|
Strategijski menament i upravljanje
procesima
Upravljane je neophodno u savremenom društvu. Sam pojam upravljanja
predstavlja kontinualno dejstvo upravljackih akcija kojima se utice na
parametre sistema, a sistem prevodi iz jednog stanja u drugo. Veliki doprinos
utemeljenju menadmenta kao naucne discipline doprineli su Anri Fajol
i Frederik Tejlor. Anri Fajol je slavni francuski teoreticar koji je svoju
teoriju zasnovao na velikom radnom iskustvu prvo kao rudarski inenjer,a
potom kao generalni direktor. Fajol je definisao menadment kao:
-predvidanje
-planiranje
-komandovanje
-koordiniranje
-kontrolu.
U tom smislu, on je utvrdio 6 kljucnih preduzetnickih aktivnosti:
1. tehnicke aktivnosti (proizvodnja)
2.komercijalne aktivnosti (kupoprodaja)
3. finansijske aktivnosti (kapital)
4.obezbedenje (cuvanje imovine)
5.racunovodstvene aktivnosti (finansijske informacije)
6.menaderske aktivnosti (planiranje i organizovanje).
Poslovanje preduzeca sve više je pod dominantnim uticajem faktora
eksternog okruenja. U takvim okolnostima ne postoji univerzalna
formula za postizanje poslovnog uspeha niti se mogu prenaglašavati
uticaji i zasluge pojedinih funkcija. Blagovremeno i adekvatno reagovanje
na pozitivne i negativne signale iz okruenja, uz optimalno korišcenje
svih izvora i sposobnosti preduzeca, pouzdana je osnova za njegov rast
i razvoj.
Razvoj menadment sistema
Kao odgovor na izazove eksternog i internog okruenja javljaju se
razliciti koncepti i tehnike upravljanja što je posebno izraeno
poslednjih decenija. Reagovanjem na promene koje su zahvatile sve oblasti
privrednog i društvenog ivota formulisani su razliciti pristupi
strategijskom upravljanju. Nastale su brojne definicije koje iz razlicitih
uglova objašnjavaju ovaj fenomen. Razlicita shvatanja strategijskog
upravljanja mogu se, s obzirom na pristupe, grupisati u nekoliko grupa.
Jednu grupu cine pristupi koji strategijsko upravljanje objašnjavaju
polazeci od ciljeva. Strategijsko upravljanje se posmatra kao ukupnost
odluka (ciljeva, strategija i programa) i akcija koje ih slede. U osnovi
ovog pristupa je razvijanje strategija kojima se realizuju definisani
ciljevi preduzeca.
Strategijsko upravljanje se shvata i kao odnos preduzeca i okruenja.
U pitanju je eksterna orijentisanost i reagovanje na promene iz okruenja.
S obzirom da su one sve izraenije, a rizik i neizvestnost veci,
neophodno je racionalno reagovanje uskladjivanjem ponašanja preduzeca
sa faktorima i elementima eksterne sredine.
Posebnu grupu cine pristupi koji u definisanju strategijskog upravljanja
polaze od potrebe povezivanja strategijskog razmišljanja i operativnog
delovanja. To je akcioni proces u kome se u razvijanju strategija polazi
od strategijske analize, strategijskog izbora, zatim sledi implemenntacija
i kontrola.
Navedeni pristupi nisu medjusobno suprotstavljeni. Naprotiv, moguce je
i potrebno povezati ih, jer se proces strategijskog upravljanja objašnjava
na pravi nacin kombinovanjem elemenata svakog od njih.
Koncept strategijskog upravljanja vremenom je evoluirao. Promene u konceptu
nastale su kao rezultat prilagodjavanja izmenjenim uslovima u okruenju
i predstavljale racionalan odgovor menadmenta preduzeca. Sedamdesetih
godina strategijsko upravljanje zasnivalo se na finansijskoj analizi i
finansijskom predvidjanju. Analiza delatnosti i konkurentnosti su u fokusu
strategijskog upravljanja u 1980-im godinama a 1990-ih ono se zasniva
na upravljanju promenama. Karakterišu ga alternativni scenariji,
strategijsko razmišljanje i upravljanje resursima .
Za razumevanje konceptualnog razvoja funkcije planiranja u preduzecu sugeriše
se fazni model. Ovaj prilaz je koristan za razumevanje same prirode procesa
planiranja zato što ga posmatra kao proces ucenja, a ne kao stanje
stvari. Osim toga, razvoj planiranja se dovodi u vezu sa nastankom strategijskog
menadmenta.
Definisanje i znacaj strategijskog menadmenta
Jos uvek ne postoji jedna opšte prihvacena definicija strategijskog
menadmenta. Strategijski menadment omogucava uspešno
suocavanje sa problemom dinamicnog uskladivanja potencijala preduzeca
sa menjajucim zahtevima okruenja. Izrazava, takode, proaktivan pristup
u upravljanju razvojnim ponašanjem preduzeca i sposobnost aktivnog
suocavanja sa strategijskim promenama koje predstavljaju potpuno novu
vrstu problema i za cije rešavanje ne postoje rutinski odgovori.
U fokusu nije samo predvidanje promena u eksternom okruenju, da
bi se što bolje, bez znacajnijih promena interne konfiguracije resursa,
kapitalizirale postojece snage i izbegle slabosti, vec i neophodne i znacajne
promene internih struktura. Ono što je zajednicko razlicitim definicijama
strategijskog menadmenta je to da je u pitanju jedan nacin razmišljanja
koji se odnosi na donošenje odluka koje se ticu buducnosti preduzeca
i na primenu tako donetih odiuka. Iskustvo velikog broja preduzeca pokazuje
da usko grlo za uspešnu primenu strategijskog me¬nadmenta
cesto lei u brzini promene tradicionalnog nacina mišljenja
i ponašanja.
Za razumevanje bitnih karakteristika i znacaja strategij¬skog menadmenta,
treba imati u vidu sledece dimenzije stra¬tegijskog odlucivanja:
¦ zbog karaktera strategijskih odluka, njihovo donošenje
je u nadlenosti top menadmenta;
¦ donošenje strategijskih odluka zahteva predvidanje i analizu
uticaja velikog broja faktora iz okruenja;
¦ sprovodenje strategijskih odluka zahteva odgovarajucu alokaciju
resursa (bilo da su interno ili eksterno dostupni) preduzeca;
¦ dugorocne su konsekvence strategijskih odluka na vitalnost preduzeca
i pri njihovom donošenju treba voditi racuna o celini preduzeca;
¦ strategijske odluke su u funkciji ostvarenja eljenih aspiracija;
¦ brojne su konsekvence strategijskih odluka na pojedine poslovne
funkcije, organizacione delove i njihovu povezanost;
¦ da bi strategijsko odlucivanje bilo efikasno, neophodno je uvazavati
interese, stavove i ocekivanja razlicitih interesnih grupa (stejkholdera);
¦ strategijskim odlucivanjem se uspostavlja aktivan odnos preduzeca
sa njegovim eksternim okruenje.
Strategijski menadment je nova naucna disciplina, koja se javlja
kao potreba usled povecanja turbulentnosti i kompleksnosti sredine. Pod
njime se podrazumeva kontinualan proces stalnog prilagodavanja preduzeca
promenljivoj okolini, u kome okolina vrši permanentan uticaj na preduzece,
a samo preduzece, takode, vrši odreden uticaj na okolinu u kojoj
egzistira i kojoj se prilagodava. Poceci strategijskog menadmenta
javljaju se još 1950. godine, kada su fondacija Ford i korporacija
Cornegie finansirale školu za biznis.
Strategijski menadment se razvijao pod uticajem razlicitih naucnih
disciplina kao što su:
- biologija (teorije evolucije i revolucije)
- ekonomija (posebno se isticu Schumpeter i Chamberlin i perspektive industrijske
organizacione teorije)
- teorije kontigencije, koje su takode omogucile korisne radove za analizu
strateškog menadmenta
Strategijski menadment je izazov, jer je to mnogo više od
jednostavnog postavljanja ciljeva i od zahteva zaposlenima da ih dostignu.
Misija i ciljevi se odreduju u skladu s spoljnim okruenjem, tj.
šansama i pretnjama, i sa unutrašnjim snagama i slabostima.
Ciljevi predstavljaju ono što se eli postici, ali ne prikazuju
nacin »kako«. Na ovo pitanje odgovor daje strategija.
Samo poreklo reci »strategija« moemo naci u grckom jeziku,
gde strategos oznacava vojskovodu, iz cega se onda izvodi znacenje strategije.
Strategija predstavlja akcije organizacije kojima ona nastoji da dostigne
rezultate u skladu sa misijom i ciljevima organizacije, kao i spoljnim
okruenjem. Strategija ima nekoliko faza:
- formulacija strategije
- primena strategije ( postavljanje strategije u akciju)
- strategijska kontrola ( modifikovanje strategije ili njene primene da
bi se osigurali eljeni rezultati)
Jednom isplanirana i primenjena strategija cesto zahteva modifikaciju,
u skladu sa promenama u okruenju ili u samoj organizaciji. Ove promene
je teško ili gotovo nemoguce predvideti.
Bilo kad i svuda, akcije mogu biti menjane i modifikovane. Velicina ovih
promena moe biti dramaticna ili revolucionarna, postepena i evolutivna.
Prema tome strategijski menadment je proces ko¬jim top menadment
utvrduje dugorocni pravac delovanja i performanse organizacije obezbedjujuci
promišljeno formulisanje, efektivnu implementaciju i kontinuiranu
ocenu utvrdene strategije. Strategijski menadment predstavlja odredene
menadzerske odluke i akcije kojima se opredeljuju performanse preduzeca
u dugom roku. To ukljucuje ispitivanje okruenja, formulisanje strategije,
sprovodenje strategije i njenu ocenu i kontrolu. Strategijski menadment
se moe definisati kao proces usmeravanja aktivnosti predu¬zeca
kojim se, na bazi anticipacije sansi i opasnosti, na jednoj, i jakih i
slabih strana preduzeca, na drugoj strani, identifikuju kriticni faktori
poslovnog uspeha, te shodno prethodno utvrdenoj strategijskoj viziji,
opredeljuje misija i razvojni ciljevi, kao i pravci, metodi i instrument
njihove optimalne realizacije u dinamicnoj poslovnoj sredini.
Sledece posebnosti cine strategijski menadment razlicitim u odnosu
na druge tipove menadmenta.
Prvo, priroda strategijskog menadmenta je interdisciplinarna. Ne
lici na druge tipove menadmenta koji u fokusu imaju specificna podrucja
kao što su, recimo, humani resursi ili operacije.
Drugo, strategijski menadzment karakterise eksterni fokus, jer naglašava
interakciju preduzeca i njegovog eksternog okruenja.
Trece, naglašava i interni fokus, jer akcentira znacaj interakcije
i koordinacije razlicitih funkcionalnih podrucja i organizacionih nivoa
sa strategijskim pravcima delovanja.
Cetvrto, u fokusu interesovanja je buduce stanje, kako u kratkom tako
i u dugom roku.
Pojam, svrha i karakteristike strategije
Strategija nije sve, ali bez strategije sve je nista, misao je jednog
anonimnog preduzetnika. Osnovni problem s kojim se srece preduzece u suocavanju
sa turbulentnim i kompleksnim okruzenjem mogao bi se izraziti na sledeci
nacin: koja strategija omogucava preduzecu da uspe u okruzenju koje se
menja- Ovo iz razloga jer menadzeri putem strategijskog menadzmen¬ta
uspostavljaju odnos izmedju preduzeca i okruzenja, a strate¬gija predstavlja
rezultat ovog procesa. U fokusu strategijskog odlucivanja je odluka o
tome kako ostvariti konkurentsku prednost jer postoje razliciti nacini
njenog ostvarivanja. Naime, uspesna preduzeca imaju iste ili slicne ciljeve,
ali su razliciti nacini njihovog ostvarenja. Sa stanovista preduzeca kao
celine, moguce je ostvarenje konkurentske prednosti kao rezultat raz¬licite
kombinacije njegovih poslova i kompetencija i nacina alokacije resursa
izmedju tih poslova. Osim toga, moguce je na razlicite nacine konkurisati
unutar jedne industrije ili trzista. To znaci, drugim recima, da ne postoji
najbolja strategija, vec samo logika koja istrajava.
Od vremena kad je strategija postala predmet sirokog interesovanja, njeno
poimanje se umnogome promenilo. Promena je, pre svega, u poimanju strategije
kao procesa koji se razvija deo po deo i koji zahteva ucenje. Smatra se,
naime, da se stra¬tegije pre "formiraju" nego sto se "formulisu".
Strategija se shvata kao proces promena, jer se strategije razvijaju kao
re¬zultat promena u okruzenju. One ne moraju biti napisane na papiru
niti eksplicitno date, jer ne predstavljaju konacne i kompletne kategorije.
Uporedo sa ovim stanovistem u literaturi se ukazuje da strategija nije
nuzno racionalan proces.
Strategija je neka vrsta "plana igre" zahvaljujuci kojem je
moguce ostvariti planirane ciljeve. Kao i bokseri u ringu, pred¬uzeca
su ucesnici jednog nadmetanja ciji je cilj da se pobedi. Da bi to mogli
da ostvare oni moraju imati plan o tome kako pobediti protivnika, kako
se tokom borbe cuvati, kretati i napadati. Pri tome, svako od njih moze
pobediti protivnika na razlicite nacine: nokautom, na poene ili zbog njegove
diskvalifikacije. U slucaju preduzeca, opstanak u "ringu", odnosno
na trzistu, zahteva stalnu borbu za opstajanje i sticanje konku¬rentske
prednosti koja se moze ostvariti na razlicite nacine.
Strategija se definise kao nacin na koji preduzece pokusava sebe prikazati
drugacije od konkurenata, koristeci svoju relativnu snagu da bi bolje
zadovoljilo potrebe kupaca. Shodno tome, strategija izrazava pokusaj da
se ostvari nadmoc nad konkurentima ili stvaranje sposobnosti da se zadovolje
potrebe kupaca bolje od konkurenata. Strategijom se, dakle, utvrdjuje
nacin ostvarenja konkurentske prednosti. Ukoliko bi se aktivnost preduzeca
obavljala bez konkurentskih pritisaka, ne bi ni postojala potreba za strategijom.
Treba razlikovati ovu vrstu napora (ili nacina razmisljanja) od postupaka
koji su usmereni na unapredjenje poslovanja. U pitanju je raziika izmedju
apsolutne i relativne snage. Iz ovog bi se mogao izvesti zakljucak da
obaveza menadzmenta nije da stvara uspesno predu¬zece, vec, pre svega,
konkurentno. Drugacija je situacija kad se zeli ostvariti ili zadrzati
konkurentska prednost, nego kad je cilj da se ostvare poboljsanja u odnosu
na neki apsolutni nivo zahteva. Razlika je kao kad se krece u rat i na
dijetu.
M. Porter istice da je strategija kreiranje jedinstvene i vredne pozicije
obuhvatanjem razlicitog seta aktivnosti. Pozicioniranje predstavlja srce
strategije. Ako bi postoja¬la samo jedna dobra pozicija ne bi bilo
potrebe za strategi¬jom. Preduzeca bi se tad suocavala samo sa jednim
izazovom: kako pronaci tu poziciju i zauzeti je- Strategijsko pozicionira¬nje
se ostvaruje aktivnostima koje su razlicite u odnosu na aktivnosti konkurenata.
Tri su razlicita izvora strategijskog pozicioniranja. Prvo, varijetet
ili razlicitost u odnosu na proizvode i usluge konkurenata. Drugo, na
potrebama zasnovano pozicio¬niranje, jer se opsluzuje najveci deo
ili sve potrebe posebne grupe kupaca. Trece, osnova za pozicioniranje
je prihvatljivost za kupca, jer je moguce izvrsiti njihovu segmentaciju.
Jedinica u vojnoj doktrini, odakle je pojam strategije preuzet i razvijan,
svrha strategije je da se oslabi mogucnost otpora i da se neprijatelj
okane svoje namere, a ne da se dobije bitka ili da se neprijatelj unisti.
Kineski general San Cu napisao je 400. god. pre nove ere da potcinjavanje
neprijatelja bez borbe predsta¬vlja vrhunac vestine ratovanja. Pravi
cilj nije toliko da se trazi bitka, koliko da se ostvari strategijska
situacija koja je pogodna da ukoliko ona sama po sebi ne iznudi odluku
da se onda to sigurno ostvari njenim nastavljanjem pomocu bitke. U vecini
znacajnih bitaka kroz istoriju, pobednici su doveli svoje protivnike u
izuzetno nepovoljnu poziciju pre nego sto je doslo do samog sukoba.
Karakteristike strategijskog menadmenta
Analizom brojnih shvatanja strategijskog upravljanja mogu se identifikovati
odredene karakteristike ovog koncepta na osnovu kojih se diferencira u
odnosu na ostale. Jednu od prvih sveobuhvatnih analiza izršio je
Aker koji je analizirane karakteristike strategijskog upravljanja svrstao
u tri grupe:
Eksterne karakteristike - U okviru njih posebno su znacajne:
trišna orijentacija, istraivanje i razumevanje trišta
s obzirom na promene i profitni potencijal, razvoj adekvatnog upravljackog
informacionog sistema, empirijska istraivanja, karakteristike vezane
za medunarodno poslovanje;
Interne karakteristike - Proaktivno reagovanje, razvijanje
više strategija koje se zasnivaju na vecem broju ciljeva, interfunkcionalni
i interdisciplinarni pristup u stvaranju i implementaciji strategija,
stvaranje osnova za efikasnu alokaciju resursa cine posebnu grupu karakteristika;
Sistemske karakteristike - dugorocna orijentisanost,
stvaranje preduzetnicke atmosvere koja stimuliše kreativnost, razvijanje
posebne metodologije i kontinuirano donošenje razlicitih vrsta odluka.
Razvojem strategijskog upraljavljanja iskristalisale su se još neke,
veoma znacajne, karakteristike kao što su: zainteresovanost sve veceg
broja pojedinaca i grupa za proces upravljanja, holisticki pristup i gradenje
novih odnosa zasnovanih na ucenju. Raznovrsnost interesa stvara potencijalne
probleme upravljanja preduzecima. Neuspeh u zadovoljavanju interesa razlicitih
stejkholdera moe štetiti realizaciji ciljeva. S obzirom na
ogranicenost izvora i sposobnosti preduzeca cesto je nemoguce zadovoljiti
sve interese što uslovljava potrebu donošenja strategijskih
odluka o rasporedivanju limitiranih resursa na zadovoljavanje prioritetnih.
Proucavanjem literature iz oblasti marketinga i strategijskog menadmenta
moe se zakljuciti da se potrošaci najcešce navode kao
prioritetna grupa koju treba zadovoljiti jer determinišu zadovoljavanje
interesa ostalih stejkholdera. Istice se da zahvaljujuci razvoju novih
oblika organizacije i veza izmedu pojedinih subjekata, koji su skrenuli
panju na potrebu izucavanja meduzavisnosti, potrošaci postaju
kljucni strategijski resurs.
Strategijsko upravljanje sve se više povezuje sa uspešnim kompanijama
koje kreiraju znanje, sa organizacijama koje uce. Uspešne kompanije
diferenciraju se u odnosu na ostale na osnovu sledecih karakteristika:
• one identifikuju efikasnije nego konkurenti kljucne faktore
uspeha inherentnih u ekonomiji svakog poslovanja,
• vrše segmentaciju trišta da bi obezbedile odlucujucu
konkurentsku prednost na ciljnim trištima,
• svoje strategije zasnivaju na merenju i analizi strategijske prednosti,
• u predvidanju odluka i akcija konkurenata shvataju promenu situacije
u vremenu,
• obezbedjuju sebi veši ili razlicit stepen slobode nego konkurenti,
• u investiranju akcenat stavljaju na poslove koji obezbeduju najpovoljniju
konkurentsku prednost.
Uspešna preduzeca su organizacije u kojima sticanje novih znanja
nije specijalizovana aktivnost. Radi se o novom nacinu ponašanja,
o kontinuiranom ucenju i generisanju znanja na svim nivoima u organizaciji.
Proces ucenja doprinosi promeni ponašanja i adekvatnog reagovanja.
Upravljanje u uspešnim organizacijama zasnovano je na znanju i stalnom
ucenju, a specificnosti na osnovu kojih se one diferenciraju u odnosu
na druge sadrane su prvenstveno u njihovoj kulturi. Kriticni elementi
kulture organizacije koje uce su: trišna orijentacija, eksterno
preduzetništvo, organska struktura, uspešno vodenje i decentralizovano
strategijsko upravljanje. Ovi elementi su limitirajuci faktori poslovnog
uspeha merenog satisfakcijom potrošaca, rastom prodaje, uspehom novih
proizvoda, profitabilnošcu.
Organizacije koje uce povecavaju svoju strategijsku aktivu a jezgro njihove
kompetentnosti cine vrednosti i norme u koje su ugrdjeni znanje i veštine,
tehnicki i upravljacki sistemi.
Kolektivno ucenje u preduzecu, posebno sa sloenom organizacionom
strukturom, doprinosi stvaranju jezgra kompetentnosti. Suština upravljanja
jezgrom kompetentnosti je stvaranje uslova za povoljnije pozicioniranje
i pristup vecem broju trišta. Koncept jezgra kompetentnosti
zasniva se na ideji poznatih autora koji ga odreduju kao kolektivno ucenje
u preduzecu, posebno ono koje se odnosi na koordinaciju razlicitih veština
i integraciju brojnih tokova tehnologije. U stvaranju jezgra kompetentnosti
kritican faktor je vreme. Uspeh menadmenta, posebno na višim
nivoima upravljanja, ogleda se u njegovoj sposobnosti da kreira buducnost.
Pri tome, prednost je na strani onih koji svoje vreme koriste u pronalaenju
odgovora na pitanja od kojih zavisi izbor strategije. S obzirom na angaovanje
menadera moguce je diferencirati preduzeca u dve grupe. Prvu grupu
cine ona ciji je menadment okrenut više ka ocuvanju prošlosti
a nedovoljno ka kreiranju buducnosti. Karakteristike menadmenta
druge grupe su kreativnost i okrenutost buducnosti.
ANALIZA SPOLJNJEG OKRUENJA
Svrha strategijskog menadmenta je da omoguci organizaciji da uspešno
posluje u dinamicnom okruenju, tj.strateški menaderi
moraju identifikovati i analizirati nacionalne i globalne uticaje makrookruenja.
-Politicko-zakonodavni uticaji su veoma bitni, jer privredni i drugi zakonski
propisi kreiraju ukupni ambijent u kome preduzece posluje.
- Ekonomski uticaji su od velike vanosti za poslovanje organizacije,
kao što je uticaj porasta ili smanjenja u celini domaceg proizvoda,
i porast ili smanjenje stope inflacije i vrednost monete.
- Tehnološki uticaji ukljucuju znacajna poboljšanja i inovacije
koje predstavljaju šanse ili pretnje za poslovanje. Stopa promene
je razlicita od jedne do druge industrije.Promene u tehnologiji uticu
na poslovanje firme.
- Društveni uticaji ukljucuju tradiciju, društvene trendove
i društvena poslovna ocekivanja. Tradicija definiše društvene
obicaje, koji mogu da traju cak i vekovima.
Industrijska analiza
Profesor M.Porter sa Harvardskog Univerziteta vodeca je licnost za industrijsku
analizu, i ovaj pregled uticaja baziran je na njegovom radu. Porter smatra
da industrijski profitni potencijal zavisi od 5 osnovnih konkurentskih
uticaja u okviru industrije:
1. pretnja ulaska novih industrijskih konkurenata
2. intenzitet rivalstva izmedu postojecih konkurenata
3. pretnja od proizvodnih ili uslunih substituta
4. kupovna moc kupaca (pazarna moc)
5. kupovna moc dobavljaca
Kljuc za postizanje efektivne konkurentnosti kompanije jeste da se pozicionira
u industriji gde moe na najbolji nacin preokrenuti ove uticaje u
svoju korist ili se eventualno efektivno odbraniti. Konkurentnost raste
kada jedna ili više organizacija u jednoj industriji nastoje da poboljšaju
svoju poziciju. Ova zbivanja se manifestuju snizavanjem cena, uvodenjem
novih proizvoda, modifikacijama i porastom usluga ili garancijama za potrošace.
Konkurentnost je intenzivna u industrijama sa velikim brojem organizacija.
Kada su proizvodi diferencirani, konkurentnost je manje intenzivna, zbog
kupaca koji su naklonjeni i lojalni posebnim prodavcima.
Predvidjanje okruenja
Nijedan oblik predvidanja nije potpun, ali nekoliko tehnika moe
biti od pomoci: analiza vremenskih strategija, predvidanje na osnovu procena,
sloeni scenariji i Delfi tehnika. Analiza vremenskih serija nastoji
da pregleda efekte odabranih trendova ( kao što su populacioni rast,
tehnološke inovacije, broj obavljaca,itd) na takvim varijablama kao
što su troškovi firme, prodaja, profitabilnost i trišni
deo (udeo) za više godina. Ovu metodologiju omogucava menadment,
analizirajuci takve faktore kao što su sezonska fluktuacija, vremenski
uslovi i praznici. Kada su odnosi izmedu varijabli manje jasni, radi se
analiza vremenskih serija, a kada ne mogu biti adekvatno kvantifikovani,
tada se radi predvidanje procenom. U predvidjanju procenom, organizacija
moze koristiti svje zaposlene, potrošace, dobavljace ili trgovacka
udruenja kao izvor kvalitativnih informacija o buducim trendovima.
U sigurnim slucajevima preporucljivo je koristiti Delfi tehniku za predvidanje
buducnosti. Ukoliko trend koji se predvida pripada odredenoj oblasti,
neophdno je angaovati eksperte iz te oblasti za definisanje i ispitivanje
verovatnoce pojavljivanja tog trenda. Svaki ekspert dobija grupu pitanja
vezanu za njihovo procenjivanje.
ANALIZA UNUTRAŠNJEG OKRUENJA
Za dobro formulisanje strategije, misije i ciljeva organizacije, neophodno
je analizirati i unutrašnjost same organizacije, tako da se odredi
odgovarajuci pravac u okviru spoljnog okruenja.
S.W.O.T ANALIZA
SWOT – strenghts – weakness – opportunities
– threats
Suština analize je da omoguci firmi da se tako pozicionira da iskoristi
posebne šanse u okruenju i da minimizira pretnje okruenja.
Analiza je korisna i za razvoj sopstvenih snaga. Sakupljanjem informacija
o okruenju i poznavanjem sposobnosti organizacije, omogucava se
menadmentu da formuliše realnu strategiju za dostizanje ciljeva.
Resursi frime mogu predstavljati snagu, ali i slabost organizacije. Tu
se podrazumevaju i ljudski resursi (iskustvo, sposobnosti, znanje, veštine),
resursi organizacije (inormacioni i drugi sistemi, ukljucujuci i njihovu
strategiju, kulturu, nabavku) i prirodni resursi (fabrika, mrea
i tehnologija).
a) Ljudski resursi
Bez obzira na odlicne organizacione i fizicke resurse, ništa se ne
moe uraditi bez talentovane radne sile menadera i zaposlenih.
Ovaj resurs se moe analizirati na 4 nivoa: top menadment,
srednji menadment, supervizori i zaposleni.
Na vrhu hijerarhije ljudskih resursa postavljen je bord direktora. Clanovi
borda uticu na efektivnost firme svojim iskustvom, znanjem i prosudivanjem.
Idealna je situacija kad clanovi borda predstavljaju akcionare, kreditore,
mušterije i lokalne zajednice.
Kljuc za uspešno poslovanje firme je top menadment sa svojim
iskustvom, stilom vodenja, sposobnošcu za donošenje odluka i
sastavljanje tima i razumevanjem poslovanja. Firma moe imati brojne
top menadere i clanove borda, ali ako nema kvalitetnu radnu snagu
– cak i najmanje zahtevna strategija ne moe biti primenjena
efektivno. Ljudski resursi svake firme su jedinstveni.
b) Organizacioni resursi
Organizacioni resursi su informacioni i drugi sistemi, strategija date
organizacije, struktura, kultura, nabavka, itd. Uvek se postavlja pitanje
da li su organizacioni resursi u skladu sa strategijm firme, da li su
dovoljni za njenu adekvatnu primenu, kao i da li su korporacijska strategija,
strategija poslovnih jedinica i funkcionalna strategija u skladu sa misijom
i ciljevima organizacije.
c) Prirodni resursi
Prirodni resursi organizacije su fabrika, oprema, geografska lokacija,
pristup sirovinama, distributivna mrea i tehnologija. Prirodni resursi
koje poseduju organizacije se razlikuju. Bitno je reci da posedovanje
najnovije tehnologije nije garancija uspeha – ako konkurenti imaju
superiorniju tehnologiju i znaju kako da je koriste, imace odlucujucu
prednost na trzištu.
Misija organizacije
Svaka organizacija ima svrhu svog postojanja. Svrha se moe menjati
tokom vremena, ali suština je da akcionari razumeju razlog postojanja
organizacije, a to je njena misija. Cesto je misija organizacije definisana
formalno – pisanom izjavom kojom se identifikuje podrucje organizacionih
operacija i njihove ponude razlicitim zainteresovanim stranama. Misija
firme bi trebalo da ukljuci u kontekst swot analizu. Misija u poslovnim
jedinicama i na nizim nivoima ima više detalja, mada se vremenom
menja. U mnogim slucajevima, promene su spore i postepene, ali ponekad
i rapidne. Organizacije koje poznaju i razumeju svoj identitet imaju više
izgleda na uspeh od onih koje ne razumeju jasno razloge svog postojanja.
Efektivni menadment zahteva ne samo razumevanje okruenja,
vec i fokus na organizacionu misiju. Postavljanje organizacionih ciljeva
je jasno usmeren proces, ali dosta sloen. Razliciti stejkholderi
imaju razlicite ciljeve. Stejkholderi su pojedinci ili grupe koji mogu
uticati, ili su pod uticajem rezultata poslovanja date organizacije. Stejkholderi
se mogu klasifikovati u 3 grupe:
1. interni stejkholderi:vlasnici, donosioci odluka i sindikati i zaspoleni.
2. stejkholderi koji se javljaju na trištu: kupci, snabdevaci
i konkurenti.
3. eksterni stejkholderi: vlada, finansijske institucije, politicke grupacije
i trgovinska udruenja.
Ciljevi organizacije
Kako je misija razlog postojanja firme, organizacioni ciljevi predstavljaju
eljene rezultate. Ciljevi su specificni i cesto kvantifikovani.
Svako preduzece ima razlicite ciljeve u skladu sa svojim specificnostima,
ali bitno je da omogucavaju preduzecu suocavanje sa okruenjem u
kojem se nalazi. Razliciti sejkholderi ce imati razlicite ciljeve –
pocev od akcionara, clanova borda direktora i menadera, preko zaposlenih,
dobavljaca, kreditora i distributera, pa sve do potrošaca. Stejkholderi
postavljaju ciljeve u skladu sa sopstvenim interesima. Organizacije ne
mogu biti vodene tako da maximizuju interese pojedinaca, vec da balansiraju
elje. Idealna je situacija kada se ostvarivanjem ciljeva top menadmenta
ostvaruju svi drugi ciljevi.
Formulisanje strategije
Sam pojam strategija nastao je veoma davno, još u staroj Grckoj,
gde je oznacavao vojskovodu, pa odatle proizilazi znacenje da predstavlja
nacin borbe za ostvarenje ciljeva rata. Prve definicije ovog pojma koje
odgovaraju privrednim uslovima javile su se 60-ih godina. U njima je,
u skladu sa svojim poreklom, rec strategija predstavljala sposobnost predvidanja
buducih posledica odluka donesenih danas, uz korišcenje logike. Znaci,
strategija je poslovna odluka kojom se definišu bazicni nacini ostvarivanja
ciljeva. Da bi preduzece ostvarilo svoje ciljeve, neophodna je dobra vizija
eljenih postignuca, kao i postavka odgovarajucih ciljeva, pa se
ide na izbor strategije koja ce omoguciti ostvarenje na najbolji nacin.
Na izbor strategije utice veliki broj faktora: pocev od vlasnika, menadera
i zaposlenih, pa do potrošaca i drugih. U svakom slucaju, najbolja
je ona strategija koja preduzecu omogucava konkurentsku prednost u duem
vremenskom periodu.
Klasifikacija strategija:
- strategija rasta: strategija konzervativnog rasta i strategija visokog
rasta
- neutralna strategija
- strategija oporavka
- strategija redukcije
Korporacijski strategijski nivo
Strategija na korporativnom nivou je strategija koju formuliše top
menadment za celokupnu organizaciju. Na ovom nivou, osnovno pitanje
je kojim poslom se baviti, a odgovor zavisi od snaga i slabosti kompanije,
kao i od šansi i opasnosti iz okruenja. Svrha korporacijskog
restruktuiranja je povecanje bogatstva akcionara zadovoljavanjem potreba
razlicitih stejkholdera. Korporacijska rekonstrukcija ima organizacione,
funkcionalne i portfolio dimenzije. Korporacijska rekonstrukcija podrazumeva
široki set odluka i transakcija, koje mogu da se odnose na promenu
rada organizacije, smanjenje iznosa gotovog novca pod nahodenjem pretpostavljenog
izvršnog tela, preuzimanje ili oslobadanje poslovnih jedinica. Organizaciona
rekonstrukcija ukazuje na fundamentalne promene organizacionog rada samog
po sebi na korporativnom niovu ili radikalnu konfiguraciju aktivnosti
i odnosa na nivou poslovnih jedinica. Finansijska rekonstrukcija ukazuje
na smanjenje iznosa gotovog novca raspoloivog pretpostavljenim izvršnim
telima, tako da oni ne dodu u iskušenje trošenja bogatstva akcionara
na neprofitabilne projekte. Potrfolio rekonstrukcija ukazuje na akviziciju
ili oslobadanje poslovnih jedinica da si se povecala akcionarska vrednost.
1. Alternativne strategije
Vecina firmi zapocinje svoje poslovanje kao jednostrane poslovne kompanije.
Neke nastavljaju da rastu ostajuci u datoj industriji. Konkurentnošcu
u samo jednoj industriji, sa specijalizovanim znanjima, ove firme se koncentrišu
na ogranicenu poslovnu oblast. Ovo znanje omogucava firmama nastup na
trište sa boljim ponudama proizvoda ili usluga. Pored prednosti
koje se mogu postici koncentrisanošcu na jednu poslovnu oblast, postoje
i nepogodnosti, a to je prvenstveno ranjivost firme. Funkcionisanje u
samo jednoj poslovnoj oblasti namece veliku zavisnost potranje svojih
proizvoda od mogucih konkurenata. Ova loša strana poslovanja u samo
jednoj industrijskoj grani moe biti prevazidena poslovanjem u razlicitim
industrijama kroz diversifikaciju. Diversifikacija firmi moe biti
u srodnim ili nesrodnim poslovima. Nesrodne diversifikacije su vodene
eljom da profitiraju iskorišcavanjem šansi u razlicitim
industrijskim granama. Srodna diversifikacija podrazumeva diversifikovanje
u drugim poslovnim oblastima, koje imaju slicnosti ili komplementarnosti
du vanih strateških dimenzija. Uopšteno govoreci,
rukovodeci menaderi mogu izabrati strategiju sa tri korporativna
nivoa: strategiju rasta, stablnosti ili štednje:
Firma treba da odabere strategiju rasta, što rezultira porastom prodaje
ili trišnog ucešca samo onda kada taj rast podrazumeva
porast vrednosti firme.
Stabilnu strategiju usvajaju firme koje ele da zadre tekuce
poslovanje, a za ovu odluku bitna su dva razloga: prvi razlog je što
ova strategija omogucava kompaniji fokusiranje na tekuce poslovanje, pri
cemu ce povecati konkurentsku prednost i unaprediti produktivnost i inovativnost
tekuceg poslovanja. Drugi razlog je što kreiranjem novog posla potencijalni
troškovi mogu biti veci od koristi. Znaci, korporacija moe
zadravati stabilnu strategiju sve dok se ne pojave povoljniji uslovi
za usvajanje strategije rasta, ili, ukoliko se pojave nepovoljni uslovi,
usvojiti strategiju ogranicenih troškova.
Ukoliko firma nema zadovoljavajucu konkurentsku poziciju, usvaja se strategija
štednje, koja moe imati 3 forme: preokret, skidanje i likvidacija.
Svrha preokreta je transformacija korporacije u efektivniju firmu, tako
da podrazumeva eliminaciju neprofitabilne proizvodnje, smanjivanje sredstava…
Skidanju ili deinvestiranu se pristupa kada poslovna jedinica posluje
loše ili kada više nije pogodna korporacijskom strateškom
profilu, tako da je tada bolje poslovnu jedinicu prodati drugoj kompaniji.
U situacijama kada preokret ili skidanje nisu izvodljivi, pristupa se
krajnjoj formi strategije – a to je likvidacija, koja predstavlja
prestanak postojanja poslovnih jedinica prodajom njihove aktive. Pri pristupanju
likvidaciji akcionari i kreditori gube, neki od menadera i zaposleni
ostaju bez posla, dobavljaci gube potrošace,a posledice su daleko
sloenije jer društvo dobija nezaposlene.
Strategija poslovnih jedinica
Formulisanje ove strategije je na nivou strategijskih poslovnih jedinica.
Pri definisanju strategija poslvnih jedinica neophodno je definisati pojam
poslovne jedinice. Poslovna jedinica je jedan organizacioni podsistem
koji ima svoje trište, set konkurenata i misiju razlicitu od
drugih podsistema firme. Broj strateških poslovnih jedinica moe
varirati i zavisi od firme, pri cemu svaka poslovna jedinica usvaja sopstvenu
strategiju u skladu sa organizacionom strategijom na korporativnom nivou.
Pa cak i kod kompanije koja funkcioniše samo u jednoj industriji,
moguce je razmatrati poslovne jedinice. Svaka poslovna jedinica ima svoje
trište koje opsluuje i konkurentna je razlicitim kompanijama,
iz cega sledi da mora da funkioniše u skladu sa sopstvenom misijom,
ciljevima i strategijom. Menaderi poslovnih jedinica mogu izabrati
neku od brojnih opštih strategija za vodenje svoje organizacije.
Termin opšte strategije je usvojen za sve tipove poslovnih jedinica,
bilo da se radi o proizvodnoj kompaniji ili firmi visoke tehnologije.
Funkcionalna strategija
Za svaki funkcionalni nivo mora se fomulisati razvijena strategija –
kako za korporacijski nivo, tako i za poslovne jedinice. Na ovom nivou
menader ne treba da vidi celokupnu strategiju, vec se usredsreduje
na realizaciju funkcionalnih zadataka koji doprinose ukupnoj efektivnoj
realizaciji celokupne strategije. Strategija nabavke jedne poslovne jedinice
zavisi od usvojene opšte strategije.
PRIMENA STRATEGIJE
Realizacija strategije je veoma kompleksan i sloen upravljacki
proces koji treba sprovoditi sa izuzetnom panjom. Mora se voditi
racuna da, bez obzira koliko je strategija dobro osmišljena, bez
odgovarajuce implementacije nece rezultirati pozitivno niti pokazati rezultate
koji se ocekuju.
Realizacija strategije koja je definisana obuhvata:
- izbor odgovarajuce organizacione strukture za realizaciju strategije
- izbor rukovodioca tima
- odredivanje ljudi i formiranje tima za realizaciju strategije
- definisanje i obezbedenje potrebnih resursa
- obezbedenje potrebnih finansijskih sredstava
- izradu globalnih i operativnih planova realizacije
- realizaciju operativnih planova i pracenje realizacije
Izbor odgovarajuce organizacione strukture u skladu je sa strategijom
koja se primenjuje. O uspešnoj strategiji se ne moe govoriti
bez odgovarajuce organizacione strukture, koja je njena podrška.
Za uspešnu primenu strategije, mora se posebno formulisati tim i
rukovodilac tima, koji ce biti pravilno usmeravani i dovoljno motivisani.
STRATEGIJSKA KONTROLA
Od izuzetnog znacaja je kontrola sprovodenja strategije. Kontrola ciljeva
moze biti kvantitativna i kvalitativna, pri cemu se koriste tri tehnike
za kvantitativnu kontrolu: analiza varijanse, analiza racio brojeva i
budzetiranje. Posebno je znacajna kontrola profitabilnosti. Pri tome se
profit kao apsolutna velicina kontrolise preko budzeta, dok se profitabilnost
kao relativna velicina kontrolise pomocu analize racio brojeva.
Dok kontrola ciljeva predstavlja indirektnu kontrolu strategije, u direktnoj
kontroli strategije se najviše zagovaraju kvalitativni prilazi koji
se baziraju na vrednosnom prosudivanju od strane menadzera.
Jedna od faza strategijskog upravljanja je i ocena i kontrola uspešnosti
primene strategije. Menaderi su u postupku upravljanja prinudjeni
da ocenjuju interne i eksterne efekte strategije preduzeca. I jedni i
drugi su od znacaja za analizu uspešnosti marketing strategije. Njihovim
poznavanjem moguce je analizirati i procenjivati širok spektar posebnih
marketing varijabli i poslovanja preduzeca kao celine.
Uspeh savremenog preduzeca uslovljen je, pored ostalog, razvojem i primenom
efikasnih mera kontrole koja predstavlja jednu od faza procesa upravljanja.
Kontrola se shvata kao “menaderska aktivnost koja meri, ocenjuje
i uporedjuje planirano i stvarno poslovanje s ciljem da preduzme korektivne
mere, ako budu potrebne “.
Neophodnost i svrha kontrole - potreba kontinuiranog sprovodjenja kontrole
poslovanja preduzeca je jasno izraena u procesu upravljanja jer
se pomocu nje moe objasniti svrsishodnost odredjene poslovne odluke.
Kontrola kao faza direktno je povezana sa ostalim fazama procesa upravljanja,
posebno sa planiranjem, jer ostvarene rezultate analizira i meri sa unapred
utvrdjenim standardima i ukazuje na delotvornost pojedinih akcija. Kontrolom
se ne vrši samo registrovanje uzroka odstupanja vec se oni eliminišu
ili pak svode u prihvatljive okvire.
Razlicita podrucja i nivoi aktivnosti mere se na razlicite nacine. Akcenat
je na merenju rezultata koji su konzistentni sa ciljevima preduzeca. U
merenju performansi potrebno je koristiti kako interna tako i eksterna
merila jer marketing strategija mora biti orijentisana ka iznalaenju
atraktivnih mogucnosti i iniciranju aktivnosti za uskladjivanje potencijala
preduzeca sa njima.
“Efektivnost je stvar strategijskog upravljanja - da preduzece
odabere pravo trište”. Efikasnost je stvar operativnog
upravljanja - na odabranim ciljnim trištima aktivnosti marketinga
treba obavljati na pravi nacin. Adekvatne odluke preduzece cine efektivnim
i efikasnim u razlicitim vremenskim periodima. Medjutim, znacajno je naglasiti
da je u osnovi efektivnosti, bez obzira o kom periodu je rec, zadovoljavanje
potreba potrošaca. Preduzetništvo i proaktivnost su osnova za
postizanje dugorocne efektivnosti organizacije. Ona mora da predvidi potrebe
buducih klijenata i pripremi se za njihovo zadovoljavanje u buducnosti.
Kratkorocna efektivnost podrazumeva adekvatno zadovoljavanje potreba potrošaca.
Efikasnost znaci najmanju mogucu upotrebu sredstava, ukljucujuci tu i
menadersko vreme, da bi se nešto postiglo.
Da bi se postigla odgovarajuca efektivnost i efikasnost potrebno je neprekidno
preispitivati odluke o definisanju i izboru trišta koje preduzece
opsluuje ili eli da osvoji. Procenu pozicije preduzeca treba
vršiti s obzirom na potencijal za njegov rast i razvoj, kriticne
faktore uspeha na njemu, ocekivane ciljeve kao i potreban marketing napor
da se ostvari planirano trišno ucešce.
Negativne posledice u implementaciji strategije se smanjuju ukoliko su
blagovremeno predvidjene mere za njihovo otklanjanje. Valorizacija marketing
strategije pomae menadmentu u rešavanju problema koji
nastaju u procesu upravljanja promenama. Na osnovu informacija dobijenih
ocenom utvrdjuje se tekuce stanje (“jeste”). postavljanje
eljenih stanja (“elim”) i redefinisanje ciljeva
i akcija (“treba”).
Cilj kontrole uspešnosti realizacije strategije je ustanovljenje
postupaka i aktivnosti u slucaju promena ili pogrešnih interpretacija
uticaja eksternih i internih faktora. I pored toga što se u procesu
strategijske analize i strategijskog izbora koriste objektivizirani metodi
i postupci, uticaj subjektivne komponente u interpretaciji informacija
i njihovom prevodjenju u odluke moe umanjiti efikasnost odredjenog
izbora. Tako se moe dogoditi da i marketing menaderi koji
su, po prirodi svog posla, najbolje informisani o promenama u okruenju,
pa i samom preduzecu, pogrešno procene odredjene situacije cto se
odraava na izbor strategije. Ako se tome doda i cinjenica da je
veliki broj faktora van kontrole preduzeca, a njihov uticaj je teško
predvideti, jasno je da je potrebno kreirati sistem kontrole. Njegova
prevashodna uloga je da ukae na odstupanja od utvrdjenih ciljeva,
nacine da se usklade stvarna sa eljenim stanjima i da se ostvare
utvrdjeni ciljevi.
Izbor organizacione strukture
Prvi zadatak u primeni odredene strategije jeste definisanje i izbor
odgovarajuce organizacione strukture, odnosno odgovarajuce organizacione
jedinice koja ce, zajedno sa datim menaderom, da radi na primeni
izabrane strategije. Organizaciona struktura je zapravo sredstvo za ostvarenje
ciljeva. Da bi se definisala odgovarajuca organizaciona struktura, neophodno
je imati predstavu o tome koje zadatke treba realizovati. Za uspešnu
realizaciju postavljenog zadatka, neophodno je rašclanjavanje na
manje zadatke koji doprinose ukupnoj realizaciji. Organizaciona struktura
je simbioza ljudskih i fizickih resursa, tako da na optimalan nacin doprinesu
uspešnoj realizaciji svojih zadataka. Pri izboru organizacione strukture,
mora se voditi racuna da je ona sredstvo za ostvarivanje ciljeva.
Organizacioni rast
Organizaciona struktura ukazuje na nacine alokacije zadataka i odgovornosti
na pojedince i nacine njihovog grupisanja zajedno u kancelarije, odeljenja
i divizije. Kada se startuje sa malim poslom i mali je broj zaposlenih.
Na ovom nivou, organizacioni grafikon s odgovornostima nije neophodan.
Ako organizacija opstane kriticnu prvu godinu i postane uspešna,
to je zbog toga što je porasla potranja za stvorenim prizvodima
ili uslugama. Da bi se zadovoljila ova potranja, poslovanje mora
rasti. Sa rastom, organizacija postaje više diviziona.
Vertikalni rast
Vertikalni rast ukazuje na porast duine organizacionog hijerarhijskog
lanca komandovanja. Hijerarhijski lanac komndovanja prikazuje odnos menadera
i zaposlenih. Autoritet protice kroz hijerarhiju sa najviših nivoa
u organizaciji do dna, a izvršenje obaveza od dna do vrha.
Prednosti: relativno visoka centralizovana organizacija omogucava bolju
komunikaciju i predstavljanje poslovne misije, ciljeva i zadataka svim
zaposlenima. Planiranje i realizacija su relativno laki, s obzirom da
su svi zaposleni centralno usmereni. Troškovi administracije su manji
u odnosu na vece organizacije. Decentralizovano je donošenje odluka,
koje omogucava menaderima na razlicitim nivoima da donose odluke,
zbog cega mogu biti više motivisani za rad.
Horizontalni rast
Horizontalni rast podrazumeva porast širine organizacione strukture.
Ukoliko kompanija nastavi sa rastom, neophodni su specijalisti za racunovodstvo
i finansije. Sa rastom, struktura jedne organizacije je proširena
da omoguci razvoj više specijalizovanih funkcija.
Modeli formiranja organizacione strukture
Klasicni pristup predlae 3 osnovna tipa organizacione strukture,
sa odgovarajucom strukturom rukovodenja:
1. linijska organizaciona struktura – je tipicna hijerarhijska organizaciona
struktura, gde svaki podredeni ima jednog nadredenog.
2. funkcionalno- linijska struktura – jedan podredeni ima više
nadredenih
3. linijsko- štabna struktuktura - je linijska organizaciona struktura
sa pridodatim štabnim slubama.
Za razliku od ovih prethodnih, savremeni pristupi predstavljaju sledece
tipove organizacionih struktura:
- Organizovanje prema funkcijama
- Organizovanje prema proizvodima
- Organizovanje prema procesima
- Organizovanje prema teritoriji
- Diviziona organizaciona struktura
- Multidiviziona struktura
- Projektna organizaciona struktura
- Matricna organizacija
- Horizontalna struktura
- Organizaciona struktura po strateškim poslovnim jedinicama
- Kontigencijska organizaciona struktura
- Reinenjering.
Izbor organizacione strukture za realizaciju strategije
Kada neka kompanija raste, ona ce usvojiti jednu od brojnih organizacionih
struktura za primenu strategije. U toku vremena, i usvojena nova struktura
se moe menjati, tako da omogucava primenu strategije na najbolji
nacin. Izbor organizacione strukture je veoma delikatan i sloen
proces ukoliko se krene od ideje da je struktura suštinski elemenat
kompetentnosti preduzeca, koji odreduje njegovu poziciju u okruenju
u kojem se nalazi. Za realizaciju strategije mogu se primeniti razni modeli,
ali ako se usvoji projektni pristup, tj. da se svaka strategija posmatra
kao projekat, najefektniji rezultati se postiu projektnom ili matricnom
organizacionom strukturom. Zbog ovakve strukturisanosti, u projektnoj
organizaciji ne moe doci do sukoba izmedu rukovodilaca ili do konflikata
vezanih za prioritete izvršenja zadataka i pribavljanje resursa.
Negativne strane projektne organizacije su moguca pojava dupliranja kadrova,
ili eventualno problemi oko broja clanova tima. S obzirom da projektni
tim moe biti stalnog ili privremenog karaktera, pojavljuje se i
problem rešavanja mesta clanovima tima po realizaciji projekta. Matricna
organizaciona struktura je kombinacija funkcionalne i projektne organizacione
strukture u cilju maksimizacije pozitivnih strana i minimizacije negativnih
osobina ovih struktura. Matricna organizacija je pogodna u slucajevima
kada preduzece nema dovoljno kadra za formiranje projektnog tima, a neophodno
je realizovati nekoliko projekata. Prednosti matricne organizacione strukture,
koje su i razlog izbora pri realizaciji strategiju su: mogucnost realizacije
više projekata, usmerenost na realizaciju projekta, racionalno i
efikasno korišcenje resursa, i naravno, manji konflikti nego kod
funkcionalne organizacije. Matricna organizacija ima i nedostatke kojih
treba biti svestan pri izboru, i naravno nastojati ih minimizirati: mogucnost
konflikata funkcionalnih i projektnih rukovodilaca, uslonjavanje
komunikacije i koordinacije usled potreba realizacije više projekata
simultano i, ponekad, vece korišcenje resursa.
Organizovanje ljudskih resursa
Pravilna alokacija ljudskih resursa znaci i efikasnu podelu rada, koja
je jedan od najznacajnijih cinilaca uspešne realizacije jednog projekta.
Podela rada je rastavljanje konkretnog radnog zadatka na manje operacije
i njihova raspodela izmedu clanova jednog projektnog tima. U savremenim
uslovima proizvodnje, mnogo je bolje podelu rada posmatrati izmedu radnih
timova (grupa), nego izmedu pojedinaca, pošto radni timovi mire potrebe
specijalizacije sa potrebama multikvalifikovanim radnicima i na taj nacin
eliminišu dosadu iz radnog procesa, što utice na efikasnost
rada i produktivnost.
STRATEGIJSKI IZBOR
Problem strategijskog izbora je razlicit u zavisnosti od nivoa za koji
se razvija strategija. S obzirom da je krajnji cilj formulisanja uspešne
strategije stvaranje takve ponude preduzeca kojom se potrebe potrošaca
mogu zadovoljiti uspešnije od konkurencije uz ostvarivanje funkcionalnih,
poslovnih i korporacijskih ciljeva, opredelili smo se za razmatranje strategija
koje ukazuju na razlike u pristupima ostvarivanju tog cilja. Naime, rec
je o strategijama na osnovu kojih se konkretizuju ne samo funkcionalni,
vec i poslovni, odnosno ciljevi preduzeca kao celine.
Prošle i tekuce strategije predstavljaju znacajnu determinantu strategijskog
izbora. Objektivna strategijska analiza treba da prui informacije
o izvorima konkurentske prednosti. Praksa pokazuje da se, cesto, planirani
ciljevi ne ostvaruju i da ulaganja u odredjene izvore ne daju zadovoljavajuce
rezultate. Tako na primer, dogadja se da preduzece ulae u jednu
aktivnost (neke od aktivnosti proizvodnje, istraivanja i razvoja,
marketinga) a prednost stice superiornošcu koju ostvaruje realizacijom
drugih. Iz tih razloga, informacije dobijene ocenom tekucih i prošlih
strategija pomau da se minimizira rizik pogrešnog izbora, a
izvori i sposobnosti optimalno koriste.
Razmatranje strategijskih problema je sledeca vana grupa pitanja
u okviru izbora strategije. Objašnjenje organizacionih i finansijskih
sposobnosti i ogranicenja je kljucni faktor izbora. Osnovna pretpostavka
racionalne strategije, bez obzira koji nivo ili pristup je u pitanju,
je da zavisi od potrošaca i da su uspešnije ukoliko ih osvoje
i zadre. Kako se to postie odgovarajucim programom instrumenata,
u konkurentskom okruenju, logicno je da posebnu panju treba
posvetiti strategiji diferenciranja proizvoda, segmentaciji trišta
i pozicioniranja.
Izbor je uslovljen:
• Jasnom vizijom,
• Analizom sredine i
• Procenom izvora i sposobnosti.
STRATEGIJSKE OPCIJE
Pojedinacno ili u kombinaciji one znace operacionalizaciju svih ostalih
pristupa.
Suocene sa neizvesnošcu i brzim promenama ekonomskih tokova trišta
u razvoju, kompanije su primorane da vrše reinenjering svojih
strategijskih procesa kako bi kreirale odgovarajuci portfolio strategijskih
opcija zasnovanih na buducnosti i istovremeno integrisale planiranje sa
upravljanjem oportunistickim aktivnostima.
Pored fokusiranja na samo jednu strategiju i njeno izvršavanje u
bilo kom vremenskom periodu, kompanije treba da kreiraju i odre
svojevrstan portfolio strategijskih opcija zasnovanih na buducnosti.
Realizovanje izabranog seta strategijskih opcija zasnovanih na buducnosti
omogucava kompaniji da na vreme izvrši neophodna repozicioniranja.
Ovo zahteva promene tradicionalnih strategijskih procesa i novi nacin
razmišljanja o interakciji planiranja i oportunistickih aktivnosti
u procesu determinisanja strategije.
Kreiranje portfolia buducih opcija ukljucuje cetiri osnovne faze:
- Otkrivanje "skrivenih" potencijalnih ogranicenja
- Odredivanje procesa za kreiranje novih strategijskih opcija
- Optimiziranje portfolia strategijskih opcija
- Kombinovanje planiranja i oportunistickih aktivnosti.
Da bi otkrila i eliminisala potencijalna ogranicenja svojih strategijskih
opcija, kompanija treba da sistematski razvija polje modifikovanih postojecih
i novih sposobnosti koje kreiraju vrednost i simultano stvara veliko interno
polje znanja o novim trišnim segmentima, novim potrošacima
i o svom konkurentskom ponašanju.
Nove strategijske opcije podrazumevaju odgovarajucu kombinaciju usavršenih
i proširenih postojecih sposobnosti kompanije i njenog znanja o potrošacima
i njihovom trišnom ponašanju.
Stvaranje novih strategijskih opcija, prema tome, podrazumeva dva seta
procesa:
• procese koji fundamentalno razvijaju nove sposobnosti kompanije
i
• procese koji proširuju znanje o novim potencijalnim trištima
i potrošacima.
Optimalnost portfolia strategijskih opcija pretpostavlja analizu alternativnih
sposobnosti koje bi profitabilno zadovoljile potrebe potrošaca, uz
istovremenu analizu potencijalnih buducih trišta odnosno ponašanja
novih potrošaca.
Optimalni portfolio je onaj koji karakterišu minimalni troškovi
kreiranja i odravanja opcija i najveca verovatnoca njenog efikasnog
realizovanja.
Postoji veliki broj opcija:
• To isto samo malo drukcije – jaka inercija,
• Više je bolje – povecanje obima poslovne aktivnosti,
• Strategija stabilnog rasta – kada je preduzece zadovoljno
rezultatima poslovanja,
• Koncentracija na odredjeni trišni segment
• Diverzifikacija – širenjem proizvodnog programa, kupovinom
drugih preduzeca, integracija unazad ka izvorima snabdevanja, stvaranje
sopstvenih kanala distribucije i dr.
Defanzivne strategije:
• Suavanje,
• Dezinvestiranje i
• Likvidiranje.
• Strategija zaokreta: kada se trišna situacija drasticno
promeni, promena menaderske strukture u preduzecu, zaokret kao rezultat
zajednickog ulaganja.
• Restrukturiranje: nova struktura, ponovo izgraditi strategiju
i strukturu.
SWOT analiza- osnova za utvrdjivanje stratrgijskih opcija
GENERICKE STRATEGIJE
Nezavisno od konkretne strategije, postoje samo dva izvora konkurentske
prednosti:
(1) niski troskovi i
(2) diferenciranje.
Strategije koje se baziraju na pomenutim izvorima konku¬rentske prednosti
nazivaju se "genericke" zbog toga sto ih moze primenjivati svako
preduzece (ili poslovna jedinica), ne¬zavisno od velicine i performansi
ukljucujuci i neprofitne organizacije. Strategija niskih troskova za posledicu
ima sposobnost preduzeca ili njegovog biznisa da efikasnije konstruise,
proizvede i distribuira proizvod koji je uporediv sa proizvodima neposrednih
konkurenata. Strategija diferenciranja treba da dovede do jedinstvene
i superiorne vrednosti za kupca povodom kvaliteta, stepena individualizacije
i posleprodajnih usluga.
Na strategiju utice i konkurentski obuhvat, odnosno, sirina ciljanih trzista.
Pre nego sto izabere genericku strategiju, preduzece (ili poslovna jedinica)
mora da da odgovor na pitanja koja se odnose na stepen varijeteta proizvoda,
ciljne grupe kupaca, geografsku prisutnost kao i druge grane u kojima
ce, takodje, konkurisati. Alternative su: siroka meta (masovno trziste),
i uska mete (trzisna nisa).
Kombinujuci izvore konkurentske prednosti sa ciljanim trzistima dobijaju
se cetiri genericke strategije:
1. strategija niskih troskova
2. strategija diferenciranja
3. strategija fokusiranja na troskove
4. strategija fokusiranja na diferenciranje
Kada se na masovnom trzistu primenjuju niski troskovi ili dife¬renciranje
kao izvori konkurentske prednosti, odgovarajuce strategije se zovu strategija
niskih troskova (ili vodjstva u troskovima) i strategija diferenciranja,
respektivno. Kada se u trzisnim nisama koriste niski troskovi i diferenciranje,
odgovarajuce strategije se zovu strategije fokusiranja na troskove i strategije
fokusiranja na diferenciranje.
ZAKLJUCAK
Jos uvek ne postoji jedna opšte prihvacena definicija strategijskog
menadmenta. Pod njime se podrazumeva kontinualan proces stalnog
prilagodavanja preduzeca promenljivoj okolini, u kome okolina vrši
permanentan uticaj na preduzece, a samo preduzece, takode, vrši odreden
uticaj na okolinu u kojoj egzistira i kojoj se prilagodava.
Strategija se definise kao nacin na koji preduzece pokusava sebe prikazati
drugacije od konkurenata, koristeci svoju relativnu snagu da bi bolje
zadovoljilo potrebe kupaca. Shodno tome, strategija izrazava pokusaj da
se ostvari nadmoc nad konkurentima ili stvaranje sposobnosti da se zadovolje
potrebe kupaca bolje od konkurenata. Strategijom se, dakle, utvrdjuje
nacin ostvarenja konkurentske prednosti.
Razlicita su shvatanja o tome kako preduzece moze da razvije i odrzi konkurentsku
prednost. Dva su osnovna pristupa ovom problemu. Prvi pristup polazi od
eksternog okruzenja kao primarnog inputa u stvaranju strategijske akcije.
Na osnovu ove analize, identifikuje se grana delatnosti u kojoj je moguce
ostvariti natprosecan rentabilitet. Sledi izbor strategije koja obezbedjuje
natprosecne prinose. Izabrana strategija je osnov za razvoj ili pribavljanje
potrebnih sredstava i strucnosti. Sledeca faza u ovom postuku je implementacija
strategije. Polaziste drugog pristupa su identifikovani resursi preduzeca.
Analiza resursa ukljucuje ocenu snaga i slabosti u poredjenju sa konkurentima.
U drugoj fazi se sagledava sta determinise sposobnosti preduzeca, odnosno
sta je to sto predu¬zece moze da uradi bolje od konkurenata. Na osnovu
toga utvrdjuju se resursi i sposobnosti koji obezbedjuju konkurent¬sku
prednost. Sledi pronalazenje atraktivne industrijske grane u kojoj je
moguce eksploatisati resurse i sposobnosti. Konacno, sledi formulisanje
strategije koja omogucava najbolje koriscenje resursa i sposobnosti u
odnosu na mogucnosti u eksternom okruzenju.
Strateška kontrola meri koliko je uspešno dostizanje ciljeva
i zadataka. Ako ciljevi i zadaci nisu dostignuti kako je planirano, tada
se vrši modifikacija strategije ili njene primene da se postigne
planirano. Vreme koje se ranigira u strateškoj kontroli iznosi od
nekoliko godina pa i do preko dekade. Preduzimaju se i kvalitativna i
kvantitativna merenja, menadment procenjuje interne aktivnosti kao
i spoljno okruenje, i to u kontinualnom procesu. U skladu sa organizacionom
misijom, ciljevima i zadacima, top menadment selektuje koje elemente
iz okruenja i organizacije treba nadgledati, procenjivati i kontrolisati.
Tada se vrši uporedivanje sa postavljenim standardima.. Menadment
moe kontrolisati performanse na nekoliko nivoa – individualnom,
funkcionalnom, proizvodnom, divizionalnom i na nivou strateške poslovne
jedinice. Postoje razliciti sistemi kontrole koje bi trebalo uskladiti
sa organizacionom strukturom, tako da se pri uocavanju problema moe
signalizirati. Svi ovi kontrolni sistemi koriste racunare, jer se jedino
na taj nacin moe kontrolisati celokupno poslovanje. Strateško
kontrolni sistem je neophodan, što zbog usmeravanja ka definisanim
ciljevima, što zbog dinamicne i kompleksne sredine koja pravi probleme
pri sprovodenju strateških odluka. Kontrola omogucava brzu korektivnu
akciju ukoliko dolazi do odstupanja usled dejstva veceg broja faktora.
Bitna karakteristika kontrole nije samo okrenutost prethodnom poslovanju,
vec i nastojanje da se sitne greške ne dogode u buducnosti. Odnos
ljudi prema kontrolnom sistemu je veoma bitan. Fokus strateške kontrole
je na spoljašnjem i unutrašnjem okruenju. Uloga top menadmenta
je da prilagode unutrašnje operacije spoljnom okruenju.
LITERATURA
1. Prof.dr. Ranko Loncarevic, Menadement, Beograd 2006.god.
2. Dr.Todor l. Petkovic, dr. Rajko Vucanin, dr. Rade Stankovic, dr.
Dragutin Jovanovic, Operativni i strategijski menadment, Viša
poslovna škola, Cacak, 2005.god
3. Prof. dr Ljiljana Stankovic, Strategijski menadment
PROCITAJ
/ PREUZMI I DRUGE SEMINARSKE RADOVE IZ OBLASTI:
|
|
preuzmi
seminarski rad u wordu » » »
Besplatni Seminarski
Radovi
SEMINARSKI RAD
|
|