Konflikti i njihovo rešavanje

Konfliktna situacija i konfliktna akcija se uvek nalaze u uzročno posledičnoj povezanosti i međuzavisnosti.
Konfliktna situacija u organizaciji označava određeno stanje i klimu latentne opasnosti od nastanka i ispoljavanja sukoba.
Konfliktna akcija predstavlja oblike i način ispoljavanja sukoba i konflikata. Uobičajeno je da konfliktna situacija izaziva konfliktne akcije, ali se konfliktne situacije mogu rešavati i bez konflikata.
Konflikti i sukobi pojedinaca ili grupa su simptom da je u preduzeću narušeno određeno stanje organizacione ravnoteže. Izazivači sukoba u organizaciji su pojedinci ili grupe sa suprotstavljenim interesima, aspiracijama ili ambicijama.
U teoriji organizacije postoje različiti stavovi u vezi kategorije sukoba i konflikata.
Klasična teorija sukobe i konflikte smatra nepoželjnom i štetnom pojavom, koju treba na svaki način izbegavati, a kada se pojavi odmah rešavati i eliminisati.
Slično je gledište i neklasične organizacione teorije koja sukobe i konflikte posmatra kao nepoželjnu pojavu, koju po svaku cenu treba izbegavati i otklanjati.
Savremena teorija organizacije sukobe i konflikte posmatra kao prirodnu, neizbežnu i normalnu pojavu i stanje organizacije.
Poslednjih godina u savremenoj literaturi dominira pozitivan pristup sukobima u organizaciji. Smatra se da oni unose određeni dinamizam, utiču na kreativnost, kompetitivnost i vitalnost organizacije. Konflikti i sukobi su pretnja stabilnosti organizacije, ali mogu biti i podsticaj za razvoj i progres preduzeća. Pojava i prisustvo sukoba i konflikata upozoravaju da je narušeno određeno stanje ravnoteže i uspostavljeni “status quo” u preduzeću. Ako su sukobi i konflikti rezultat lošeg stanja organizacije i odnosa u kolektivu, ako vode promenama, prevazilaženju i rešavanju problema i razvoju preduzeća – oni predstavljaju poželjnu i korisnu pojavu. To su konstruktivni konflikti. Ovi konflikti vode ka rešenju problema i predstavljaju pozitivnu organizacionu pojavu.
Ako su pak, sukobi i konflikti rezultat nerešenih unutrašnjih odnosa u organizaciji i borbe za vlast, poziciju i moć, nametanja ličnih i grupnih pozicija i interesa – oni predstavljaju štetnu pojavu. To su destruktivni konflikti. U situaciji destruktivnih konflikata, energija članova kolektiva ili grupe se locira na sam konflikt, što otežava ili ugrožava izvršenje radnih zadataka ili njihovo blokiranje. Oni vode stanju dezorganizacije.
Menadžment preduzeća koristi pojavu konstruktivnih i destruktivnih konflikata radi ostvarivanja određenih ciljeva preduzeća, jačanja kohezivnosti organizacije, stvaranja pozitivne organizacione klime i sprečavanja dezorganizacije.
U svakom slučaju sukobi i konflikti su izraz narušene ravnoteže ili stanja ne ravnoteže u organizacionom ponašanju i međusobnim odnosima zaposlenih, organizacionih grupa ili delova organizacije. .
Kao posledica sukoba i konflikata dolazi do stvaranja raznovrsnih koalicija zaposlenih u okviru organizacije, koji udružuju i objedinjuju snage, moć i
raspoloživa sredstva kako bi jačali svoje pozicije u odnosu na druge strane u sukobu i konfliktu. Koalicije, kao grupe sastavljene od istomišljenika se stvaraju radi određenih ciljeva. One mogu predstavljati sredstvo i mehanizam za sprečavanje promena i stvaranje problema ili pak za izazivanje promena i rešavanje problema u organizaciji.

Uzroci sukoba i konflikata

Uzroci sukoba i konflikata su različiti interesi. Kao izraz neravnoteže organizacije, oni remete postojeće odnose i utiču na promenu ponašanja zaposlenih i odnose u radnim grupama i timovima.
Različiti su uzroci sukoba između pojedinaca, grupa ili organizacija. Neki sukobi svoje izvore imaju u prirodi same organizacije, njene delatnosti i poslovanja, dok su drugi uslovljeni ljudskim faktorima, odnosno karakteristikama ličnosti.
Uvek kada su potrebe, želje i aspiracije za sredstvima ili pozicijama veće od mogućnosti, dolazi do sukoba. Strana koja je nezadovoljena u željama i zahtevima izazivač je sukoba. Raskorak između ograničenih resursa preduzeća i nesrazmernih želja i ambicija je najčešći uzrok sukoba.
Ako međusobni odnosi pojedinaca, grupa ili organizacionih jedinica nisu usklađeni i koordinirani, a posao jednih zavisi od drugih – to može biti uzrok sukobima.
U preduzeću su uvek prisutni i prepliću se različiti ciljevi. Ta različitost kao i promena ciljeva može biti uzrok sukoba.
Loši uslovi rada, niske zarade, nerešeni egzistencijalni problemi zaposlenih , neadekvatna podela poslova i uticaja i drugi objektivni činioci – predstavljaju stalna izvorišta sukobljavanja i konflikta u organizaciji.
Primarni uzroci konflikata su oni koji neposredno dovode do sukoba, a sekundarni su oni čije se delovanje i uticaj posredstvom primarnih činilaca završava sukobima.
Suštinski uzročnici konflikata i sukoba mogu biti razne pojave i događaji u radnoj ili životnoj sredini, koji proizilaze iz stanja neravnoteže organizacije, kao i nesaglasnosti ciljeva, interesa i sistema vrednosti zaposlenih.

Različiti interesi i vrednosti u osnovi su uzročnici svake vrste sukoba i konflikata u organizaciji.

Zaposleni u organizaciji žele izvući maksimum sredstava i koristi, uz minimalna sopstvena ulaganja i napore. Sukob se javlja i kada su lična očekivanja u neskladu sa postignutim rezultatima.
S druge strane i razlike u percepcijama i vrednostima pojedinaca i grupa mogu predstavljati uzroke sukoba. Tu spadaju i lični stil ponašanja, vaspitanje i obrazovanje pojedinca, međusobne komunikacije, promena statusa i ovlašćenja i druge karakteristike pojedinca. Uzroci sukoba mogu biti i organizacione prirode: organizaciono preklapanje poslova, različite organizacione kulture, neadekvatan sistem nagradjivanja i dr.
Uzročnici konflikata se mogu klasifikovati na:
• organizacioni, tehnološki i ekonomski uslovi rada. To su npr. preterana buka, povišena ili niska temperatura, vlažnost vazduha, prašina, štetna isparenja, nedefinisane nadležnosti i odgovornosti nosilaca funkcija, neprecizno postavljeni i loše normirani poslovi, niske zarade, nepovoljno ekonomsko stanje preduzeća i dr.
• loši međuljudski odnosi, zasnovani na suprotstavljenim ličnim ili grupnim interesima članova organizacije
• tipovi ličnosti skloni sukobima i konfliktima. To su najčešće autoritativne, dominantne i destruktivne ličnosti i oni koji “isteruju pravdu” u preduzeću
• razlike u stavovima, mišljenjima i vrednostima pojedinaca

Efekti i posledice sukoba zavise od njihove vrste, širine i dubine, kao i vremena trajanja. Efekti destruktivnih konflikata se lako prepoznaju jer u toku njihovog trajanja organizacija ispoljava disfunkcionalnost, sa brojnim štetnim posledicama.
Konstruktivni sukobi podstiču aktivnost i vitalnost organizacije, stvaraju pozitivnu klimu promena i jačaju funkcionalnost organizacije i njenih komponenata.

Vrste konflikata i sukoba

Vrste konflikata i sukoba predstavljaju različite oblike sukoba između subjekata u organizaciji. Akteri, odnosno nosioci sukoba mogu biti pojedinci, grupe ili organizacije.
Na vrstu konflikta i sukoba utiče organizacioni nivo na kome se sukob pojavljuje i ispoljava.
• Ako se konflikt javlja na istom organizacionom nivou u okviru preduzeća – radi se o horizontalnom konfliktu.
• Ako se konflikt pojavljuje na različitim organizacionim i hijerarhijskim nivoima organizacije – on predstavlja vertikalni konflikt.

Slika. Vertikalni i horizontalni sukobi

Razni autori daju različite klasifikacije sukoba i konflikata.
1. J. Hatch navodi sledeće vrste: a) sukobi unutar samog pojedinca, b) sukob između pojedinaca, c) sukob između pojedinca i grupe, d) sukob između grupa.
2. B. J. Hodge i W. P. Anthony sukobe i konflikte dele na: a) intrapersonalni, b) interpersonalni, c) intragrupni i d) intergrupni.
3. March. i Simon daju sledeću klasifikaciju: a) sukob u pojedincu, b) intraorganizacijski i c) interorganizacijski.
4. Brojni domaći autori uglavnom prihvataju, primenjuju i obrađuju navedene vrste sukoba i konflikata, sa brojnim varijacijama.

Sa stanovišta organizacionog ponašanja i okolnosti da postoje najmanje dve strane u sukobu i konfliktu, u osnovi postoje i obrađuju se dve vrste konflikata i to:
• Personalni (individualni, grupni) i
• Organizacioni

Personalni sukobi i konflikti

Personalni sukobi i konflikti potiču iz ličnosti pojedinca i odnosa između zaposlenih u okviru radnog mesta, grupe, tima i sl. U ovu grupu spadaju konflikti izazvani sukobom motiva, ciljeva i mogućnosti njihovog ostvarivanja. To su i oni konflikti koji predstavljaju sukobe između ličnosti, pripadnika iste ili različitih grupa i timova, koji se nalaze u interakciji.
Personalni konflikti se mogu ispoljavati: između pojedinaca usled različitih interesa, ciljeva, aspiracija – kada se radi o interpersonalnim konfliktima, ali nastaju i usled različitih, često suprotstavljenih uloga i pozicija pojedinaca u okviru organizacije, grupe, tima. U tom slučaju u pitanju su konflikti uloga.
Interpersonalni konflikt je jedan od najčešćih i najtipičnijih vrsta konflikta u preduzeću. I sve ostale vrste konflikta se na određeni način svode na interpersonalni konflikt, jer se i među grupama javljaju reprezentanti ili zastupnici strana u sukobu.
Nosioci interpersonalnog konflikta su dva ili više pojedinaca, a njegovi uzroci mogu biti različiti. Praksa pokazuje da blagi, interpersonalni sukob između pojedinaca na istom poslu može biti podsticajan i stimulativan, kako za nosioce sukoba, tako i za organizaciju.
Konflikt uloga se javlja kada pojedinac u grupi obavlja posao koji bi drugi trebao obavljati, ili kad pojedinac dobija nalog da obavi dva posla u isto vreme, što za njega nije moguće. U tim slučajevima često dolazi do konflikta rezultata i interakcija u okviru organizacije.

Grupni konflikti su takodje vezani za ličnosti pojedinaca, članova organizacije. Oni se mogu javljati i ispoljavati kao sukobi unutar grupe, između članova grupe ili tima. U ovom slučaju u pitanju su intragrupni konflikti. Kada se radi o sukobima između različitih, formalnih ili neformalnih grupa, organizacionih jedinica i sl.- tada su u pitanju intergrupni konflikti.
Intragrupni konflikt se javlja među članovima određene grupe, organizacione jedinice, tima, projekta i si. Postoje pravila, standardi i norme koje ove grupe moraju uvažavati i respektovati u svome radu i ponašanju. Ukoliko se neki pojedinac ili više njih ponaša suprotno interesima grupe dolazi do sukoba i konflikata.
Intergrupni konflikt je sličan interpersonalnom, s tim što su akteri konflikta grupe, organizacione jedinice, delovi preduzeća i si. Ovaj sukob može biti uzrokovan propustima u organizaciji, ali i nemogućnošću zadovoljavanja potreba pojedinih grupa u organizaciji.
Ciljevi pojedinih funkcija, diviziona, poslovnih područja i sl. mogu biti u toj meri različiti da neizbežno uzrokuju konflikte. Do sukoba može doći i između neformalne i formalne grupe ili timova. Uzroci ovih sukoba mogu biti i nedostatak finansijskih sredstava, nepostojanje ili nepoštovanje pravila i procedura i sl.

Organizacioni konflikti

Organizacioni konflikti nastaju u okviru organizacije i vezani su za njene osnovne komponente i odnose: organizacionu strukturu, organizacionu klimu i ponašanje, sistem odlučivanja, nagradjivanje, kadrovsku politiku i sl.
Ovi konflikti se mogu javljati u okviru celine organizacije, organizacionih delova (jedinica) ili između organizacionih delova i jedinica.
Interorganizacioni konflikti su slični intergrupnim, a javljaju se između različitih preduzeća ili grupa preduzeća.
Organizacioni konflikti se mogu izražavati između različitih nivoa organizacione strukture, kada se radi o vertikalnim konfliktima, ili između grupa i jedinica na istom nivou organizacije, kada su u pitanju horizontalni konflikti.
Konflikti se mogu klasifikovati i posmatrati i kao funkcionalni i disfunkcionalni.
Funkcionalni konflikti su vezani za koncepciju i funkcionisanje organizacije. Oni su poželjna i pozitivna pojava u preduzeću. Funkcionalni konflikti povećavaju stepen funkcionalnosti i efikasnost organizacije.
Disfunkcionalni konflikti su pak, nepoželjni i predstavljaju faktor nestabilnosti, dezorganizacije i povećanih troškova preduzeća.
Pored navedenih podela i klasifikacija, konflikti se mogu posmatrati kao:
1. Konflikti interesa
2. Konflikti vrednosti
3. Konflikti interesa i vrednosti

Konflikti i sukobi interesa nastaju u borbi za dobra i resurse kojih nema u dovoljnoj meri da bi se sve želje i aspiracije svih grupa i pojedinaca u potpunosti zadovoljili. Kod ove vrste konflikata prisutna je bliskost sukobljenih strana u vrednostima, željama i aspiracijama.
Konflikti vrednosti zasnivaju se na razlikama u ključnim vrednostima, težnjama i ocenama zaposlenih. Te razlike suštinski razdvajaju i dele sukobljene strane, jer one ne vrednuju istim merilima i “aršinima” postojeće vrednosti i resurse organizacije.
Konflikti interesa i vrednosti nastaju kada konflikti i sukobi interesa prerastu u konflikte vrednosti. Ovo proširenje konflikata nastaje kao posledica potrebe ljudi da suprotstavljenu stranu, sa kojom se sukobljavaju oko određenih vrednosti ili interesa, počinju posmatrati kao neprijateljsku.

Načini rešavanja sukoba i konflikata

Razrešenje sukoba i konflikata u organizaciji zavisi od njihove vrste, karaktera, obima i intenziteta ispoljavanja.
Svaki tip sukoba i konflikta zahteva prikladan i primeren pristup i metod njegovog prevazilaženja i razrešavanja. Na taj način se podstiču pozitivni i konstruktivni efekti sukoba i konflikata, a odstranjuju destruktivni i negativni efekti.
Od pristupa i načina rešavanja zavisi da li će konflikt biti definitivno rešen ili samo odložen na kraće ili duže vreme, da bi se iznova, u novim i izmenjenim okolnostima ponovo pojavio u organizaciji.

Pristupi rešavanju sukoba i konflikata

U teoriji i praksi organizacije primenjuju se razni pristupi u rešavanju sukoba i konflikata. U osnovi postoje i primenjuju se tri pristupa rešenju konfikata, sa različitim modalitetima i fazama.
1. Jedno od rešenja konfliktne situacije je da jedna strana u sukobu pobeđuje i nadvladava drugu stranu. Na ovaj način «pobednička»strana zadovoljava svoje interese i ciljeve, iskazuje se jača u sukobu i potiskuje interese sukobljene strane. Ovaj način rešavanja sukoba i konflikata zasniva se na sistemu «dobitak – gubitak», odnosno jedna sukobljena strana dobija, a druga gubi u sukobu. Sukob se u ovom pristupu nadvladavanja rešava ili voljom sukobljenih strana ili uticajem i arbitriranjem «više instance» u okviru ili izvan organizacije.

2. Drugo rešenje je stišavanje i smirivanje sukoba, a primenjuje se kada su sukobljene strane spremne da prihvate neko rešenje ili kompromis. U ovom pristupu ni jedna strana se ne smatra pobednikom ili poraženim i svakoj je ostavljena «časna odstupnica» i puna sloboda tumačenja ishoda sukoba. Ovo rešenje pokušava postići rezultat, odnosno saglasnost kroz ustupke strana, putem kompromisa, odnosno rešenja prihvatljivog za sve strane u sukobu. Stišavanjem i smirivanjem se izbegava dalje zaoštravanje i eskaliranje sukoba. Ovaj metod ne predstavlja uvek najprikladnije rešenje za postizanje ciljeva organizacije.

3. Najsvrsishodniji pristup konfliktu je celovito rešavanje problema koji se javlja kao uzrok sukoba. Ovim rešenjem se dozvoljava i podstiče konfrontacija, umesto da se sukob preseca, izglađuje ili rešava kompromisno. Ovaj pristup polazi od toga da su učesnicima sukoba poznate sve ili najveći broj relevantnih činjenica za sopstvenu i kontraargumentaciju i da postoji spremnost za otklanjanje i smanjivanje razlika, otklanjanje nesporazuma i razumevanje pozicije svake sukobljene strane. Metod celovitog rešenja pretpostavlja spremnost sukobljenih strana za uspostavljanje i razvijanje zajedničkih ciljeva, obostranih interesa unutar i između organizacija.

Glasanje i pregovaranje

U praksi rešavanja sukoba i konflikata, najčešće se primenjuju dva pristupa ili strategije i to:
1. donošenje odluke putem glasanja,
2. strategija pregovaranja.

Glasanje omogućuje rešenje sukoba, jer se zasniva na odluci većine. Ukoliko interesi manjine nisu zadovoljeni sukob ponovo može da se pojavi ili eskalira. Ako giasanje vodi jedinstvu ponašanja i kohezlji radnog kolektiva, ono može predstavljati efikasan način rešavanja sukoba. U suprotnom, vodi podeli radnog kolektiva i organizacije i ne rešava probleme koji su izvor sukoba i konflikata.
Pregovaranje je često korišćen metod u rešavanju problema i konflikata. Ova strategija je najčešće primenljiva i daje dobre rezultate ukoliko strane u sukobu imaju delimično zajedničke i delimično suprotne interese (N. Rot).

U pregovaranju se koriste različite metode rešavanja konflikata i sukoba:
• diskusija
• ubeđivanje
• pretnja
• obmanjivanje
• obećanja
• ustupci

Diskusija omogućuje direktno sučeljavanje sukobljenih strana i njihovih argumenata. Time se stvara osnova za uzajamno poverenje sukobljenih strana i zajedničko rešenje problema.
Ubeđivanje podrazumeva korišćenje različitih argumenata i sredstava radi pridobijanja sukobljenog partnera. Ovo je pristup kada jedna strana pokušava da pridobije drugu za svoja rešenja ubeđivanjem. Uspeh ovog pristupa zavisi od argumenata ubeđivanja i toga koliko se dobro međusobno poznaju sukobljene strane.
Obmanjivanje se koristi kao metod rešavanja sukoba putem iznošenja lažnih i netačnih podataka, poluistina i dezinformacija. Ukoliko druga strana poveruje i prihvati takve «argumente» sukob se na ovaj način može rešiti trenutno, ali ne i trajno.
Pretnja kao način rešavanja sukoba u organizaciji zasniva se na korišćenju i zloupotrebi pozicije ili moći. Putem pretnje suprotnoj strani se predočavaju mogujće negativne posledice i gubici ukoliko ne prihvati predloženo rešenje.
Obećanje se koristi kao jedan od načina rešavanja sukoba, time što se sukobljenoj strani nude određene koristi, ustupci ili pozicije. Obećanje se zasniva na autoritetu i mogućnostima strane koja nudi i verovanju druge sukobljene strane u dato obećanje i iskrenost druge strane.
Ustupci polaze od pretpostavke da ukoliko jedna strana popusti u sukobu, da će to učiniti i suprotna strana. Smisao ovog metoda je u davanju i primanju ustupaka, čime se stvara pozitivna klima spremnosti da se problemi, odnosno uzroci sukoba rešavaju.
U praksi se često koristi ovaj metod, jer bez ustupaka ponekad nema rešenja sukoba. Pri tome, obim ustupaka sukobljenih strana treba da bude u srazmeri i ravnoteži.
Rezultat pregovaranja je kompromis. Da li će i kada doći do kompromisnog rešenja sukoba zavisi pre svega od sukobljenih strana, ali i od brojnih činilaca i okolnosti: vrste, obima i intenziteta sukoba, organizacione klime, ličnih karakteristika, pozicija i vrednosti strana u sukobu i sl. Smatra se da su negativne osobine ličnosti prepreka kompromisnom rešenju, a pozitivne predstavljaju podlogu za kompromis. Na uspešan ishod pregovaranja i stvaranje kompromisa utiče i stepen sličnosti sistema vrednosti i verovanja između sukobljenih strana

Ostali načini rešavanje sukoba i konflikata

U literaturi i praksi prisutna je i sledeća klasifikacija načina rešavanja konflikata, odnosno prevazilaženja konfliktne situacije.
1. nadvladavanje
2. stišavanje konflikta
3. kompromisno rešenje
4. rešenje uzroka pojave konflikta

Nadvladavanjem kao načinom rešavanja konfliktne situacije, jedna strana ostvaruje svoje ciljeve interese na račun druge sukobljene strane. Međutim, ovaj ishod rešavanja konflikta često dovodi do toga da druga strana ovo doživljava kao izgubljenu bitku, ali ne i rat i čeka sledeću priliku za sukobe i revanš da bi zadovoljila svoje interese.
Stišavanje sukoba i izglađivanje odnosa sukobljenih strana je jedan od često primenjivanih načina rešavanja konfliktne situacije. Kod ovog pristupa se stavlja naglasak na one osobine strana u sukobu koje podstiču rešenje problema, a minimiziraju njihove negativne osobine. Pristupom stišavanja se nijedna strana u sukobu ne oseća poraženom, što je bitna vrednost ovog načina prevazilaženja sukoba. Stišavanje sukoba se može primeniti u situaciji kada su strane u sukobu spremne da sarađuju.
Kompromisno rešenje nastaje kroz međusobne ustupke strana u sukobu. Kompromis ne predstavlja uvek i najbolje rešenje za organizaciju. U primeni kompromisnog rešenja cenu zadovoljavanja interesa jedne strane, najčešće plaća druga strana u sukobu (jer prema staroj narodnoj izreci «ne mogu biti i vuci siti i koze na broju»).
Rešavanje problema zbog kojih je konflikt nastao – je strategija koja teži rešavanju uzroka problema, njihovim objektiviziranjem: sagledavanjem, analiziranjem i rešavanjem na bazi primene naučnih metoda. Na ovaj način se otklanjaju uzroci konflikata, a ukoliko su strane u sukobu spremne za redukovanje sopstvenih i usvajanje zajedničkih ciljeva, stvaraju se uslovi za trajno prevazilaženje konflikata.
Razrešenje problema koji je uzrok sukoba omogućava jačanje sposobnosti organizacije da uspešno rešava buduće probleme. Ono omogućava i kvalitetnije međuljudske odnose na radu, jačanje odnosa poverenja i poštovanja, veće motivisanosti za rad i radno angažovanje i sl.

Upravljanje sukobima i konfliktima

S obzirom da su sukobi neizbežan pratilac, pa i stalna potreba organizacije, jedno od značajnih pitanja njene efikasnosti je način upravljanja sukobima i konfliktima. Praksa pokazuje da je oblast sukoba nedovoljno regulisana, a većina sukoba i konflikata rešava se sporadično, nesistematično i bez sistemskog pristupa.
Pravilan pristup sukobima i konfliktima oslobađa veliku energiju u organizaciji. Da bi se odabrao najpovoljniji način upravljanja sukobima i konfliktima u određenoj situaciji, potrebno je poznavati tu situaciju, period kada je sukob nastao i vreme koje stoji na raspolaganju za rešavanje sukoba. Pored ovoga, potrebno je poznavati međusobne odnose strana u sukobu, njihove ranije međuodnose i sukobe i sl.
• Prvi korak u upravljanju sukobom je, po pravilu, pokušaj izbegavanja sukoba, ukoliko je to u datoj situaciji moguće.
• Ako to nije moguće, potrebno je od učesnika sukoba zatražiti da još jednom razmisle i preispitaju svoje stavove i argumente koji su izazvali sukob i da ih eventualno koriguju i promene.
• Ako prethodne aktivnosti ne daju rezultat, treba pokušati argumentovano uticati na učesnike da odustanu od sukoba. To može uspeti i neka treća, neutralna osoba, sa autoritetom koji respektuju obe strane u sukobu.
• Kod složenih i teških sukoba, korisno je listu spornih pitanja i problema svesti na razuman broj, kako bi se, na neki način, približili rešenju.
• Kada dođe do konflikta treba se odmah baviti konfliktom da bi se sprečilo njegovo širenje i umnožavanje problema.

Slika. Tipični pristupi i strategije upravljanja konfliktima

Savremeni pristup konfliktima smatra da treba omogućiti njihovo ispoljavanje i putem optimalnog upravljanja sukobima iz njih izvući ono što je najkorisnije za organizaciju. To je strategija «kontrolisanog plamena»: sukobe ne otklanjati, niti ih pospešivati, već kontrolisati njihov tok i posledice. Menadžeri moraju znati koji su pravi uslovi i pravo vreme za kontrolisani plamen i kada ga treba ugasiti.
Upravo u sposobnosti kontrolisanog sukoba leži uspešnost upravljanja konfliktima. To nlje lako ni jednostavno postići, jer je «kontrolisani plamen» različit, od slučaja do slučaja i ne postoji neka mera, model niti standard koji bi ih određivao i merio. Najteže je upravljati sukobom u kome nijedna strana ne odstupa od svojih stavova, za koje je uverena da su ispravni. Ako strane u sukobu ne menjaju svoj pristup i zahteve, ako nisu spremne na pomirenje i rešenje problema, već sukob dalje održavaju i raspituju – u toj situaciji je vrlo teško i rizično upravljati konfliktom.
Sukob ili konflikt se, u osnovi, prema B. J. Wiilamu i P. Anthonyu, može rešiti na više načina, kao što su:

• Prilagođavanje jedne strane u sukobu stavovima i poziciji druge strane,
• Povlačenjem jedne strane iz sukoba,
• Izbegavanjem odnosa sukobljenih strana
• Ubeđivanjem strana u sukobu u svoje argumente
• Forsiranjem rešavanja sukoba,
• Pogodbom između sukobljenih strana,
• Potpunim rešavanjem sukoba

Sličnog mišljenika su i R. Blake i J. Mouton, za koje se konflikt može rešiti na pet načina:
• izbegavanjem sukoba
• prilagođavanjem jedne strane drugoj
• nadmetanjem među stranama u sukobu
• kompromisom između sukobljenih strana
• saradnjom između sukobljenih strana

Značajnu ulogu u rešavanju sukoba može imati i treća strana, odnosno ličnost, grupa ili organizacija koja će posredovati u rešavanju sukoba i konflikta. Treća strana posreduje između sukobljenih partnera, omogućava i vodi njihove pregovore, a po potrebi i arbitrira. Najčešće se u ulozi treće strane javljaju menadžeri različitih nivoa. Po pravilu menadžer ili rukovodilac višeg nivoa, arbitrira i rešava probleme i sukobe nižih organizacionih nivoa. Ta osoba mora posedovati respektivan autoritet i biti ugledna ličnost (personality). Savremeni menadžeri veći deo svog vremena posvećuju rešavanju sukoba, pa stoga moraju razvijati strategije i taktike za njihovo rešavanje.
Rešavanje sukoba mirnim putem je uvek polazna strategija koja može rezultirati tako što će se sukob izgladiti ili izbeći. Drugi pristup i krajnost je da se sukob rešava suprotstavljanjem argumenata, snaga, pozicija i sl. i glasanjem. Između ovih krajnjih solucija je kompromis, kao jedan od efikasnih načina i metoda rešavanja sukoba.
F. Jandt i P.Glilete su razvili obrazac rešavanja sukoba koji su nazvali «mini-max strategija». Ona se sastoji od četiri bitna pitanja na koja, u datoj situaciji konflikta, treba dobiti odgovore:
1. Šta minimalno mogu prihvatiti?
2. Šta maksimalno mogu tražiti?
3. Čega se mogu odreći?
4. Šta najviše mogu ponuditi?

Ova pitanja obe strane u sukobu treba sebi da postavljaju i na njih daju odgovore. Ti odgovori daju šemu za rešavanje sukoba putem kompromisa. Teorija i praksa razvile su brojne metode i obrasce za smanjivanje mogućnosti ličnih sukoba i konflikata, koji se primenjuju shodno situaciji, konfliktu i konkretnim uslovima.

Zaključak

Sukobi i konflikti su oblik interakcije u preduzeću, borba između pojedinaca, formalnih i neformalnih grupa, timova, organizacionih delova i si. Konfliktna situacija u organizaciji označava određeno stanje i klimu latentne opasnosti od nastanka i ispoljavanja sukoba. Konfliktna akcija predstavlja oblike i način ispoljavanja sukoba i konflikata.
Loši uslovi rada, niske zarade, nerešeni egzistencijalni problemi zaposlenih , neadekvatna podela poslova i uticaja i drugi objektivni činioci – predstavljaju stalna izvorišta sukobljavanja i konflikta u organizaciji. Uzroci sukoba mogu biti i organizacione prirode: organizaciono preklapanje poslova, različite organizacione kulture, neadekvatan sistem nagradjivanja i dr.
Sa stanovišta organizacionog ponašanja i okolnosti da postoje najmanje dve strane u sukobu i konfliktu, u osnovi postoje i obrađuju se dve vrste konflikata i to: personalni i organizacioni.
Personalni sukobi i konflikti potiču iz ličnosti pojedinca i odnosa između zaposlenih u okviru radnog mesta, grupe, tima i sl. Organizacioni konflikti nastaju u okviru organizacije i vezani su za njene osnovne komponente i odnose: organizacionu strukturu, organizacionu klimu i ponašanje, sistem odlučivanja, nagradjivanje, kadrovsku politiku i sl.
Svaki tip sukoba i konflikta zahteva prikladan i primeren pristup i metod njegovog prevazilaženja i razrešavanja.
U osnovi postoje i primenjuju se tri pristupa rešenju konfikata: jedna strana u sukobu pobeđuje-nadvladava drugu stranu, stišavanje i smirivanje sukoba i celovito rešavanje problema.
U praksi rešavanja sukoba i konflikata, najčešće se primenjuju dva pristupa ili strategije i to:donošenje odluke putem glasanja i strategija pregovaranja.
U literaturi i praksi prisutna je i sledeća klasifikacija načina rešavanja konflikata, odnosno prevazilaženja konfliktne situacije: nadvladavanje, stišavanje konflikta, kompromisno rešenje, rešenje uzroka pojave konflikta.
Savremeni pristup konfliktima smatra da treba omogućiti njihovo ispoljavanje i putem optimalnog upravljanja sukobima iz njih izvući ono što je najkorisnije za organizaciju. To je strategija „kontrolisanog plamena“.

Literatura

1. Jovanović M, Živković M.: Organizaciono ponašanje, Megatrend Univerzitet, Beograd, 2007
2. Unčanin R, Petković T, Stanković R, Jovanović D.: Operativni i strategijski menadžment, Viša poslovna škola Čačak, Čačak, 2006
3. Korišćenje interneta
www. google.com
www. wikipedia.org

PROČITAJ / PREUZMI I DRUGE SEMINARSKE RADOVE IZ OBLASTI:

ASTRONOMIJA | BANKARSTVO I MONETARNA EKONOMIJA | BIOLOGIJA | EKONOMIJA | ELEKTRONIKA | ELEKTRONSKO POSLOVANJE | EKOLOGIJA - EKOLOŠKI MENADŽMENT | FILOZOFIJA | FINANSIJE |  FINANSIJSKA TRŽIŠTA I BERZANSKI    MENADŽMENT | FINANSIJSKI MENADŽMENT | FISKALNA EKONOMIJA | FIZIKA | GEOGRAFIJA | INFORMACIONI SISTEMI | INFORMATIKA | INTERNET - WEB | ISTORIJA | JAVNE FINANSIJE | KOMUNIKOLOGIJA - KOMUNIKACIJE | KRIMINOLOGIJA | KNJIŽEVNOST I JEZIK | LOGISTIKA | LOGOPEDIJA | LJUDSKI RESURSI | MAKROEKONOMIJA | MARKETING | MATEMATIKA | MEDICINA | MEDJUNARODNA EKONOMIJA | MENADŽMENT | MIKROEKONOMIJA | MULTIMEDIJA | ODNOSI SA JAVNOŠĆU |  OPERATIVNI I STRATEGIJSKI    MENADŽMENT | OSNOVI MENADŽMENTA | OSNOVI EKONOMIJE | OSIGURANJE | PARAPSIHOLOGIJA | PEDAGOGIJA | POLITIČKE NAUKE | POLJOPRIVREDA | POSLOVNA EKONOMIJA | POSLOVNA ETIKA | PRAVO | PRAVO EVROPSKE UNIJE | PREDUZETNIŠTVO | PRIVREDNI SISTEMI | PROIZVODNI I USLUŽNI MENADŽMENT | PROGRAMIRANJE | PSIHOLOGIJA | PSIHIJATRIJA / PSIHOPATOLOGIJA | RAČUNOVODSTVO | RELIGIJA | SOCIOLOGIJA |  SPOLJNOTRGOVINSKO I DEVIZNO POSLOVANJE | SPORT - MENADŽMENT U SPORTU | STATISTIKA | TEHNOLOŠKI SISTEMI | TURIZMOLOGIJA | UPRAVLJANJE KVALITETOM | UPRAVLJANJE PROMENAMA | VETERINA | ŽURNALISTIKA - NOVINARSTVO

 

preuzmi seminarski rad u wordu » » »  

Besplatni Seminarski Radovi

SEMINARSKI RAD