POSLOVNA STRATEGIJA
OBLIKOVANJE POSLOVNE STRATEGIJE
Nakon sprovedene eksterne analize i prepoznatih vanjskih "šansi"
i "opasnosti", te organizacijskih "snaga" i "slabosti",
stvoreni su potrebni preduslovi za otpočinjanje procesa oblikovanja poslovne
strategije.
Proces oblikovanja poslovne strategije je korak u procesu strateškog
menadžmenta koji pretpostavlja i najveći stepen angažmana "desne
strane mozga" - visok stepen suptilnog i kreativnog strateškog promišljanja
u iznalaženju i oblikovanju načina organizacijskog ponašanja. Proces oblikovanja
poslovne strategije nije, kako to podcrtava Mintzberg, proces zasnovan
na razmišljanju i racionalnom rezoniranju, već proces koji u prvi plan
stavlja "osjećaj intimnosti i harmonije sa materijalom u rukama razvijen
kroz bogato iskustvo i punu posvećenost", i proces u okviru kojeg
se "formuliranje i implementacija strategije sjedinjuje u fluidan
proces učenja iz kojeg kreativna strategija nastaje".
1. SWOT MATRICA
Pored top menadžerskog znanja, iskustva i mogućnosti zapažanja, za izgradnju
poslovne strategije potrebno je i korištenje određenih strateških alata
kao što su SWOT matrica i VRIO okvir. SWOT (TOWS) matrica predstavlja
konceptualni okvir za sistemsku analizu. Ova matrica olakšava poređenje
između vanjskih prilika i prijetnji sa unutrašnjim snagama i slabostima.
Naziv ovog strateškog alata potiče od početnih slova engleskih riječi:
strengths (snage); weaknesses (slabosti); opportunities (prilike); threats
(opasnosti-prijetnje). Ovaj oblik strateške analize je veoma rasprostranjen
jer predstavlja dobar pokazatelj da li je u osnovi biznis organizacije
zdrav ili ne. U praksi se, zavisno od organizacije, javljaju različiti
pojavni oblici svake od ovih komponenti. U gornji lijevi ugao matrice
stavljaju se snage,a u desni slabosti, dok u donji desni ugao stavljaju
prijetnje, a u lijevi prilike.
Na osnovu SWOT matrice mogu se odrediti četiri alternativne strategije:
1. WT strategija koja je usmjerena ka reduciranju internih
slabostii izbjegavanju prijetnji iz okruženja. Organizacija koja je suočena
sa brojnim vanjskim prijetnjama i unutrašnjim slabostima mora se boriti
za preživljavanje, spajanje, sužavanje poslovanja ili likvidaciju.
2. WO strategija akcenat stavlja na prevazilaženje sopstvenih
slabosti u cilju iskorištenja vanjskih šansi, odnosno pretvaranje slabosti
u snage koje će odgovoriti na prepoznate šanse.
3. ST strategija koristi snage unutar organizacije da
bi se reducirao ili izbjegao uticaj eksternih prijetnji.
4. SO strategija je najpoželjnija strategija koja koristi
snage organizacije da ostvari šanse iz okruženja. Ovoj strategiji teže
sve organizacije i osnovni cilj je preći iz ostalih (WT, ST i WO) u ovaj
položaj na matrici. Ako postoje prijetnje borit će se s njima da bi se
usmjerili na prilike, a postojeće slabosti će nastojati pretvoriti u snagu.
Vrlo bitna dimenzija SWOT matrice je vrednovanje snage, slabosti, prilika
i prijetnji što rezultira zaključcima o optimalnom zapošljavanju resursa
organizacije u svjetlu interne i eksterne situacije kao i mogućnostima
izgradnje buduće baze resursa organizacije.
SWOT matrica, u odnosu na BCG matricu, ima širi opseg i drugačije naglaske.
Međutim, prva ne zamjenjuje drugu. SWOT matrica je konceptualni okvir
za sistemsku analizu koja olakšava uspoređivanje vanjskih prijetnji i
prilika sa unutrašnjim slabostima i snagama organizacije.
2. VRIO OKVIR
VRIO okvir je strateški alat na osnovu kojeg se stvaraju preduslovi
za održivu konkurentsku prednost i omogućava top menadžerima da se opredjele
koji od identificiranih resursa (sposobnosti) će predstavljati organizacijske
konkurentske prednosti. Naziv predstavlja početna slova riječi: value
(vrijednost); rareness (rijetkost); imitability (imitiranje); organization
(organizacija). Svaki od ovih pojmova se odnosi na pitanja koja top menadžeri
koriste u ocjeni organizaciskih sposobnosti.
1. Pitanje vrijednosti: da li odgovarajuća organizacijska
sposobnost ili resurs omogućava organizaciji da odgovara na vanjske opasnosti
i šanse.
2. Pitanje rjetkosti: da li neko od konkurenata već posjeduje
određenu sposobnost ili resurs, tj. da li je ta sposobnost rijetka.
3. Pitanje mogućnosti imitiranja: da li konkurenti koji
ne posjeduju datu sposobnost (resurs) mogu bez većih troškova i ulaganja
dostići te sposobnosti.
4. Pitanje organizacije: da li je sama organizacija organizovana
tako da može iskoristiti date resurse na optimalan način.
Za svaki organizacijski resurs i sposobnost se postavljaju ova pitanja
i oni resursi kod kojih su svi odgovori na postavljena pitanja pozitivni
mogu predstavljati izvor konkurentske prednosti. U žiži interesovanja
top menadžera su ključne sposobnosti iz razloga što svaka ključna sposobnost
ima relativno ograničeno vrijeme trajanja.
Nakon identifikacije ključnih sposobnosti top menadžment provodi sljedeće
korake:
1. ustrojavanje plana za razvoj ključnih sposobnosti
2. izgradnja novih ključnih sposobnosti
3. raspoređivanje ključnih sposobnosti
4. zadržavanje vodstva u održavanju ključnih sposobnosti.
Neophodno je održati balans između postojećih ključnih kompetencija i
razvijanja novih. U procesu izgaradnje poslovne strategije uporedo se
koriste SWOT matrica i VRIO okvir, jer se SWOT matricom određuju budući
strateški fokusi, a uz VRIO okvir temelji za organizovanje poslovnih procesa
koji su u službi ostvarenja odabrane strategije.
3. BCG MATRICA I NOVA BCG MATRICA
3.1. BCG MATRICA
Prvu matricu proizvodno – poslovnog portfolia koja se počela koristiti
širom svijeta razvila je Boston Consalting Group (BCG), firma koja se
bavi menadžment konsaltingom i po kojoj je ta matrica dobila ime. Bazična
BCG matrica predstavlja dvodimenzionalnu matricu, u literaturi još označena
i kao "rast/učešće" matrica.
Polazeći od istraživanja koje je sprovela BCG, zaključeno je da se strategijska
pozicija posla određuje prema dva obilježja:
- Relativnog tržišnog učešća, i
- Stope rasta tržišta.
Pod relativnim tržišnim učešćem smatra se tržišno učešće proizvoda u
odnosu na vodećeg konkurenta, a izračunava se na slijedeći način:
Na primjer, ako je rezultat 0,45 to znači da prihod od te strateške poslovne
jedinice predstavlja 45% liderovog tržišnog učešća. Ako je rezultat veći
od jedan to znači da je data strateška poslovna jedinica lider u tržišnom
učešću, a ako je rezultat jedan znači da dijeli lidersko mjesto na tržištu
sa još nekom firmom. Proizvodi koji imaju visoko tržišno učešće predstavljaju
i glavne generatore gotovine za jedno preduzeće.
Stopa rasta tržišta predstavlja atraktivnost tržišta za pojedinu stratešku
poslovnu jedinicu, a izračunava se na slijedeći način:
Stopa rasta može biti pozitivna (što označava rastuće tržište), nula
(što predstavlja stagnirajuće tržište) i negativna (što ukazuje na opadajuće
tržište u perspektivi). Stopa rasta tržišta se u BCG matrici predstavlja
sa oznakama "niska" i "visoka" što u biti govori da
li je stopa rasta tržišta za tu stratešku poslovnu jedinicu niža ili viša
od prosjeka rasta tržišta cijele ekonomije toga područja.
Relativno tržišno učešće i stopa rasta tržišta (tržišne grane), kao dvije
dimenzije koje prema BCG portfolio analizi određuju strateški položaj
SPJ, označavaju horizontalnu, odnosno vertikalnu osu u koordinatnom sistemu
BCG matrice, kao što je prikazano na slici koju dajemo na narednoj strani.
Centar svakoga kruga određuje poziciju SPJ na osnovu dviju dimenzija prikazanih
na osama. Veličina svakoga kruga pokazuje relativni značaj svake strateške
poslovne jedinice u okviru korporacije. Taj značaj može biti mjeren vrijednošću
sredstava koje SPJ koristi, ili relativnim učešćem u ukupnom prihodu korporacije.
Matrica sadrži četiri polja i to: polje 1 – zvijezde, polje 2 – upitnici,
polje 3 – krave muzare, i polje 4 – psi.
- Zvijezde su strateške poslovne jedinice koje imaju
visoko relativno tržišno učešće i nalaze se na brzo rastućem tržištu.
Nude priliku za visoki profit i daljni rast posla. U ove SPJ je potrebno
dosta ulagati da bi posao nastavio rasti i da bi se zadržala vodeća
pozicija na tržištu. Zato što one same generiraju dosta novca nekada
je samo taj novac dovoljan da podmiri potrebe za rastom pa čak i da
se ostvari pozitivan gotovinski tok, dok je često slučaj (pogotovo kod
mladih zvijezda) da im je potrebno dodatne gotovine od strane korporacije
da bi se zadovoljile potrebe za ubrzanim rastom. Kada rast tržišta ovih
poslova postane nizak, onda zvijezde prelaze u krave muzare, ali treba
paziti da se ne izgubi visoko tržišno učešće jer bi onda ovi poslovi
prerasli u pse.
- Upitnici su strateške poslovne jedinice koje imaju
nisko relativno tržišno učešće a nalaze se na brzo rastućem tržištu.
Ovi poslovi mogu pružiti priliku za dugoročni profit i rast, ali im
pozicija u budućnosti nije najjasnija pa su zbog toga označeni upitnicima.
Mogu uz značajnija ulaganja vrlo lako prerasti u zvijezde i u budućnosti
donijeti dosta novca, ali isto tako mogu, čak i pored velikih ulaganja,
da spadnu na poziciju psa. Da takvi poslovi ne bi postali zamka za novac,
pored mogućnosti za ulaganjem, treba uvijek razmotriti i mogućnost dezinvestiranja,
odnosno prodaje "upitnika".
- Krave muzare označavaju strateške poslovne jedinice
čiji proizvodi pripadaju slabo rastućim, neatraktivnim granama ali koji
imaju visoko relativno tržišno učešće. Kao poslovi koji su u silaznoj
putanji svoga životnoga vijeka, a sa visokim tržišnim učešćem, oni donose
dosta novca. Taj novac se ne investira u razvoj SPJ te tako donosi dosta
gotovine korporaciji koja te pare može iskoristiti za ulaganje u druge
SPJ koje se nalaze u drugim poljima (najčešće se pare preusmjeravaju
upitnicima). Budući da su u neatraktivnim granama, mala je mogućnost
pojave novih konkurenata pa se ove SPJ zadržavaju u poslovnom portfoliu
preduzeća sve dok obezbjeđuju priliv gotovine.
- Psi su strateške poslovne jedinice čiji proizvodi
pripadaju slabo rastućim granama, a uz to imaju i nisko relativno tržišno
učešće. Ovi poslovi su mali stvaraoci profita, ali su i zbog ograničene
mogućnosti za rast i mali potrošači finansijskih sredstava. Mada su
sredstva potrebna za investiranje u proizvod mala, ona ipak često prevazilaze
svotu generisanih sredstava, pa takvi poslovi imaju negativan novčani
tok.
Poželjno je da organizacija ima uravnotežen portfolio poslova. Naime,
upravljanje diverzificiranim korporacijama u krajnjoj mjeri se svodi na
kombinovanje strateških poslovnih jedinica kako bi se postigao optimalni
poslovni portfolio i sinergetski efekat, a na tim osnovama ostvarile i
konkurentske prednosti. Cilj BCG matrice jeste pronalaženje najboljeg
načina korištenja izvora gotovine da bi se maksimizirao rast i profitabilnost.
3.2. NOVA BCG MATRICA
U pokušaj da otkloni nedostatke BCG matrice Boston Consalting Group
je kreirala novu portfolio matricu. Nova BCG matrica ima zamijenjenu koordinatu
relativnog tržišnog učešća sa "veličinom prednosti koja će biti kreirana
u odnosu na druge konkurente", a stopa rasta tržišta zamijenjena
je sa "brojem jedinstvenih načina kojima se mogu kreirati prednosti".
Dobije se matrica sa četiri polja koja predstavljaju četiri kategorije
poslova: "fragmentirani poslovi", "specijalizovani poslovi",
"poslovi u pat poziciji" i "poslovi sa kompleksnim obimom",
kao što se vidi na slici.
- Fragmentirani poslovi su oni poslovi koji pružaju
malu prednost preduzeću, ali veliki broj mogućnosti sticanja takve prednosti.
Kod takvih je djelatnosti početno ulaganje nisko, a profitabilnost nije
proporcionalna veličini tržišnog učešća. Dobri rezultati nisu u korelaciji
sa veličinom preduzeća već su uslovljeni sposobnošću preduzeća da usvoji
distinktivne prednosti.
- Specijalizovani poslovi su oni poslovi gdje je prednost
preduzeća velika, a postoji i veliki broj mogućnosti za sticanje dodatnih
prednosti. To su preduzeća koja su orijentisana da prave vrijednost za
potrošače na specijalizovanim tržišnim segmentima. Riječ je, zapravo,
o fokusiranim strategijama na bazi diferenciranja ili troškovnih prednosti.
Prednost bavljenja ovakvim poslovima može biti jako velika.
- Poslovi sa kompleksnim obimom su poslovi koji donose
velike prednosti, ali sa malim mogućnostima za sticanje tih prednosti.
Profitabilnost ovih poslova je u direktnoj korelaciji sa veličinom tržišnog
učešća preduzeća. Ovo su strateške poslovne jedinice koje proizvode kompleksan
proizvod na kompleksnoj opremi.
- Poslovi u pat poziciji su oni poslovi koji niti donose
veliku prednost preduzeću niti postoji velika mogućnost za sticanje tih
prednosti. U ovakvim poslovima profitabilnost je niska za sve konkurente,
pri čemu nije bitna veličina preduzeća. Razlika između najprofitabilnijih
preduzeća i najmanje profitabilnih je relativno mala.
Treba napomenuti da horizontalna koordinata "veličina prednosti"
pokazuje visinu barijera za ulazak u granu. Što je veličina prednosti
veća to su i barijere za ulazak novih učesnika u granu veće, i obrnuto.
Vertikalna koordinata "broj mogućnosti za sticanje prednosti"
odražava broj mogućnosti diferenciranja preduzeća, odnosno strateške poslovne
jedinice, po različitim osnovama, kao što su: proizvod, kvalitet, cijena,
pakovanje, dizajn, kanali distribucije, promocija i slično.
4. PORTFOLIO GLAVNIH KOMPETENTNOSTI PREDUZEĆA
Autori ovog modela su Gary Hamel i C. K. Prahalad. Predstavljen je 1990.
godine. U ovome modelu se iznosi stav da bi organizacije trebalo da odustanu
od portfolio analize i procjene individualnih biznisa, te da treba da
počnu da ispituju snagu koju ima cjelokupna organizacija. Namjera je da
se pronađu i razviju vještine u okviru organizacije kao cjeline, ili kompetentnosti
koje će otvoriti nove prilike i uspjehe na tržištu. Prema ovoj dvojici
autora suštinska kompetentnost je centralna sposobnost kreiranja vrijednosti
organizacije. U procesu odlučivanja kojim poslovima se korporacija treba
baviti u budućnosti ovi autori smatraju da bi prvi korak trebao biti indentifikacija
raspoloživih suštinskih kompetentnosti..
- Popuniti praznine – ovaj termin pokazuje mogućnost
da se poboljša konkurentska pozicija preduzeća na postojećim tržištima
korištenjem postojećih suštinskih (osnovnih) kompetentnosti. Tako naprimjer,
ako je neka firma dobra u proizvodnji optičkog uređaja kao što je cd –
rom i ima suštinske prednosti u proizvodnji mikroelektronike zašto ne
bi svoj posao proširila i na proizvodnju optičkog uređaja kao što je dvd
– rom gdje bi u potpunosti mogla iskoristiti svoje osnovne kompetentnosti.
Tako preduzeće ustvari popunjava praznine na postojećem tržištu kompjuterskih
optičkih uređaja koristeći već razvijene osnovne kompetentnosti.
- Premier plus 10 – ovaj termin predstavlja ustvari
pitanje: "Koje su to nove osnovne vještine, suštinske kompetentnosti,
koje preduzeće treba izgraditi da bi osiguralo da i u narednih 10 godina
zadrži premijernu (prvu) poziciju na tržištu postojećih proizvoda?"
Ako sada opet, kao i u prethodnom primjeru, uzmemo zamišljenu firmu koja
je recimo najbolja u proizvodnji dvd uređaja, tada bi ta firma trebala
da se zapita šta da radi pa da ostane najbolja na tržištu dvd uređaja.
Odgovor bi možda bio taj da pored postojeće tehnologije korištenja crvenoga
lasera za čitanje dvd zapisa, postane najvještija u korištenju tehnologije
plavoga lasera u kome leži budućnost ovoga tržišta.
- Bijeli prostori – ovaj termin predstavlja pitanje:
"Kako najbolje popuniti bijeli prostor pomoću kreativnog prestrojavanja
ili ponovne kombinacije postojećih osnovnih sposobnosti?" To ustvari
znači da se preduzeće treba zapitati kako da iskoristi postojeće osnovne
kompetentnosti da bi napravilo neki potpuno novi proizvod ili uslugu i
tako ušlo na novo tržište. Preduzeće može izvršiti kreativno premiještanje
suštinske prednosti u novi proizvod ili uslugu, ili vršiti ponovnu kombinaciju
postojećih suštinskih prednosti koje će se onda primjeniti na novi proizvod
ili uslugu.
- Mega-prilike – su nešto što preduzeće još uvijek ne
ostvaruje, budući da je riječ o prilikama koje ono tek treba da ostvari
na novom tržištu, i uz nove vještine. Naravno, ključno pitanje jeste koje
suštinske kompetentnosti preduzeće treba da izgradi da bi iskoristilo
mega – prilike koje se nude u dolazećem tržištu. Tako je recimo "on
– line poslovanje" oblik poslovnog povezivanja budućnosti. Shodno
dolazećem procesu globalizacije samo je pitanje vremena kada će ova novina
zahvatiti i naše prostore. Iako je za većinu domaćih firmi ova tehnologija
poprilično nepoznata, one će morati izgraditi vještinu "on – line
poslovanja", jer preko interneta ovakvo poslovanje pruža mega – prilike.
5. GENERIČKE POSLOVNE STRATEGIJE
Generička strategija je strategija koja određuje organizaciju prema njenim
kupcima i konkurentima. Porter analizirajući pet snaga konkurentske prednosti
prezentira tri generičke strategije čije dimenzije su konkuretska prednost
i stepen pokrivenosti tržišta.
Te tri strategije su:
1. strategija troškovnog vođstva
2. strategija diferenciranja
3. strategija fokusiranja.
1. Strategija troškovnog vođstva
Ovom strategijom organizacija nastoji da na bazi konkurentske prednosti
u nižim troškovima ostvari rast tržišnog učešća, odnosno rast broja ciljnih
tržišnih segmenata. Preduzeće ovom stategijom nastoji da na bazi efekta
krive iskustva, efikasnog trošenja resursa, ekonomije obima, čvrste kontrole
troškova i povoljnih pristupa inputima snizi cjene koštanja proizvoda,
čime će ostvariti svoju konkurentsku prednost.
Troškovni lider je u mogućnosti da ostvari isti nivo profita kao i njegovi
konkurenti uz niže cjene, jer su i troškovi proizvodnje niži, a uz sve
to i da ostvari povećanje tržišnog učešća. Čak i u slučaju kada ga konkurenti
slijede sa nižim cjenama troškovni lider će biti u prednosti zbog nižih
troškova proizvodnje u odnosu na konkurente. Ova situacija se može postići
samo u slučaju da se radi o istom kvalitetu proizvoda i kod troškovnog
lidera i kod konkurenata, jer niži troškovi proizvodnje ne smiju biti
ostvareni na štetu kvaliteta proizvoda. Troškovni lider izbjegava diferenciranje
i čini ga samo do nivoa koji je moguće ostvariti sa niskim troškovima.
Obično je to diferenciranje uzrokovano novonastalim zahtjevima kupaca.
Da bi se izbjegla diferencijacija koja iziskuje povećane troškove proizvodnje,
troškovni lider temelji svoje proizvode na prosječnom kupcu uz ignorisanje
različitosti tržišnih segmenata. U ograničenu segmentaciju tržišta se
ulazi samo u slučaju kada kupcu niska cjena nije dovoljan razlog za kupovinu.
Prednosti strategije troškovnog vodstva mogu biti posmatrane u kontekstu
Porterovih pet sila. U slučaju da se radi o opasnosti od ulaska novih
učesnika, prednost lidera je ta što je zaštićen niskim troškovima, a novim
učesnicima je izuzetno teško startati sa niskim troškovima. Troškovni
lider obično ima široko tržišno učešće pa je u situaciji da kao kupac
inputa uslovljava niske nabavne cjene. Opasnost od supstituta je smanjena
činjenicom da lider može dodatnim sniženjem cijena učiniti svoje proizvode
atraktivnijim. Troškovni lider je u stanju ostvariti prednost sve dok
je niska cijena odlučujući faktor kupovine.
Pored prednosti koje donosi ova strategija postoje i rizici. Prijetnje
nastaju pojavom novih tehničko-tehnoloških rješenja koji snižavaju troškove
proizvodnje ili premještanjem proizvodnje na lokalitete gdje su znatno
niži troškovi inputa. Konačno, u dinamičnom okruženju često dolazi do
smanjenja tražnje za proizvodima i preorijentacije kupca na druge proizvode.
2. Strategija diferenciranja
Ova strategija zasnovana je na diferencijaciji kao osnovnoj konkurentskoj
prednosti. Cilj je pružiti proizvode i usluge različite od ostalih u grani
uz pokrivanje što većeg broja tržišnih segmenata. Neophodan preduslov
za uspješno ostvarenje strategije diferencijacije je analiziranje kupčevih
potreba i ponašanja i dati odgovor na pitanje šta kupci najviše vrednuju.
U slučaju da je diferenciranje izvršeno uspješno, preduzeću se pružaju
šanse:
a) određivanje nadprosječnih cjena za svoje proizvode (premium cijena)
b) obezbjeđenje kupčeve lojalnosti
c) povećanje obima prodaje.
Zbog rasta prihoda putem premium cjena, a ne smanjenjem troškova kao
kod troškovnog lidera, osigurava se nadprosječna profitabilnost. Premium
cjena je ostvariva zbog toga što kupac kupuje određeni proizvod jer je
različit od drugih i ima veću vrijednost za kupca. Diferencijacija se
može ostvariti na osnovu: cjene, imidža, podrške (lojalnosti), kvaliteta
ili dizajna proizvoda. U kontekstu četiri osnovne konkurentske prednosti
diferencijacija se ostvaruje kvalitetom, inovativnošću i reagibilnošću
na zahtjeve kupca, dok je efikasnost svojstvena strategiji troškovnog
vođstva. Najpoželjnije je diferenciranje po više osnova, jer postojanje
manje sličnosti sa konkurentima povećava tržišno učešće i bolju zaštitu
od konkurencije. Proizvodnja se plasira u jednu ili više tržišnih niša,
a sve varijante diferenciranja ograničene su troškovima proizvodnje, jer
razvoj distinktivnih kompetentnosti iziskuje troškove. Iz ovog razloga
preduzeće mora da kontroliše svoje troškove i cjena proizvoda ne smije
biti veća od one koju su kupci spremni platiti. Kontrola troškova ne treba
biti poistovjećena sa minimiziranjem, već treba eliminisati troškove koji
nisu u funkciji diferencijacije.
Osnovna prednost ove strategije je što se različitim proizvodima stvara
lojalnost proizvođačevoj marki, a samim tim i zaštita od konkurencije
kao i od ulazaka novih učesnika u granu. Supstituti koji su prijetnja
moraju biti izuzetno atraktivni da bi prekinuli lojalnost kupca prema
postojećim proizvodima. Snaga dobavljača u slučaju diferenciranja ne igra
veliku ulogu, jer ovdje nije stavljen akcenat na snižavanje troškova proizvodnje.
Uz pomenute prednosti postoje i nedostaci, a osnovni problem je koliko
dugo je organizacija sposobna održati distinktivne prednosti i time zadžati
lojalnost kupca. Postoji velika opasnost od imitiranja proizvoda s tim
što je organizacija u povoljnijem i sigurnijem položaju ako je diferenciranje
bazirano na kvalitetu usluga ili sposobnosti ili « nevidljivih izvora
«, a ne samo na dizajnu ili fizičkim osobinama koje je lako kopirati.
3. Strategija fokusiranja
Ova vrsta strategije se realizuje na fokusiranom tržišnom segmentu, a
ne na tržištu u cjelini. Fokusiranjem se direktno zadovoljavaju potrebe
samo određene grupe kupaca. Ograničenje tržišnih segmenata se može definisati
ili geografski ili na bazi proizvodne linije. Strategija fokusiranja kao
izvedena strategija iz dvije osnovne (strategija troškovnog vođstva i
strategija fokusiranja) može biti podjeljena na dvije vrste:
a) fokusiranje na bazi niskih troškova
b) fokusiranje na bazi diferencijacije.
Strategija fokusiranja na bazi niskih troškova je zasnovana na proizvodnji
proizvoda (usluga) koji su identičnih ili sličnih karakteristika kao i
konkurentski, ali po nižim cjenama (zbog nižih troškova proizvodnje) na
izdvojenom tržišnom segmentu.
Strategija fokusiranja na bazi diferenciranja podrazumjeva proizvodnju
proizvoda (usluga) različitih od konkurentskih (zadovoljavanje specifičnih
potreba kupca) u izdvojenom tržišnom segmentu.
Organizacija može koristiti strategiju fokusiranja na niskim troškovima
ako se fokusira na tržišni segment na kojem može ostvariti troškovne prednosti
u odnosu na troškovnog lidera koji svoje proizvode prodaje na širem tržištu.
Strategija fokusiranja na osnovu različitosti podstiče preduzeće da proizvodi
proizvod koji je različit od drugih i orijentisan prema tržišnom segmentu
ili nekoliko njih čime se izbjegava konkurencija sa proizvođačima koji
provode strategiju diferenciranja na širem tržištu. Strategija fokusiranja
je izuzetno atraktivna za mala i srednja preduzeća i ova zahtjeva kreativnost
i inovativnost kod određivanja posebnih tržišnih niša u kojima je moguće
ostvariti prednost nad transnacionalnim kompanijama. Odabirom strategije
fokusiranja organizacija je zaštićena od konkurenata, jer kupcima obezbjeđuje
specifične proizvode koje oni ne mogu ponuditi. Nasuprot tome ova strategija
je nepovoljna kada se se posmatra u kontekstu pregovaračke snage dobavljača,
jer se kupuje u manjim količinama. To neće predstavljati problem sve dok
je preduzeće u mogućnosti da visoku cjenu inputa ugradi u cjenu proizvoda
koju će kupci lojalni marki platiti. Prepreka za supstitute predstavlja
upravo lojalnost kupaca, jer se strategijom fokusiranja pruža prilika
pratiti promjene u zahtjevima kupaca i reagovati pravovremeno.
Nedostatak predstavlja proizvodnja u malim količinama koja uzrokuje poskupljenje
proizvodnje i smanjenje profitabilnosti, a samim tim i osnovu za inovacije
i investicije koje su distinktivne konkurentnosti preduzeća orijentisanih
na fokusiranje. To se može izbjeći uz fleksibilni proizvodni sistem koji
omogućava proizvodnju u malim serijama uz niže troškove. Slabost ove strategije
je izražena i u situacijama kada dolazi do promjena u tehnologiji i zahtjevima
i ponašanju kupca. Preduzeća provođenjem strategije fokusiranja postaju
zavisna od grupe kupaca kojoj su usmjereni i u slučaju promjene njihovih
zahtjeva ili promjene u tehnologiji, otežano je pomjeranje ka drugim tržišnim
segmentima.
PROČITAJ
/ PREUZMI I DRUGE SEMINARSKE RADOVE IZ OBLASTI:
|
|
preuzmi
seminarski rad u wordu » » »
Besplatni Seminarski
Radovi
SEMINARSKI RAD |