i između pojedinih nivoa kompanije.
Nedostaci plitkog raspona menadžmenta su u tome što njihova horizontalna
komunikacija može biti otežana odsustvom autoriteta.
Prednosti dubokog raspona menadžmenta su sledeće:
- omogućava veći broj kontakata nižih menadžera sa višim menadžerskim
nivoima;
- olakšana je koordinacija i razumevanje između pretpostavljenih i podređenih;
- viši nivoi menadžmenta su bliži problemima i mogu ispoljiti veći uticaj
na njihovo rešavanje.
- Nedostaci dubokog raspona menadžmenta su:
- stvaraju se uslovi za birokratizaciju menadžera u celini;
- narušava se autoritet višeg menadžera i slabi odgovornost.
MENADŽER BUDUĆNOSTI
Profil menadžera preduzeća sutrašnjice treba posmatrati u dinamičnom
razvoju privrede i društva. Osnovni mu je zadatak da predviđajući budući
tok razvoja, strategijski primeni dostignuća, tehnoloških inovacija, stvarajući
nove prilike za povoljnije poslovne transformacije.
Vođenje i organizovanje poslovanja preduzeća sutrašnjice ostvaruje se
na temelju koncepcija, strategijskih načela, preduzetničke filozofije,
savremenih metoda i tehnika „bioenergetskog“ organigrama i informatičkog
algoritma u procesima tehnoloških i društvenih inovativnih promena.
To su procesi automatizicije i kibernetizacije privređivanja koji zahtevaju
inovirani profil menadžera preduzeća. Odlučujući elementi tog inoviranog
profila menadžera su celovitost karakternih svojstava, visok nivo menadžerskih
i organizacionih znanja (presek tipičnih crta profesije), visok stepen
strategijskog preduzetništva i marketinškog rizika, te sposobnost aplikacije
inovacija.
Menadžer sutrašnjice mora znati inovativno
razmišljati, stvarati i aplicirati inovacije. Znanja potrebna menadžeru
ne mogu se steći ođedanput; potrebno je kontinuirano obrazovanje za nove
situacije.
S toga, menadžer sutrašnjice treba dobro ovladati znanjem vezanim uz inovativno
poslovanje. To znači da bi menadžer sutrašnjice uz diplomu odgovarajućeg
fakulteta, morao pohađati i seminare za inoviranje znanja i veština, te
postdiplomske studije iz menadžmenta.
Od inovirane uloge top menadžmenta očekuje se da će na temelju rezultata
istraživanja vezanih uz projekte u preduzeću, ali i uz one spolja, veliki
deo vremena provede u kreiranju strategije razvoja tehnologije , saradnika,
privređivanja, odnosno planiranja dugoročnog razvoja preduzeća. Ostali
fond vremena raspoređuje se na organizovanje inovacija, delegiranje poslova
i ovlašćenja saradnicima, na koordiniranje saradnika, te kontrolisanje
procesa i akcija, a manji se deo ostavlja za operativne poslove i operativno
odlučivanje. Profil srednje linije menadžmenta osposobljava se za organizovanje
i kontrolisanje, a niže za kontrolisanje i operativne poslove.
Savremeni profil menadžera karakteriše
- liderstvo,
- kreativnost,
- preduzetništvo i
- rizičnost.
Profil menadžera ima sličnost sa profilom sportskog trenera:
- sposobnost autorativnog vođenja tima kao celine,
- korišćenje sposobnosti pojedinca radi učvršćivanja karika u lancu
- tima,
- profesionalnost,
- motivisanje saradnika za osećanjima za dobru međusobnu saradnju i
- raspoređivanje ljudi prema stvarnim sposobnostima, prema sklonosti i
spremnosti.
Chester Bernard napominje da uspešan menadžer stalno pita:
“Na koje načine mogu pridoneti efikasnosti organizacije gde radim“?
Uspešan menadžer mora poznavati:
- područje rada (delatnost, branšu, preduzeće),
- specijalističke elemente poslovanja (monetarni, devizni, porezni, obrazovni
i celokupno ekonomsko-finansijski sastav), te sredine u koje se preduzeće
nalazi.
On mora biti sposoban :
- kreirati strategiju,
- definisati i rešavati probleme,
- voditi timove, komunicirati
- ophoditi se s ljudima, odlučivati,
- uveravati,
- dokazivati i pregovarati,
- delegirati,
- kontrolisati, u poslu
- riskirati i preuzimati odgovornost.
Da bi menadžer besprekorno obavljao široki i raznoliki dijapazon delokruga
rada, on mora biti:
- emotivno stabilan,
- strategijski kreativan,
- praktično mudar,
- brz logičar,
- samouveren i nepokolebljiv,
- kada je reč o odabranoj metodi i poduzetničkom predlogu,
- vrsni vođa i koordinator timova u procesima rada,
- moralan,
- kulturan u ophođenju i
- demokratski nastrojen.
U fazi nastanka, preduzeću je potreban agresivni starter, rizičar, svestrani
ekspert, kreator, inovator, dinamični preduzetnik, ekstrovertna osoba.
Uz zrelost preduzeća ide stabilni ekspert, odlučni promoter, usavršitelj
promene, konsolidator poslovanja, stabilizator inovativnih procesa, tvorac
sporazuma s partnerima i saradnicima. Starosti preduzeća potrebni su radikalniji
zaokreti i reorganizacija.
Pitanjima futurologije u oblasti menadžmenta danas se bave poznati svetski
futuristi, konsultantske firme i univerziteti, ne bi li otkrili kako će
izgledati menadžer budućnosti, koji će kvalitet posedovati i šta će biti
njegova motivacija za rad? U tom smislu postoji serija napisa koji tretiraju
ovu problematiku. U knjizi „The Managing of Change“ Bejsli i Kuk iznose
svoje gledanje na buduće aktivnosti menadžera i kažu da u odnosu broja
menadžera i broja radnika povećava se broj menadžera da bi se izašlo u
susret izmenama u orijentaciji menadžmenta. Pomenuti autori osobito insistiraju
na profil budućeg menadžera za kojeg kažu da će podsticati razilaženje
u pogledima, tolerisati konflikte i uvek biti spreman za prihvatanje novih
ideja, načina rada i mišljenja.
Alvin Toffler smatra da će organizacija budućnosti tražiti ljude koji
će brzo učiti kako bi snagom svog intelekta mogli da razumeju novonastale
promene, probleme, odnosno takve osobe koje će imati maštu za iznalaženje
novih rešenja, predloga i sugestija.
Komentari koji su se nakon objavljivanja pomenutih knjiga pojavili u britanskoj
naučnoj i stručnoj javnosti, kao i kod vodećih menadžera u toj zemlji,
pokazuju da postoje veike oprečnosti na iznete stavove, ali i neslaganja
sa mnogim budućim projektima.
U poznatom globalnom časopisu “The Financial Times“ iz 1980. godine, objavljen
je članak pod naslovom: “The Manager as a Paragon of All Virtues“ u kojem
su navedeni rezultati do kojih je došao tim sastavljen od vodećih evropskih
i američkih poslovnih ljudi i akademika. Oni su istraživali menadžment
i obrazovanje u svetlu stalnih promena pod pokroviteljstvom “The Europian
Fondation for Managment Development“ kao i “The American Assembly of Colegiate
School of Business“. Njihova istraživanja otkrila su da menadžer budućnosti
mora biti diplomata, odnosno čovek “preporoda“, onaj koji donosi odluke,
pregovara, ubeđuje, zalaže se za konsenzus, strateg, koordinator i planer.
On takve osobine mora posedovati, jer u budućnosti će se, pored značaja
koji će se pridavati ekonomskim i tehnološkim faktorima, mnogo veći značaj
od onog koji se pridavao u prošlosti, pridavati socijalnim i tehnološkim
faktorima koji utiču na organizaciju.
Posle Drugog svetskog rata menadžer je definisan kao “neko ko odgovara
za rad podređenih.“ Iskazano drugim rečima, menadžer je bio “boss“, “šef“,
a sam menadžment je značio nivo, moć i vlast.
Nakon 1950.g. definicija menadžera se već bitno izmenila u smislu da je
to osoba koja je “odgovorna za izdavačko praktično delovanje ljudi“. Prava,
pak, definicija
menadžera je da je to onaj ko “odgovara za primenu i praktičnu izvođačku
stranu znanja“.
Savremeni menadžeri, onako kako ih vide zapadni privedni stručnjaci, su
osobe koje su veoma prilagodljive, mada su često vezane za svoj kulturni
krug, ali i vrlo aktivne u domenu podsticaja. Od njih se sve više zahteva,
pođednako na domaćem i spoljenem planu, da izvršavaju jednostavne krajnje
kompleksne zadatke. Menadžer budućnosti to treba da radi u preduzeću koje
je danas dva do tri puta veće nego što je bilo pre 15 godina.
Rukovođenje u novom ambijentu se poistovećuje sa primenom scenarija po
kome bi preduzeće trebalo da deluje u narednih pet do deset godina, odnosno
izradi vizije budućnosti.
Od menadžera-lidera budućnosti imperativno se zahteva posedovanje latentnog
nezadovoljstva sa postojećim stanjem, odnosno prisustva stalnog nemira
i težnji ka promenama, inicijativi i spremnosti za preuzimanje odgovornosti.
Kompleksnost u odnosima preduzeće-okolina, manifestovaće se kroz raznovrsnost
proizvoda, tržišta i mnogostrukosti međusobno isprepletanih odnosa. Da
bi se takav komplemerat naraslih varijabli kontrolisao, potrebni su menadžeri
znatno šireg hoizonta obrazovanja koji vladaju većim brojem instrumenata
rukovođenja.
Menadžer XXI veka mora biti vanserijska ličnost čije će radne navike
i intelekt značiti kompatibilnost sa sredinom u kojoj živi i tehnologijom
koju bude primenjivao. Njegov rad će se odvijati u društvu koje će biti
mnogo pluralnije i demokratskije nego što je danas, a ekonomija mnogo
više zasnovana na preduzetništvu, kreativnosti i inovativnosti. U takvom
okruženju generalne karakteristike menadžera biće antropocentrizam, dakle,
menadžeri će biti okrenuti prema čoveku, vodiće mnogo više računa o njegovim
individualnim svojstvima i kvalitetima zašta će im biti potrebno mnogo
više znanja iz psihologije i socijalne patologije.
Uloga menadžera je od posebnog značaja i to kako na nivou preduzeća i
privednih sistema, tako isto i na nivou društvenih službi, javnih institucija
i državnog aparata u celini.
Menadžer XXI veka mora biti otvorena ličnost širokih horizonta, profesionalnih
i ličnih interesovanja koja u maksimalnoj meri integriše osobine profesionalca,
poduzetnika i lidera. Profesionalna znanja moraju biti interdisciplionarne
prirode, što savremenom menadžeru daje karakter “generaliste“.
Preduzetnički duh podrazumeva inovativnost, kreativnost, nezavisnost,
hrabrost i spremnost na preduzimanje rizika u vezi sa prepoznatim poslovnim
šansama. Liderska svojstva uključuju sposobnost izgradnje vizije, formulisanje
misije, mobilizacije i motivacije saradnika za realizaciju razvojnih opredeljenja.
Etičke osobine jednog lidera predstavljaju elemenat bez kojeg se ne može
govoriti o uspešnom menadžeru XXI veka. U procesu izgradnje menadžera
za XXI vek neophodno je uključivanje svih društvenih resursa i njihovo
integrisanje u opštu strategiju razvoja. Ovi programi moraju biti zasnovani
na prethodno utvrđenim potrebama (training needs).
ZAKLJUČAK
Proces upravljanja (menadžmenta) odvija se u više faza. Ukupan broj faza
može se, kao što je već rečeno, svesti na četiri, odnosno na planiranje,
organizovanje, motivisanje i kontrolu (POMK pristup praktičnom upravljanju).
Ove faze sačinjene su od grupa aktivnosti koje menadžeri obavljaju, odnosno
to je ono što menadžment zaista radi.
U ovom poglavlju rad menadžera biće objašnjen kroz analizu POMK pristupa.
Svakako, ovaj pristup ima svoja ograničenja, priča o praktičnom menadžmentu
ostaće, delimično nedorečena. Glavni nedostatak POMK pristupa je što težište
stavlja na aktivnosti menadžmenta, a ne i na rezultate.
Osnovni element funkcionisanja organizacije su: inputi (ulazi, resursi,
akcije), konverzija, autputi (rezultat, proizvod). Sva tri elementa nalaze
se u svakoj fazi procesa upravljanja. Još je Piter Draker, pre skoro pedeset
godina, rekao da se delovanje menadžmenta sastoji u "sistematskom
organizovanju ekonomskih resursa" . U tom smislu, praktično upravljanje
može se smatrati procesom konverzije ulaznih faktora organizacije u rezultate.
Drucker, P., The Practice of Management , Heinmann, London - N. Y.,1955.
Praktične menadžerske aktivnosti mogu se grupisati u četiri faze. Kratak
sadržaj tih aktivnosti, po fazama, je sledeći.
- Planiranje je faza u kojoj se definišu ciljevi organizacije i u kojoj
se vrše pripreme kako bi ti ciljevi bili dostignuti.
- Organizovanje je faza procesa menadžmenta u kojoj se vrši alokacija
zadataka i odgovornosti za izvršenje plana. U ovoj fazi vrši se i harmonizacija
pojedinačnih i grupnih aktivnosti usmerenih ka dostizanju zadatih ciljeva.
- Motivisanje je faza povezivanja socijalnih, materijalnih i psiholoških
potreba zaposlenih sa ostvarenjem ciljeva organizacije.
- Kontrola je osmatranje i ocena aktivnosti pojedinaca i grupa u kompaniji.
Ova faza mora imati i odredjene korektivne mehanizme.
Kao što je već rečeno, menadžment u praksi ima odredjene aktivnosti, koje
se svrstavaju u kompanijske inpute i moraju imati rezultate koji su izraženi
u organizacijskom autoputu (rezultatu, proizvodu, ukupnom učinku). Koje
karakteristike menadžera usmeravaju ka akciji, a koje ka rezultatu? To
pitanje je pitanje pojma efikasnosti i pojma efektivnosti.
Efikasnost je odnos rezultata (autputa) prema količini ulaznih resursa
(inputa). Efikasnost od 100% može biti postignuta visokim rezultatom u
odnosu na visok resursni ulaz. Ista efikasnost može se postići i ukoliko
su autput i input izuzetno niski. Naime, nizak input daće i nizak autput,
ali će efikasnost biti maksimalno visoka, ukoliko se nizak input konvertuje
100% u rezultat (autput).
Efektivnost je postizanje rezultata koji se očekuju od pozicije menadžera.
To nije samo prosto iskorišćenje inputa, pa makar ono bilo i 100%, već
je to njihovo iskorišćenje koje rezultira profitom. Drugim rečima, efektivnost
je efikasnost plus. U tom smlslu, može se reći da efikasan menadžer teži
rešavanju problema u smanjenju troškova poslovanja, dok efektivan menadžer
teži pronalaženju kreativne alternative i povećanju profita.
Da li se radi o efikasnom iIi efektivnom menadžeru, njegove kIjučne karakteristike,
prema Mincbergu, treba da budu:
- preduzimljivost;
- smisao za alokaciju resursa;
- sposobnost rukovodenja;
- da uspešno povezuje različite funkcije;
- da poseduje moć zapažanja promena;
- pregovaračke sposobnosti;
Literatura:
1. Menadžment u modernom biznisu, Života Radosavljević i Radovan Tomić,
Novi Sad 2007.
2. Menadžment teorija i praksa, prof. Dr Petar Jovanović, Beograd 2007.
3. Principi menadžmenta, dr Dejan Erić, FABUS, 2007.
4. Strategijski menadžment, prof. Branislav Mašić, Beograd 2005.
5. Prof. dr Vidoje Stefanović, Menadžment ljudskih resursa, Fakultet
za menadžment – Zaječar, 2005.
PROČITAJ
/ PREUZMI I DRUGE SEMINARSKE RADOVE IZ OBLASTI:
|
|
preuzmi
seminarski rad u wordu » » »
Besplatni Seminarski
Radovi
SEMINARSKI RAD |
|