SEMINARSKI RAD IZ OPERATIVNOG
I STRATEGIJSKOG MENADMENTA
|
||||||||||||||||||
|
Demingov sistemW. EDVARDS DEMING
Deming je roden u Sioux City, Ajova. Diplomirao je elektricni inenjering 1921.godine na Univerzitetu Vajoming. Dimplomu iz matematike i fizike je dobio 1925.godine na Univerzitetu Kolorado i 1928.godine na Jejlu. Dok je studirao na Jejlu, radio je u Bell-ovoj telefonskoj laboratoriji. Kasnije je radio u SAD sekretarijatu za agrikulturu i Sekretarijatu za popis stanovništva. Dok je radio za generala Mac Artura kao konsultant za pitanja vezana za saradnju sa Japanskom vladom, uspešno je poducavao vodece Japanske biznismene metodama statisticke kontrole. Kasnije je u Japanu proveo niz godina pruajuci konsultantske usluge Japanskim poslovnim ljudima i posmatrajuci ekonomski rast i razvoj Japana, koji je sam prognozirao kao normalan sled primene tehnika koje je on sam naucio od Valter Ševarta iz Bell-ove laboratorije. Po povratku iz Japana predaje kao profesor na Univerzitetu New York, i bio je angaovan kao nezavisni konsultant u Vašingtonu. Autor je dva dela i to „Izlaz iz krize“ i „Nova ekonomija za industriju, Vladu, obrazovanje“ koja ukljucuje njegov sistem Potpunog sagledavanja i 14 tacaka za menadment. 1993.godine, osnovao je W.Edvards Deming Institut u Vašingtonu ciji je cilj bio podsticanje razumevanja i daljeg razvoja Demingovog sistema Potpunog sagledavanja, kako bi se unapredila razmena, prosperitet i mir. 1927.godine, Deming upoznaje Valtera Ševarta iz Bell-ove telefonske laboratorije, u cijem radu je pronašao znacajnu inspiraciju koja je rezultirala Demingovom teorijom upravljanja. Deming je shvatio da je teoriju bilo moguce primeniti ne samo u procesu prozvodnje, vec i u samom procesu upravljanja. Ovaj zakljucak mu je kasnije omogucio veliki uticaj na ekonomiju industrijalizovanog sveta. Deming je razvio probne tehnike, prvi put primenjene 1940.godine, tokom popisa u SAD-u. Tokom II svetskog rata bio je clan komiteta za tehnicke intervencije. Radio je na sastavljanju Americkih ratnih standarda i ucio radnike u ratnoj proizvodnji, raznim tehnikama. Statisticke metode su bile široko primenjivane tokom II svetskog rata, ali se primena znacajno smanjila par godina kasnije, kada je potranja za americkim proizvodima porasla preko okeana. 1947.godine, Deming je ucestvovao u planiranju Japanskog popisa. 1951.godine, saveznicke snage su okupirale Japan pa je Deming zamoljen, od strane SAD vojske, da ucestvuje u popisu. Dok je bio tamo, zahvaljujuci svojoj ekspertizi iz tehnika za kontrolu kvaliteta i njegovim društvenim angaovanjima u Japanu, dobio je poziv od Japanskog Udruenja Naucnika i Inenjera (JUSE). Clanovi JUSE su izucili Ševartove tehnike, pa su kao deo napora za rekonstrukciju Jpana, traili eksperta koji bi ih poducio statistickoj kontroli. 1950.godine, Deming je obucio na stotine inenjera, menadera i studenata, kontroli statistickog procesa i konceptima kvaltieta. Odravao je i predavanja za top menadment. Demingova poruka glvanim izvršiocima je bila: POBOLJŠANJE KVALITETA CE SMANJITI TROŠKOVE A U ISTO VREME POVECATI PRODUKTIVNOST I UCEŠCE NA TRIŠTU. Znacajan broj proizvodaca je masovno primenjivao njegove tehnike i time su postigli kvaliteti produktvnost. Poboljšan kvalitet u kombinaciji sa smanjenjem troškova, doveo je do povecane potranje za Japanskim proizvodima na svetskom trištu. Deming je odbio da primi nagradu za svoj rad od strane Japana, pa je Upravni odbor JUSE ustanovio „Demingovu nagradu“, decembra 1950.godine, kako bi mu se oduili za njegovo ukazano prijateljstvo i naklonost. Demingova nagrada je, direktno ili indirektno, imala veliki uticaj na razvoj kontrole kvaliteta i kvalitet upravljanja u Japanu. I pored velikog uspeha i priznanja u Japanu, u svojoj zemlji je bio prilicno anoniman. 1980.godine, predstavljen je putem jednog dokumentarnog filma, nazvanog „Ako Japan moe, zašto ne moemo mi?“, o porastu industrijskog nadmetanja izmedu SAD i Japana. Kao rezultat emitovanja filma, zahtev za njegovima uslugama drasticno je porastao, pa je nastavio da prua konsultantske usluge širom sveta. Ford Motor Kompanija je bila jedna od prvih amrickih korporacija koja je traila Demingovu pomoc. 1981.godine, Ford je angaovao Deminga kao pomoc za uvodenje sistema kvaliteta. Fordova prodaja je opadala. Izmedu 1979. i 1982.godine Ford je imao 3 biliona dolara gubitaka. Deming je ispitao kulturu kompanije i nacin na koji je menadment funkcionisao. Na Fordovo iznenadenje, Deming nije govorio o kvalitetu vec o sistemu upravljanja u Fordu. Rekao je Fordu da su aktivnosti menadmenta bile odgovorne za 85% svih problema vezanih za razvoj i unapredenje proizvodnje boljih automobila. Nakon 1982.godine, Ford je izašao na trište sa profitabilnom linijom automobila, Linija Taurus-Sable. U pismu upucenom Automagazinu, Donald Petersen, tadašnji predsednik Upravnog Odbora Forda, je izjavio: „Idemo ka izgradnji kulture sistema kvaliteta u Fordu, i mnoge promene koje su preduzete imaju svoje korene u ucenju Dr.Deminga“. Do 1986.godine, Ford je postao najprofitabilnija Americka automobilska kompanija. Prvi put posle 1920.godine, dostigli su visinu profita svog vecitog rivala, General Motorsa. Ford je predvodio Americku auto industriju ka prosperitetu. Kontinuitet Fordovog uspeha, u toku narednih godina, dokazao je da uspeh nije bio slucajan vec trajna posledica sprovedenih reformi. 1982.godine, Deming izdaje knjigu „Kvalitet, Produktivnost i konkurentska pozicija“, koja je preimenovana u „Izlaz iz krize“ 1986.godine. Deming daje teoriju o menadmentu zasnovanu na njegovih cuvenih 14 tacaka za menadment. Pogrešno ili nepostojanje planiranja od strane menadmenta vodi ka gubitku trišta, a to dalje dovodi do otpuštanja zaposlenih. Menadment se mora procenjivati ne samo po kvartalnom udelu, vec i po inovativnim planovima za opstanak u biznisu, zaštitu investicija, za osiguranje buducih dividendi, i kako bi se obezbedilo više poslova kroz unapredenje proizvoda i usluga. Dugorocna posvecenost ucenju i novoj filozofiji poslovanja je neophodna za svaki menadment koji tei transformaciji. Bojaljivost, tvrdoglavost, i ocekivanje brzih rezultata, osuduje organizaciju na propast i razocarenje. Tokom svoje karijere, Deming je dobio mnoge akademske i druge nagrade. 1987.godine je dobio Nacionalnu medalju za Tehnologiju: „Za njegovu promociju statisticke metodologije, za njegovu teriju uzorka i za zalaganje u korporacijama i zemljama za razvoj opšte menademnt filozofije, koja je rezultirala poboljšanjem kvaliteta proizvoda.“ 1993.godine, Deming je izdao svoju poslednju knjigu „Nova ekonomija za industiju, vladu i obrazovanje.“ PREGLED DEMINGOVE FILOZOFIJEDemingova filozfija je saeto prikazana na sledeci nacin: „Dr. W.Edvards Deming je bio mišljenja da usvajanjem prikladnih principa menadmenta, organizacije mogu razviti kvalitet i simultano smanjiti troškove (smanjenjem otpada, preradivanja, habanja i sporenja sa zaposlenima uz povecanje lojalnosti potrošaca). Kljuc je u kontinualnom radu na unapredenju i razmilšljanju o proizvodnji kao o sistemu a ne kao o delicima i komadicima“. 1970.godine Dr Demingova filozofija je bila sumirana od strane njegovih Japanskih zagovornika na sledeci nacin: 1. Kada ljudi i organizacije svoju panju primarno fokusiraju na
kvalitet, definisan sledecom proporcijom ? kvalitet=rezultati radnog napora/ukupni
troškovi, 2. Ali, kada ljudi i organizacije svoju panju primarno fokusiraju na trškove (što je cest slucaj jer predstavlja tipicno ljudsko ponašanje), troškovi (izazvani nesmanjenjem otpada, ignorisanjem kolicine potrebne prerade, uzimanjem osoblja zdravo za gotovo, ne rešavanjem sporova na vreme i ne uocavanjem nedostataka poboljšanja proizvoda, pa uz sve to i gubitak lojalnih potrošaca), rastu a kvalitet vremenom opada. DEMINGOV SISTEM – „POTPUNO SAGLEDAVANJE“„Preovladujuci stil menadmenta se mora podvrgnuti transformaciji. Sistem ne moe sam sebe razumeti. Transformacija zahteva sagledavanje sa eksterne pozicije. Cilj ovog dela je da prui eksterni pregled – uz pomoc lupe – što ja nazivam sistemom potpunog sagledavanja. On prua mapu teorija pomocu kojih se shvata organizacija u kojoj radimo“. „Prvi korak je transformacija pojedinca. Ova transformacija je promenljiva. Dolazi od shvatanja sistema potpunog sagledavanja. Transformisani pojedinac ce videti novi smisao svog ivota, dogadaja u svom ivotu, brojeva, interakcije izmedu ljudi.“ „Kada pojedinac shvati sistem potpunog sagledavanja primenice njegove
principe u svakoj vrsti odnosa sa drugim ljudima. Imace osnovu za ocenu
svojih odluka kao i za transformaciju organizacije kojoj pripada. Individua,
jednom transformisana ce: Deming je zagovarao da svi menaderi moraju da shvataju i primenjuju, kako je on govorio, sistem potpunog sagledavanja, koji se sastoji od cetiri dela: 1. Pravilno shvatanje sistema – razumevanje sveobuhvatnog procesa
koji obuhvata dobavljace, proizvodace i potrošace dobara i usluga; Deming je objasnio: „Ne mora se biti istaknut u jednom niti u sva cetiri dela kako bi se neko razumeo u sistem i primenio nacela. 14 tacaka menadmenta u industiji, obrazovanju i vladi, prirodno se nastavljaju na eksterno sagledavanje, pa dovode do transformacije iz trenutnog stila zapadnog menadmenta u optimizirajuci stil. Promenljivi segmenti sistema „Potunog sagledavanja“ ne mogu biti podeljeni. Oni su u medusobnoj interakciji. Prema tome, psihološka nauka je nepotpuna bez poimanja varijacija. „Menader koji upravlja ljudima mora da zna da su svi ljudi razliciti. Ovo nije rangiranje ljudi. On mora shvatiti da je performans ljudi uglavnom uslovljen sistemom u kom radi, što je odgovornost menadmenta. Psiholog koji ne poseduje makar i grubo razumevanje varijacija, ne moe ucestvovati u preradivanju plana rangiranja ljudi.“ Razumevanje sistema ukljucuje razumevanje toga kako interakcije izmedu elemenata sistema mogu da rezultiraju internom restrikcijom, što primorava sistem da se ponaša kao zaseban organizam koji automatski trai stabilno stanje. To stabilno stanje odreduje autput sistema pre nego pojedinacni elementi. Prema tome, u strukturi organizacije, pre nego u zaposlenima, lei kljuc za unapredenje kvaliteta autputa. Poimanje varijacija ukljucuje razumevanje toga da se sve što se meri sastoji od obadve, „normalne“ varijacije odgovorne za fleksibilnost sistema, i od „specificnih uzroka“ koji dovode do defekta. Kvalitet ukljucuje prepoznavanje razlike kako bi se eliminisali ti „specificni uzroci“ i uporedo vršila kontrola normalnih varijacija. Sistem Potpunog sagledavanja je osnova za primenu Demingovih poznati 14 tacaka za menadment: 1. tacka – Stvorite stalnost u unapredivanju proizvoda i usluga sa ciljem da postanete konkurentni na trištu i ostanete u biznisu. Odlucite prema kome je top menadment odgovoran. 2. tacka – Usvojite novu filozofiju. Nalazimo se u novoj ekonomskoj eri. Ne moemo više opstati sa uobicajeno prihvacenim nivoima odlaganja grešaka, defektnog materijala i defektnog rada. 3. tacka – Prekinite zavisnost od masovne inspekcije. Zahtevajte, umesto toga, statisticke evidencije, u kojima je ugraden kvalitet (sprecite defekt umesto da ga naknadno otkrivate). 4. tacka – Prekinite praksu procenjivanja poslovanja na osnovu cene. Umesto toga, oslonite se na svrsishodna merenja kvaliteta zajeno sa cenom. Eliminišite dobavljace koji nisu u mogucnosti da prue statisticki dokaz kvaliteta. 5. tacka – Pronadite probleme. Posao menadmenta je da stalno radi na sistemu (dizajnu, repromaterijalu, sastavu materijala, usavršavanju mašina, obukama, nadzoru, prekvalifikacijama...) 6. tacka – Uvedite moderne metode obucvanja za posao. 7. tacka – Na poslovodi je odgovornost da ne obraca panju samo na brojeve, nego i na kvalitet, što ce automatski dovesti do unašpredenja prduktivnosti. Menadment mora biti spreman da odmah preduzme hitne aktivnosti, kada od poslovode dobije izveštaj o preprekama kao što su defekti, neodravanje mašina, loši alati ili nejasno definisane operacije. 8. tacka – Iskorenite strah, kako bi svako mogao efektivno raditi za svoju organizaciju. 9. tacka – Srušite barijere izmedu odeljenja. Ljudi u odeljenju za istraivanje, dizajn, prodaju i proizvodnju moraju raditi kao tim kako bi predvideli probleme u proizvodnji, koji bi se mogli smanjiti sa varijacijom materijala i specifkacija. 10. tacka – Eliminišite brojcane ciljeve, postere, slogane za radnu snagu, kojima traite nove nivoe produktivnosti bez pruanja metoda. 11. tacka – Eliminišite radne standarde koji propisuju brojcane
kvote. 13. tacka – Uvedite snaan program obrazovanja i prekvalifikacija. 14. tacka – Stvorite strukturu u top menadmentu koja ce svakoga dana forsirati primenu gore navedenih 13. tacaka.
1. Nedostatak stalnosti svrhe. Nia kategorija prepreka: 1. Zanemarivanje dugorocnih planiranja. Postoje snimci mnogih izreka i koncepata Dr Deminga, koje je voleo da ponavlja. Pri citanju ovih izjava, treba imati na umu da je njih izgovarao u specificnim okolnostima, odnosno da su se odnosile na konkretna stanja, tako da izvucena iz konteksta mogu delovati kontradiktorno jedne u odnosu na druge, ali ih je svakako zanimljivo pomenuti. Neka od njih su: „Ne postoji zamena za ZNANJE“ – ova izjava istice potrebu da se zna više o svemu u sistemu. Smatra se kontrastom u odnosu na staru izreku koja potice od Edisona a koja glasi „Ne postoji zamena za naporan rad“. „Najvanije stvari su nemerljive“ – Stvari koje se na kraju pokau kao najvanije, ne mogu se proceniti unapred. Svakako, one mogu biti u sklopu faktora koje organizacija procenjue i meri, ali da u tom trenutku ne budu prepoznate kao najvanije. „Kojom metodom?... Samo je metoda bitna“ – Kada se dobije informacija, ili se proceni podatak, metod kojim su se prikupile informacije, umnogome utice na rezultat. „Problem je u vrhu. Menadment je problem“ – Deming je isticao da top level menadment mora biti promenjen kako bi se došlo do znacajnih promena, na duge staze. „Šta je to stem. Sistem je mrea meduzavisnih kompo9nenti koje rade zajedno pokušavajuci da dostignu cilj sistema. Sistem mora da ima cilj. Bez cilja nema sistema. Cilj sistema mora da bude jasan svakom unutar njega. Cilj mora da ukljucuje planove za buducnost. Cilj je vrednosna procena.“ (Ovde se naravno govori o sistemu koji stvori covek) „Sistemom se mora upravljati. On nece upravljati sam sobom. Prepuštene samoj sebi, na zapadu, komponente postaju sebicne, konkurentne. Ne moemo sebi priuštiti destruktivne efekte konkurentnosti. „Nije problem u radniku. Problem je u vrhu Menadmenta!“ – Posao menadmenta je da usmeri napore svih komponenti ka postizanju cilja sistema. Prvi korak je klarifikacija, svako u organizaciji mora da razume cilj sistema i kako da usmeri sopstvene napore ka ostvarenju istog. Svako mora da bude svestan štete i nivoa gubitka po celu organizaciju do kojih dolazi zbog tima koji postane sebican, nezavistan. „Mislim dal ljudi ovde ocekuju cuda. Amricki menadment misli da mogu naprosto prekopirati od Japana – samo ne znaju šta treba kopirati.“
|