|
Operativno planiranje
Da bi jedno preduzece uspešno poslovalo u današnjim uslovima
neophodno je da kvalitetno implementira (primeni) strategiju. U tu svrhu
planiranje delimo na : Strategiski menadment i Operativni menadment.
Dok se strategiski menadment bavi kreiranjem strategiske pozicije
koja obezbeduje buduci ivotni vek preduzeca, uspostavljanjem odnosa
organizacije i njeno okruenjea, operativni menadment se bavi
iskorišcavanjem trenutne strategiske pozicije za ostvarenje operativnih
ciljeva preduzeca. U poslovnim preduzecima strategiski menader se
kontinuirano brine kako o profitnim potencijalima , a operativni menader
se brine kako da pretvori potencijal u stvarni profit. Pristupanje planiranju
ima za pretpostavku postojanje odgovarajuceg cilja. Delatnosti menadera
na dui rok i operativno, gube svaki smisao ako nisu jasni ciljevi
koje treba ostvariti. Isto tako bez adekvatnog planiranja aktivnosti koje
treba obaviti, radi ostvarenja ciljeva, delatnosti menadera predstavlja
skup improvizacija koje mogu, ali malo verovatno, da dovedu do postizanja
cilja.
1.Operacionalizacija strategije
Planiranje se moa definisati kao izbor jednog od mogucih skupova
aktivnosti, za ostvarenje ocekivanog eljenog stanja. Planiranje
pretpostavlja poznavanje stanja poslovnog sistema prema obelejima,
parametrima koji su: - kompatibilni sa karakteristikama ciljeva
- saglasni sa velicinama relevantnim za skup aktivnosti i potrebama u
resursima za sprovodenje poslovnog sistema.
Operacionalizacija strategije u svakodnevnom ivotu organizacije
sprovodi se operativnim planovima. Operativni planovi obuhvataju detalje
potrebne da se strategija, odnosno strategiski planovi inkorporiraju u
svakodnevno poslovanje. Najpopularni nacin pode planova organizacije je
sa stanovišta njihove:
- širine ( strategiski i operativni)
- vremenskog okvira obuhvatnosti (dugorocni kratkorocni),
- specificnosti (usmeravajuci i specificni) i
- frekvencije korišcenja (jednokratni i trajni - permanentni )
Operativni planovi mogu biti za neponavljajuce aktivnosti jednokratni
i za ponavljajuce aktivnosti trajni.
Jednokratni „single-use“ planovi su detaljni vodi akcije koji
se verovatno nece ponoviti u istoj formi u buducnosti. Osnovni tipovi
pojedinacnih planova su : programi, projekti i budeti.
Trajni „standardni“ planovi se primenjuju kad god se organizacione
aktivnosti ponavljaju. Jednom uspostavljeni, trajni planovi omogucuju
menaderima da uštede na vremenu, zato su slicne situacije rešavane
na unapred odreden - koegzistentan nacin. Glavni tipovi trajnih planova
su :politika, procedure i pravila.
Priroda operativnog planiranja
Operativno planiranje se moe definisati kao postupak kojim se ciljevi,
strateški planovi predvidanja, prevode u specificne pravce delatnosti.
Cilj operativnog planiranja jeste da nacini niz specificnih planova i
budeta koji ce pomoci dase izvrši priprema za verovatne buduce dogadaje
naznacene u predvidanju. Operativno planiranje obuhvata prikupljanje informacija,
procenu varijanti i izbor najuspešnijih pravaca delovanja
U razmatranju hijerarhije ciljeva po osnovu vremenske dimenzije, tako
i korespodenciji ciljeva vrsti planiranja, vremenski period za pojedine
vrste planiranja prilagodavaju se specificnostima odnosnog subjekta poslovanja.Pored
toga imajuci u vidu dogadaje u okruenju, posebno jer se sve iskazuje
kao potreba trišta, okosnica svakog planiranja je zadovoljenje
potreba kupca. Na razlictim nivoima, po vertikali strukturiranog plnsko
proizvodnog sistema, a imajuci u vidu radni sadraj menadmenta
(planiranje, kontrola sa regulisanjem), od vrhovnog menadera, pa
na dole do prve linije menadera u tekucem radu ostvaruje se plansko
kontrolni ciklus. U plansko proizvodnom sistemu ( PPS ) centralno mesto
pripada proizvodnom podsistemu, jer se efekti zbivanja neposredno odraavaju
na ostvarenje ciljeva, koji su usmereni na ispunjenje misije PPS-a.
PPS cine delovi , koji slde logicku podelu rada po kvalitativnoj (strucnoj)
i kvantitativnoj osnovi, odnosno obimu posla, što ima za posledicu
uspostavljanje organizacione celine.
Vidimo ocigledan medusobni odnos strategije, taktie i operative. Strategija
predstavlja dugorocni okvir za svaku celinu a taktika proizilazi iz strategije
radi prilagodavanja stvarnim uslovima, u sve uim vremenskim i prostornim
zahtevima, da bi na operativnom nivou usledila neposredna realizacija
osmišljenog na taktickom i strategiskom nivou.
Sve informacije neophodno je selektirati, analizirati i obraditi u vidu
izveštaja i staviti na raspolaganje odredenim nivoima menadera,
posredstvom mrenih personalnih racunara. Snimanje i preuzimanje
informacija i podataka o stanju izvršenja izrazita je specificnost
plansko proizvodnog ciklusa na operativnom nivou u odnosu na ostale nivoe,
kada je u pitanju proizvodnja.
2. Kratkorocno i srednjorocno planiranje
U skladu sa dugorocnim ciljevima preduzeca projektuje se dugorocni program
cije ostvarenje iziskuje njegovu njegovu vremensku i po potrebi, prostornu
razradu na nivou: kratkorocnog i srednjercnog planiranja. Na taj nacin
se , skracivanjem vremenske dimenzije planiranja, vrši suavanje
prostornog ahvata u okviru planskog proizvodnog sistema i omogucava, korak
po korak, njegovu realniju konkretizaciju.
Pristup srednjorocnom i kratkorocnom planiranju najcešce zavisi od
karaktera potrošnje proizvoda i to:
1.Proizvodi investicione potrošnje,proizvodne mašine i uredaji.
2.Proizvodi široke potrošnje se mogu svrstati u sledece osnovne
grupe:
- egzistencijalne i, prehrambene i slicne proizvode, i
- ostale, u okviru kojih, sa stanovištakaraktera potrošnje,
treba izdvojiti sledece tri podgrupe:
- sezonske,
- modne i
- luksuzne.
Egzistencijalne je moguce egzaktnije planirati na osnovu vec osvojenog
trišta i povratnih dnevnih informacija.
Ostali proizvodi su veoma raznovrsni sa stanovišta potrošnje,
tako da se ipak ulazi u odgovarajuci rizik od zaliha, i mogucnosti odgovarajuceg
plasmana.
Srednjorocni proizvodni program, na osnou ostvarenja u prethodnim godinama,
u glavnim crtama, predstavlja usaglašavanje:
- potreba trišta,
- proizvodnih kapaciteta,
- kadrovskih resursa, matrijalnih resursa, i
- finansiskih resursa.
Istovremeno, u periodu izrade srednjorocnog plana za narednu, pocetnu,
godinu, mnogi od kljucnih elemenata su poznati, kao:
- procena ostvarenja obima proizvodnje u tekucoj godini,
- ugovorene kolicine za narednu godinu,
- stopa inflacije oko nule,
- ugovorene kolicine repro materijala za narednu godinu.
To ukazuje na neophodnost da se, tokom realizacije srednjorocnog plana
sa svakom proteklom godinom, pomera granica zahvata za još jednu
narednu godinu u odnosu na prethodni srednjorocni plan. Srednjorocni plan
postaje snano i realno sredstvo menadera u ostvarivanju srednjorocnih
i preko njih dugorocnih ciljeva.
Na slican nacin , kako srednjorocni plan proiilazi iz dugorocnog, tako
se kratkorocni oslanja na srednjorocni sa posebnim naglaskom na:
- kvantifikaciju,
- detaljizaciju po sadraju,
- razradu u prostoru postupno sve do radnih mesta,
- razradu u vreme do prepoznatljivih zaokruenih aktivnosti, odnosno
operacija.
Literatura:
- Operativni i strategiski menadment – Cacak 2006
Dr Todor L. Petkovic
Dr Rajko Uncanin
Dr Rade Stankovic
Dr Dragutin Jovanovic
- Menadment i obrazovanje – Beograd 1999.
Dr Jovo M. Todorovic.
-Materijal sa interneta: - www 21. brinkster. com
- www . Go.to gmail. com
PROCITAJ
/ PREUZMI I DRUGE SEMINARSKE RADOVE IZ OBLASTI:
|
|
preuzmi
seminarski rad u wordu » » »
Besplatni Seminarski
Radovi
SEMINARSKI RAD
|
|