|
Autobiografija Jacka Welcha
Seminarski
rad na temu «Autobiografija Jacka Welcha», biti će usmjerena
na piščevo viđenje, značaja i biti generalnog direktora te njegovo sagledavanje
te činjenice. U uvodnom dijelu upoznati ćemo se sa samim Jackom Welchom,
njegovim počecima u General Electricu, odnosno njegov početak i građenje
karijere sve do izvršnog direktora u samoj kompaniji. Daljnjim razmatranjem
pokazati ćemo postupke, metode kojih se držao u stvaranju svoje karijere,
odnosno jačanu kompanije u kojoj je radio.
Jack Welch stekao je doktorat iz kemijskog inženjerstva na sveučilištu
Illinois, a karijeru u General Electric Company započeo je 1960. godine.
Kada se zaposlio u General Electricu kao mlađi inženjer za godišnju plaću
od 10,500 dolara, sa željom da svoju godišnju plaču do tridesete godine
poveća na 30,000 dolara i nakon samo godinu dana rada odlučio je napustiti
tvrtku nezadovoljan plaćom, ali i strogom birokracijom koja je u njoj
vladala. Svoj ostanak pa tako i daljnji uspjeh, duguje Reubenu Gutoffu,
mladom direktoru koji je prepoznao njegov talent i četiri ga sata nagovarao
da ostane u GE-u. Napredujući tijekom narednih 20 godina, postao je 1981.
osmi predsjednik i glavni izvršni direktor (Chairman & CEO) u povijesti
kompanije. U 20 godina na čelu General Electrica (GE) transformirao je
kompaniju od birokratske i centralizirane u dinamičnu i fleksibilnu organizaciju,
koja unatoč veličini brzo i efikasno reagira na tržišne promijene. Svoj
novi početak može zahvaliti ondašnjem generalnom direktor korporacije
Reg Jones, koji je u to vrijeme počeo tragati za svojim nasljednikom.
Srdačan zagrljaj Rega Jonesa potvrdio je Jacka kao novoga čelnog čovjeka
General Electrica i on je, nimalo ne oklijevajući, započeo njegovu korjenitu
transformaciju. Uslijedilo je jedno od najbolnijih razdoblja u Jackovu
životu, započela je borba za mjesto generalnog direktora tvrtke. Svoju
funkciju generalno direktora General Electrica obavljao je od 1981. godine
sve do svog umirovljenja 2001. godine.
Na početku karijere glavnog izvršnog direktora Welch se vodio idejom da
tvrtku pretvori u fleksibilnu organizaciju s dušom male tvrtke i prvu
ili drugu tvrtku u svakoj industriji u kojoj posluje. Za ostvarenje te
vizije koristio se kontroverznim metodama, jer je menadžerima 'prijetio'
da će ih, ne budu li dovoljno brzi, 'sprašiti'.
Kao generalni direktor General Electrica tijekom dvadeset godina vrijednost
tvrtke povećao je za više od 450 milijardi dolara i postao jednim od najslavljenijih
poslovnih vođa u svijetu. Nenadmašnom uspješnošću i dosljednošću kojima
je provodio svoje inicijative kao što su ostvarivanje kvalitete Šest sigma,
globalizacija i elektronizacija poslovanja stvorio je standarde prema
kojima se danas definira moderna korporacija.
2. ŠTO ZAPRAVO ZNAČI BITI GENERALNI DIREKTOR I U ČEMU
JE DRAŽ TOGA POSLA?
Biti generalni direktor neke kompanije pravo je ludilo. Na spomen te riječi
običnom čovjeku na pamet padaju svakojake asocijacije: uzbuđenje, zadovoljstvo,
skandali, strast, život u neprestanom pokretu, davanje i uzimanje, sastanci
do duboko u noć. Fantastična prijateljstva, skupa vina, proslave, najbolji
golf tereni. Odlučivanje o velikim poslovima, krize i pritisci. Česta
ciljanja, malobrojni pogoci. Ushit zbog pobjede. Nezadovoljstvo zbog gubitka.
Nema boljega posla od toga. Iako je plača koju primate za njegovo obavljanje
vrlo visoka, najveća vam je nagrada zadovoljstvo onim što ste postigli.
Kao i svaki drugi i taj posao ima svoje plusove i minuse, no nema nikakve
sumnje da dobre strane zasjenjuju one loše. Rokovnik vam je neprestano
popunjen, često i godinu dana unaprijed. Usprkos tomu, svaki novi dan
uspije donijeti nešto što vam iz temelja poremeti raspored koji ste brižljivo
isplanirali. Dani su vam beskonačno dugi, no sati vam izmiču i u stalnoj
ste strci, nastojeći pronaći još malo vremena za nečto što još morate
obaviti toga dana. Bez obzira na to što radite, vaš vas posao ne napušta
ni na trenutak. Opsjednuti ste njime i stalno vam je na pameti.
Kao generalnom direktoru Jack Welch-u jedini cilj bio je duh malene tvrtke
ugraditi u tijelo velike tvrtke i od staromodne industrijske kompanije
izgraditi organizaciju koja će biti duhom svježija, prilagodljivija i
žilavija, čak i od tvrtki koje su veličinom bile tek jedna pedesetina
njegove tvrtke. Želio je izgraditi tvrtku «u kojoj ljudi neće osječati
strah pred svim što je novo, gdje će sigurnost nalaziti u spoznaji da
će samo granice njihove vlastite kreativnosti i energije i njihova vlastita
mjerila osobne savršenosti određivati domete do kojih će stići i brzinu
kojom će to ostvariti».
Posao generalnog direktora ne protjeće prema nekoj unaprijed pripremljenoj
formuli. Svatko ga obavlja na svoj način i nema puta za koji bi se unaprijed
moglo reći da je ispravan ili pogrešan. Tako i sam Jack Welch kaže, kako
ne postoji čarobna formula za biti dobar direktor, nego iznosi neka svoja
načela, odnosno postupke i rješenja koja je provodio u General Electricu
dok je obnašao funkciju generalnog direktora, tako da će u daljnjem seminarskom
radu biti iznesene njegove ideje i spoznaje do kojih je došao i biti pobliže
opisane te su one:
• čestitost,
• korporacija i zajednica,
• davanje tona,
• maksimalno iskorištavanje potencijala organizacije,
• najprije ljudi, tek zatim strategija,
• spontanost,
• samosvijest,
• strast,
• napinjanje preko mogućnosti,
• proslave,
• vrednovanje i nagrađivanje tržišnog ponašanja,
• diferencijom do uspješne organizacije,
• «posjedovanje» ljudi,
• ocijenjivanje djelotvornosti pojedinaca – svuda i uvjek,
• važnost kulture,
• strategija,
• konkurencija,
• teren,
• pristup tržištu,
• inicijative i taktika njihove primjene,
• prenositelj poruka,
• propitivanje mišljenja namještenika,
• podizanje kvalitete pojedinih službi,
• puni nadzor nad stvaranjem imidža tvrtke,
• kada «stisnuti», a kada «olabaviti?»,
• crtač,
• odnos s ulagačima,
• hrvanje,
• vaša stražnja prostorija prednja je prostorija nekog drugog,
• brzina,
• zaboravite nule.
Čestitost,
Kako sam Jack Welch kaže: Čestitost mi je pomogla da izgradim bolji odnos
s našim kupcima, dobavljačima, analitičarima, konkurentima i predstavnicima
vlasti. Ona je davala ton cijeloj kompaniji. U svemu postoji samo jedan
način pošten način. I sam nadodaje kako u svakoj prilici postupa čestito,
pošto sam jednom prihvatio takav način življenja, od njega ne nikad nisam
odstupio.
Korporacija i zajednica,
Po Jack Welch društvena odgovornost kompanije počinje u trenutku kad ona
postane snažna i na tržištu konkurentna. Samo uistinu zdravo poduzeče
može unaprijediti i obogatiti živote svojih zaposlenika i zajednice u
kojima oni žive. Kad je kompanija snažna, njezina se uloga ne iscrpljuje
samo plačanjem poreza kojima zajednici osigurava nužnu infrastrukturu.
Ona se također brine o izgradnji sadržaja koji zadovoljavaju, ili nadilaze,
najviše svjetske sigurnosne i ekološke standarde. Zdrave kompanije nude
dobra i sigurna radna mjesta, koja njihovim namještenicima, budući da
imaju dovoljno vremena, duha i novca, omogućuju da ono što su sami dobili
mnogostruko vrate.
S druge strane, slabe kompanije često zajednici postaju teret. Profit
koji ostvaruju mali je ili nikakav, nisu sposobne placati sve poreze,
a katkada ih uopce ne plačaju. Da bi opstale, cesto se odlucuju na »prečace«
premalo ulažu u usavršavanje svojih zaposlenika i unapređivanje njihovih
radnih mjesta. Stalna prijetnja otpuštanjem s posla namješte¬nika u takvim
kompanijama rađa osječaj nesigurnosti i straha. Zabrinutost za vlastitu
budučnost negativno utječe na spremnost namještenika da svoje vrijeme
i svoj novc ulože za pomoć drugima ili za opće dobo. Kao primjer iznosi,
zapošljavanje vrhunskih stručnjaka i gradnja novih istrazivacke laboratorije.
Radna snaga koju smo angažirali u toj djelatnosti, zajednici je donosila
mnogostruku korist. Uvijek se i isključivo radilo samo o tome koliko je
neki posao zdrav te, ukoliko nije zdrav, koliko može štetiti zajednici
u kojoj djeluje. Eto, to je razlog zašto je najvažnija društvena odgovornost
svakoga generalnog direktora osigurati financijski uspjeh kompanije kojoj
je na čelu. Samo zdrava i ušpješna kompanija posjeduje sredstva i mogućnosti
da povlači najbolje poteze.
Davanje tona,
Ton organizaciji daje osoba na njezinu vrhu. Našim poslovnim vodama uvijek
sam ponavljao kako oni snagom vlastite osobnosti određuju snagu svoje
organizacije. Stupanj njihove osobne predanosti poslu i njihov odnos prema
suradnicima u njihovu će poslu biti umnoženi mnogo tisuca puta. Glavni
direktor je osoba koja daje ton svojoj organizaciji. Radi lakšeg pristupa
generalni direktor sebe treba zamisliti na mjestu svojih namještenika.
Tj. da oni osjete njegovu nazočnost. Kako kaže Jack Welch, želio sam biti
osoba koju u General Electricu svi poznaju.
Maksimalno iskorištavanje potencijala organizacije,
Jedna od najvažnijih stvari koju glavni direktor mora postići da bi bio
uspješan jest iskorištavanje intelektualnih mogućnosti svakoga pojedinog
namještenika u organizaciji. Tajna je u neprestanom širenju najboljih
ideja po cijeloj kompaniji. Od toga ništa nije i ne može biti važnije.
Što znači da bi generalni direktor trebao upijati znanja od svojih zaposlenika,
prije svega, dakle, treba biti potpuno otvoren prema najboljim idejama,
neovisno o tome odakle stižu i tko ih nudi.
Traganje za najboljim riješenjima i nezaustavljivo širenje novih spojznaja
danas su temeljne odrednice General Electrica, smatra Jack Welch, a isto
tako trebalo bi ih primjenjivati svako poduzeće čiji je cilj napredak.
Najprije ljudi, tek zatim strategija,
Postaviti prave ljude na prava mjesta mnogo je važnije nego razviti strategiju.
To se pravilo potvrđuje u svim segmentima poslovanja. Često se ima prilika
vidjeti kako strategije što su obečavale mnogo nisu urodile željenim rezultatom.
Na vlastitim neuspjesima naučili smo kako i najsavršenija strategija na
svijetu same po sebi ne znaše mnogo. Bez pravih vođa, koji će njima najprije
ovladati, a zatim ih uspješno primijenit.
Spontanost,
Birokracija sputava i guši. Spontanost oslobađa. Stvaranje ozračju kojem
vlada spontanost donosi mnoge prednosti. Riječ je o tome da svatko mora
biti važan i toga mora biti svjestan. U takvom okruženju titule nisu bitne.
Kompanijama vladaju otvorenost i osjećaj slobode.
Samosvijest,
Uobraženost je razorna, a pretjerana ambicija može imati iste posljedice.
Samo tanka crta dijeli uobraženost od samosvijesti. Najbolja provjera
nečije samosvije samosvjesti jest stupanj njegove hrabrosti dase otvori
novim idejama, bez obzira njihov izvor.ljudi koji vjeruju u sebe ne boje
se kritike svojih stavova.oni se zalažu za potpunu otvorenost organizacija
u kojima djeluju svijesni da će se na taj način omogujiti dotok novih
znanja. Najbolji primjer za to su ljudi koji se dobro osječaju u vlastitoj
koži, koji su zadovoljni time tko su i što umiju te se ne ustručavaju
to pokazati.
Strast,
Jack Welch strast definira kao ispriku za mnoge pogreške. Ako postoji
nešto zajedničko svim pobjednicima, onda je to osobina da je njima stalo
više nego drugima. Želi se time naglasiti, kako takve osobine treba tražiti
i poticati u svim djelatnicima, a pogotovo vođama, liderima.
Napinjanje preko mogućnosti,
Napinjanje znači posezanje za boljim rezultatom od onoga koji se
realno čini ostvarivim. Tako Jack Welch navodi primjer radi boljeg razumjevanja.
Radna jedinica sastavi tim i pošalje ga na teren. Taj tim onda mjesec
dana priprema prezentaciju za upravu, nastoječi kao maksimalan prihod
koji može zaraditi u idućem razdoblju «progurati», najniži iznos za koji
vjeruje da ce ga uprava prihvatiti. S druge strane, predstavnici uprave
na sastanak dolaze naoružani argumentima s pomocu kojih će od radne jedinice
zahtijevati što veću zaradu. Ljudi s terena sa sobom donose hrpe grafikona
kojima dokazuju teške gospodarske uvjete i snažnu konkurenciju te kažu:
Realno gledano, možemo zaraditi 10. Uprava izlazi sa svojim zahtjevom
od 20. Vjerojatno već naslučujete kako to završava. Poslije bezbrojnih
dijapozitiva i nekoliko sati natezanja tipa, ovdje dodaj, ondje oduzmi,
proračun je određen i iznosi 15. Tijekom mnogih godina ljudi su svugdje
naučili da će ih tapšati po leđima i čestitati im ispune li zadani plan.
Obrnuto, ako podbace, zabit će im štap u oko ili učiniti nešto još mnogo
gore.
Proslave,
Posao mora biti i zabavan. Previše je ljudi za koje je on »samo posao«.
Proslave se smatraju odličnim načinom da se u organizaciju unese svježa
energija. Treba se nagraditi za postignute poslovne uspijehe, kako one
velike tako i one manjeg značaja, što stvara pozitivnu atmosveru u daljnjem
radu i promišljanju. Duznost generalnog direktora je pobrinuti se da se
vaš tim zabavlja dakako, sve dotle dok svoj posao radi kako treba.
Vrednovanje i nagrađivanje tržišnog ponašanja,
Vrednujemo li mi i nagrađujemo baš onaj oblik tržišnog ponašanja kakav
želimo u svojoj kompaniji. To si pitanje i često postavljao Jack Welch.
Tako navodi i primjer iz svoje prakse: gdje je u jednom obračunskom razdoblju
ostvaren vrlo visoki prihod no bez naznake da je pritom ostvaren ikakav
dohodak. Što se tu ustvari dogodilo. U dotičnom razdoblju bilo je natjecanje
tko će više prodati. Svi su sjajno odradili posao. Ali gdje je tu naša
marža, nismo je uopće tražili.
Diferencijom do uspješne organizacije,
Koliko je diferencijacija težak posao zna svaki menadžer koji se s njome
suočio. Od prvoga dana svoje karijere vjerovao sam kako je ona ključni
čimbenik u izgradnji svake uspješne organizacije. U našem slučaju, diferencija
je zaživjela zahvaljujući kri-vulji vitalnosti. Provodili smo je neumorno,
potiščući vođe svih svojih radnih jedinica da neprestano podižu kvalitetu
svojih timova. Godinu za godinom, primoravajući menadžere da iz svojih
odjela sustavno udaljavaju nedjelotvorne pojedince. Gdje se postavlja
pitanje pravilno postavljanje ljudskog kadra, na ona mjesta na kojima
će se pokazati najboljima. Diferencijacija je strahovito teška zadaća.
Svatko tko misli da nije, ne uklapa se u organizaciju, baš kao ni onaj
tko je nije spreman provoditi.
«Posjedovanje» ljudi,
Našim poslovnim vođama uvijek smo govorili: »Tvrtku posjedujete. Ljude
samo unajmljujete.« Za kvalitetan radni tim unutar organizacije vrhovni
menadžment treba brinuli o njihovu razvoju, nagradama i napredovanju.
Na neki način, stvoriti tvornicu ljudi i njome upravljali tako da oni
najbolji jednoga dana postanu vrhunski vođe.
Ocjenjivanje djelotvornosti pojedinca – svuda i uvijek
Ocjenjivanje pojedinačne djelotvornosti za mene je poput disanja. U meritokraciji
ništa nije važnije od toga. Ja sam to činio u svakoj prilici. Uvijek sam
želio da svatko zna kakav mu je rejting. Ljudima kojima sam bio izravno
nadređen svake bih godine s godišnjim bonusom poslao i rukom pisanu bilješku.
Na dvije do tri stranice teksta nabrojio bih sve što od njih očekujem
u idućoj godini. Želeći naglasiti kontinuitet procesa, uz tu bih bilješku
priložio kopiju one iz prethodne godine, koju bih posebno označio crvenom
olovkom.
Tim bilješkama postizao sam nekoliko stvari. U njima sam se mogao osvrnuti
na svaki pojedini segment poslovanja i navesti ono što sam u tom trenutku
ocijenio najvažnijim. Osim toga, ljudi su shvatili da njihov rad neprestano
nadzirem i da mi je do toga veoma stalo.
Važnost kulture
Ako me Kidder ičemu naučio, onda je to važnost korporacijske kulture.
Uočio sam je i u integraciji Honeywella i AlliedSignala. Godinu dana nakon
njihova udruživanja sučeljene su se struje još nadmetale u tome čija će
kultura prevladati.
Teškoće te vrste mogu se spriječiti samo tako da se kultura kompanije
definira već od prvoga dana. Oni koji je ne prihvate moraju otići, i to
što prije. U organizaciji koja iskreno vjeruje u intelektualni potencijal
svojih ljudi i nastoji ga što bolje iskoristiti ne može istodobno postojati
više kultura. Kultura je bila razlogom zašto smo potkraj devedesetih godina
odustali od kupnje dviju atraktivnih kompanije visoke tehnologije u Californiji.
Strategija,
Uspješnost u poslu nikako nije rezultat grandioznih previđanja koliko
sposobnosti da se na stvarne promjene reagira bez oklijevanja. Zbog toga
strategija mora biti dinamična i njezini nositelji moraju imati jasnu
predodžbu o tome što se sve može očekivati u budućnosti.
U mom slučaju strateško razmišljanje zaživjelo je zahvaljujući ovim jednostavnim
pitanjima:
-Kakva je u ovom trenutku globalna pozicija vašeg posla, a kakva vaših
konkurenata: tržišni udjeli, snaga po pojedinim proizvodnim linijama i
po regijama?
- Koji su potezi vaših konkurenata u posljednje dvije godine utjecali
na prilike u kojima protječe nadmetanje na tržištu?
- Što ste u posljednje dvije godine poduzeli da te prilike promijenite?
- Kojih se poteza konkurencije u iduće dvije godine najviše plašite?
- Što namjeravate poduzeti u iduće dvije godine kako biste preduhitrili
poteze svojih konkurenata?
Konkurencija,
Baveći se mnogo godina konkurencijom naučio sam dvije stvari. Svima dobro
poznata rečenica glasi: «Naš se tržišni udio smanjuje zato što naši konkurenti
nisu normalni i svoje proizvode prodaju ispod cijene». U svojoj sam karijeri
to čuo barem stotinu puta. Kasnije bi se najčešće pokazalo da to uopće
nije tako. Za ono što je radio dotični je konkurent uvijek imao financijsko
i strateško opravdanje. Trebalo mi je neko vrijeme da shvatim kako sam
u svakoj takvoj prilici trebao reagirati protupitanjem: «Pustimo njih!
U čemu je naša pogreška?».
Ili, još jedna «klasična» situacija. Dođu vam ljudi iz nekog našeg poduzeća
s prijedlogom kako će «zaskočiti» svoga najvećeg konkurenta. Neizgovorena
pretpostavka jest da će konkurent, dok mi razvijamo sasvim novi proizvod,
spavati zimski san. Dakako, željeni scenarij obično se ne bi obistinio.
Kao primjer uzmite naše nastojanje da proizvedemo zrakoplovni motor pod
nazivom GE-90. Naši su me inženjeri uvjerili da će taj sasvim nov model
motora za Boeingove najnovije mlazne zrakoplove tipa 777 udovoljiti tehničkim
zahtjevima glede motora čija je snaga potiska 45 000 kilograma. Rekli
su kako ni Pratt & Whitney ni Rolls-Royce svojom postojećom tehnologijom
ne mogu proizvesti motor tolike snage. Međutim, nije bilo tako. Pratt
i Rolls našli su načina da proizvedu motor čija je snaga potiska dosezala
čak 48 000 kilograma.
Na našu sreću, taj je projekt imao sretan završetak. Naime, naš je motor
mogao postići snagu potiska od 57 000 kilograma, upravo koliko je Boeingu
trebalo za jednu kasniju verziju zrakoplova tipa 777. Na kraju je Boeing
s nama potpisao dugoročni ugovor o opskrbi tim motorima.
Nikad ne podcjenjujte protivnika.
Teren,
Zapravo, nikada nisam mislio kako je nešto najljepše provoditi vrijeme
u svom uredu u sjedištu korporacije. Pošto sam imenovan njezinim generalnim
direktorom, to se moje uvjerenje samo učvrstilo. Još otkako sam u veljači
1972. godine stupio na prvu dužnosničku funkciju u General Electricu uvijek
sam se osjećao bolje na terenu, među ljudima koji su obavljali konkretne
poslove i bili najzaslužniji za rast kompanije. Najmanje trećinu svoga
vremena provodio sam obilazeći različite General Electricove poslovne
divizije.
Sam sebi uvijek sam ponavljao: u sjedištu kompanije niti se što proizvodi
niti se što prodaje. Skitanje po terenu oduvijek sam najviše volio. Tako
sam mogao steći najbolju sliku o tome kako naša organizacija diše i što
se u njoj stvarno događa.
Pristup tržištu,
Tržišta nikad nisu posve pokrivena. U tom je pogledu način na koji mi
o njima razmišljamo katkad pogrešan. Nigdje se to nije pokazalo tako bjelodano
kao u našem, gotovo pobožnom nastojanju, da u praksi primijenimo strategije
broj jedan ili broj dva i popravi, zatvori ili prodaj. Promatranje istih
proizvodnih programa iz perspektive drukčijeg pristupa tržišnim udjelima
promijenilo je naš način razmišljanja.
Prema našem nalogu, svi naši proizvodni odjeli redefinirali su svoja tržišta,
a veličina njihovih udjela na tim tržištima nije smjela prijeći 10 %.
I što se dogodilo? N tržištima koja su se donedavno činila zasićenima
stekle su se nove mogućnosti rasta. Ne mijenjajući portfelj poslovanja,
General Electric je u drugoj polovici devedesetih godina udvostručio stopu
rasta svojih prihoda.
Inicijative i taktika njihove primjene,
U dvadeset godina imali smo samo četiri prave inicijative: globalizaciju,
uslužne djelatnosti, šest sigma i elektronsko poslovanje.
Inicijative žive vječno. One su temeljna snaga kompanije. Jedna se dograđuje
na drugu. General Eletricov operativni sustav ustrojen je tako da svakim
svojim dijelom podupire njihovu primjenu.
Na drugoj strani, kratkoročni taktički potezi nužni su za revitalizaciju
ili pak dodatno jačanje neke djelatnosti ili tvrtke u cjelini. Navesti
ću primjer iz našega iskustva. Zahvaljujući Internetu, smanjili smo broj
putovanja zaposlenika korporacije, čime smo uštedjeli milijune.
Razumijevanje razlike između temeljitog i «brzopoteznog» rješavanja problema
pomaže kompanijama da ostanu usredotočene na bitna pitanja.
Prenositelj poruka,
Bio sam najžešći i nerijetko nasilan zagovornik primjene naših inicijacija
u praksi – os samog početka, kad sam inzistirao na suočavanju sa stvarnošću
i promjeni korporativne kulture, pa do provođenja četiriju naših najvažnijih
inicijativa. Kad god sam imao neku zamisao ili poruku koju sam želio proširiti
kompanijom, nisam je prestao ponavljati. Nijedan naš sastanak nije mogao
proći, a da je ne spomenem, i tako godinama – sve dok mi i samome od nekih
rečenica nije postalo mučno.
Vjerovao sam kako je takva propaganda jedini način da stotine tisuća naših
namještenika te ideje prihvate kao svoje i potpuno ih podrže.
Propitivanje mišljenja namještenika,
Na različite smo načine nastojali saznati što o kompaniji misle naši namještenici.
U tu svrhu iskoristili smo Crotonville, sjednice C, krivulje vitalnosti
i dioničke opcije. Na taj smo način menadžere prisili da prema svojim
zaposlenicima igraju pošteno.
Pitanja koja smo im postavljali ticala su se čimbenika temeljnih za odgovor
na pitanje: «Je li kompanija o kojoj čitate u godišnjem izvješću ista
ona u kojoj radite?»
Dakako, tvrtkom nismo upravljali vodeći se tim anketama, no iskrenost
naših namještenika bila nam je velika pomoć u određivanju značenja pojedinih
inicijativa. Postignute rezultate nismo pokazivali samo našim zaposlenicima
već i članovima uprave i analitičarima.
Činjenica što smo znali – i prihvaćali – mišljene naših zaposlenika pokazala
se ključnim čimbenikom našeg uspjeha.
Podizanje kvalitete pojedinih službi,
Kad god bih procijenio da neka korporativna djelatnost nije snažna koliko
bi trebala biti, samoga sebe imenovao bih njezinim neslužbenim šefom.
Kao primjer uzmimo nabavu – proces kupovanja milijardi dijelova, proizvoda
i usluga.
U nabavi smo nekad «zbrinjavali» ljudi koji se nisu posebno iskazali u
proizvodnji. Sredinom osamdesetih, kad se naši troškovi nabave nisu smanjivali
dovoljno brzo, postalo je jasno da nešto treba promijeniti. Tada sam uveo
savjetovanja, na koja su k meni, svaka tri mjeseca, dolazili voditelji
nabave iz svih naših tvrtki.
Jednako smo postupili s vođama u uslužnim djelatnostima, vođama programa
šest sigma i digitalizacije. Zahvaljujući tim savjetovanjima i dolascima,
iz unutrašnjosti naše organizacije uspjeli smo na površinu izvući one
najbolje i najsposobnije. Pošto smo te ljude postavili na mjesta gdje
će njihove kvalitete doći do punog izražaja, ideje su kompanijom potekle
poput vodene bujice.
Puni nadzor nad stvaranjem imidža tvrtke,
Među brojnim dužnostima generalnog direktora kompanije briga o imidžu
i reputaciji tvrtke pripada u krug dužnosti čiji je rezultat najlakše
vidjeti izvana. Tijekom više od dvadeset godina pregledavao sam na tisuće
propagandnih tekstova za korporativne oglase ili reklame pojedinih naših
proizvoda. Nisam dopuštao da se u eteru ili u tisku pojavi ijedan oglas
koji mi se nije svidio.
Katkad sam ljude iz naše službe za promidžbu, kao i one iz agencija, znao
izludjeti svojim pitanjima i zabadanjem nosa u njihov posao. Obožavao
sam se poigravati s reklamama. U tom pogledu moji su stavovi uvijek bili
čvrsti i želio sam se ponositi svakom General Electricsovom promidžbenom
porukom. Samo nekoliko mjeseci prije umirovljenja još sam pregledavao
tekstove za televizijske spotove kojima smo reklamirali svoju novu liniju
ekonomičnih hladionika.
Imidž tvrtke bio nam je vrlo važan, a ja sam brigu o njemu smatrao svojom
dužnošću.
Kada «stisnuti», a kada «olabaviti»?
Za jednu od te dvije mogućnosti odlučivao sam se isključivo vođen instinktom.
Općenito, intenzitet mog osobnog angažmana u pojedinim segmentima poslovanja
korporacije najčešće je bio posljedica instinktivne prosudbe. Nad svime
za što sam osjećao da bi za nas moglo biti vrlo važno neprestance sam
bdio i ni trenutka situaciju nisam ispuštao iz ruku. Ondje pa gdje bih
procijenio da svojim sudjelovanjem mogu ponuditi malo ili ništa moj je
angažman bio osjetno «labaviji».
To su stvari u kojima dosljednost i pedanterija nisu uvijek bile presudne.
Katkad se improviziranjem posao mogao obaviti puno brže. Sve se svodi
na traženje i odabir prilika koje valja iskoristiti.
Crtač,
U prosincu 2000. vjerojatno sam bio jedini šezdeset petogodišnjak koji
za prezentacije financijskim analitičarima još crta dijagrame. Uvijek
sam vjerovao da dijagrami, bolje od ičeg drugog, moja stajališta čine
razumljivijima. Prije svakog sastanka s analitičarima sate i sate provodio
sam sa svojim suradnicima za financijska pitanja i odnose s ulagačima.
Na tim bih sastancima nacrtao i poderao mnoštvo dijagrama. Najzgodnije
u svemu bilo je to što smo svaki put vjerovali kako je prezentacija na
kojoj upravo radimo bolja od svih prethodnih.
Odnosi s ulagačima,
U našem poslu Wall Street ima vrlo važnu ulogu. Međutim, s vremenom smo
promijenili profil naših zaposlenika zaduženih za kontakte s ulagačima.
U General Electricu zaposleni na tim poslovima uvijek su bili izvanredni
financijski stručnjaci, no uglavnom pri kraju karijere. Najčešće su sjedili
u sjedištu tvrtke, a sve što se od njih očekivalo bilo je pasivno odgovaranje
na pitanja analitičara i ulagača.
Taj smo model napustili krajem osamdesetih godina, postavivši na ta mjesta
mlade i sposobne menadžere s smislom za marketing. Oni su postali ključni
čimbenici u prodaji General Electricovih dionica. Neprestance su putovali,
obilazili potencijalne ulagače i ponavljali priču o General Electricu.
Njihov posao obuhvaćao je kako osvajanje novih pozicija, tako i čuvanje
onih već stečenih. Narav njihova posla, međutim, pomogla im je da dodano
usavrše i neke druge sposobnosti, prije svega one vezane uz prodaju i
izravnu komunikaciju s klijentima.
Od nekadašnje posljednje postaje u poslovnoj karijeri, taj je posao postao
zanimljiv i među mladim ljudima vrlo tražen. Za mnoge se pokazao savršenom
odskočnom daskom prema daljnjem napredovanju.
Hrvanje,
«Pohrvajmo se malo s ovim» bila je jedna od mojih češćih rečenica, a značila
je sljedeće: okupiti ljude, često sasvim spontano, te vrlo otvoreno raspravljati
o nekom problemu. U takvim prilikama od svakoga se zahtijevalo da bude
upućen u temu o kojoj je riječ. Titule i položaj uopće nisu bili važni.
Cilj nam je uvijek bio isti: bez papira i podsjetnika doći do svježih
ideja, o njima porazgovarati, zaključke «prespavati» do sutradan, a onda
se ponovo sastati i još malo pohrvati s problemom. Na taj su način donesene
neke od naših najboljih odluka.
Vaša stražnja prostorija prednja je prostorija nekoga drugoga,
Toj istini podučio me Peter Drucker. U General Electricu smo je prakticirali
često i uglavnom uspješno. Po svojoj definiciji, stražnja prostorija nikada
neće moći privući vaše najbolje ljude. Zato smo svoje stražnje prostorije
pretvorili u prednje prostorije nekih drugih, a onda inzistirali da onamo
dođu njihovi najbolji ljudi. U našem slučaju to se vrlo često pokazalo
dobrom odlukom.
Brzina,
Prigovor koji sam u Crotonvilleu često slušao, a čuo sam ga i nedavno,
tijekom svojih posljednjih dana na čelu General Electrica, bio je da nismo
napredovali dovoljno brzo. Rijetko sam kada požalio što sam nešto učinio
brzo. Obrnuto, ni danas si ne mogu oprostiti oklijevanje i neodlučnost
u nekim situacijama.
Vjerujem da je odlučnost kojom sam postupao s ljudima, tvornicama i ulaganjima
jedan od razloga koji mi je na samom početku moje karijere pomogao da
se izdvojim od gomile i počnem uspinjati prema vrhu. Pa ipak, kad sam
četrdeset godina kasnije odlazio u mirovinu, jedna od stvari zbog kojih
sam najviše žalio bila je to što u mnogim prilikama nisam djelovao dovoljno
brzo i odlučno. Kad god sam sebe zapitam koliko sam puta s nekom odlukom
trebao još malo pričekati, odnosno koliko je bilo situacija kada sam trebao
djelovati brže, odgovor je gotovo uvijek isti: trebao sam djelovati brže.
Zaboravite nule
U velikoj se kompaniji ono što je malo lako može izgubiti. Kako se poslovi
šire i kompanije rastu, njihova veličina polako postaje čimbenikom usporavanja,
a ne rasta. Prednosti koje u poduzetničkom smislu postoje u manjim tvrtkama
– fleksibilnost, brza i laka komunikacija – u velikima se često gube.
Usitnjavanjem glomaznih poslovnih projekata unutar većih cjelina dobili
smo zasebne, manje jedinice i na njih smo se usredotočili. Taj model primijenili
smo u različitim dijelovima korporacije. Nismo uvijek bili jednako uspješni.
No, bez iznimke, uvijek se potvrdilo sljedeće: dijeljenjem velikih poslovnih
programa u manje cjeline povećava se motiviranost i radni elan zaposlenika.
Uz odgovarajuću financijsku potporu, uspjeh najčešće ne izostaje.
ZAKLJUČAK
Najvažniji dio posla generalnog direktora je da u posao uključi (razmotri)
ideje svakog zaposlenika, bez obzira od kuda je ta ideja došla. Uzimanje
u obzir najboljih ideja i njihovo prenošenje drugima tajna je uspjeha
Jacka Welcha. Kako ga mnogi nazivaju menadžer stoljeća, najveći svjetski
ekonomski lider današnjice, najcjenjeniji glavni izvršni direktor u posljednjih
20 godina, menadžerski guru 20. stoljeća i bivši predsjednik Uprave i
izvršni direktor General Electrica. Welch je prozvan najradišnijim predsjednikom
uprave zbog toga što je usporedno s vođenjem tvrtke vrijedne više od 500
milijardi dolara pronašao vremena i za učenje imena i obveza prvih tisuću
tvrtkinih ljudi, a svake je godine surađivao s nekoliko tisuća zaposlenika.
Što daje primjer i ostalim vođama da predaju pozornost svojim podređenim,
čime stječu povjerenje što donosi ka boljitku poslovanja.
U zaključku važno je napomenuti da načela kojima se povodio i na temelju
kojih je funkcionira unutar General Electrica, vrijednost dionica GE u
eri Jacka Welcha porasla je za više od 3.000 posto, a vrijednost kompanije
s 13 milijardi 1980. na više od 500 milijardi dolara u 2001. godini. Time
je General Electric postala i još uvijek je po kriteriju tržišne vrijednosti
najvrjednija tvrtka na svijetu. Jack Welch je u istom razdoblju povećao
profitnu maržu s 10 na 19 posto, uz prosječnu godišnju stopu rasta od
23 posto, čime je ostvario najbolje menadžerske rezultate u povijesti.
Uslijed inovacija koje je Welch primijenio u menadžmentu, poslovnoj strategiji
i edukaciji zaposlenika, mnogi ga smatraju najutjecajnijim CEO-om u posljednjih
30-ak godina. Magazine Fortune proglasio ga je 2000. godine "Managerom
stoljeća", a 2005. proglašen je "Najcjenjenijim CEO-om u posljednjih
20 godina" od strane čitatelja magazina "Chief Executive".
Po izboru čitatelja magazina "Fast Company" Jack Welch je proglašen
"Najvećim svjetskim liderom današnjice".
Po razmišlajanju i djelovanju Jacka Welcha radi se diferencijacija zaposlenih
prema rezultatima njihova rada, na one najbolje, osrednje i loše. Najbolje
treba nagraditi, osrednje motivirati da dođu u skupinu najboljih, a loših
se riješiti. ”To nije ničta okrutno ni nehumano”, kaže Welch, jer je najpoštenije
što se može dogoditi tim ljudima da im se na vrijeme kaže da im je bolje
potražiti drugo zaposlenje. Mi smatramo, kako ipak treba pružiti daljnju
priliku i ukazati na propuste i pogreška zaposlenika, prije posezanja
za ovom odlukom. Također nadodaje: ”Mnogo su lošiji potezi od otpuštanja,
dodao je, pogrešna promaknuća ljudi za koje se kasnije uspostavi da su
nesposobni biti sefovima. ”
LITERATURA:
1. Welch, J.: Autobiografija najuspješnijeg menadžera XX stoljeća,
Zadro, Zagreb 2003.
2. Internet
3. Novi List 19.05.2007.
PROČITAJ
/ PREUZMI I DRUGE SEMINARSKE RADOVE IZ OBLASTI:
|
|
preuzmi
seminarski rad u wordu » » »
Besplatni Seminarski
Radovi
SEMINARSKI RAD |
|