Korporativna strategija
1. Vizija, misija i ciljevi korporacije
Nastanak i funkcija jednog preduzeća se opisuje kao interakcija vizionarskih
sposobnosti lidera i veštine know-how menadžmenta. Lider se opisuje kao
čovek koji ima ideju i snagu da bez prisile utiče na druge da ostvaruju
ciljeve preduzeća. Menadžer je orjentisan na znati kako (efikasnost),
a lider na znati zašto i zašto ne (efektivnost). Menadžer rešava problem,
a lider ga indetifikuje.
Za lidera je važnije posedovanje vizije i da je transformiše u stvarnost.
Da bi se ona transformisala u stvarnost, neophodni su misija i ciljevi
kao ključni i početni elementi strategijskog planiranja.
Vizija
Vizija je početni input u strategijskom odlučivanju. Vizija je viđenje
budućnosti, verovanje u sistem vrednosti kojim lider želi da pridobije
sledbenike u pokretanju i realizaciji poslovanja preduzeća.
Efektivna vizija treba da inspiriše i da zahteva najbolje i najviše. Vizija
zajedno sa misijom služi za podsticanje i motivisanje kolektiva na ostvarenje
cilja. Prava vrednost vizija dolazi do izražaja u momentu definisanja
misije, kao i u ponašanju lidera u kasnijem poslovanju preduzeća.
Misija
Ona se vezuje za kompletnije i određenije razumevanje svrhe postojanja.
Viziju treba transformisati u misiju na osnovu koje se onda određuju ciljevi
i politika, a kasnije na osnovu njih i strategija. Misijom se bliže određuje
domen poslovanje preduzećem. Ona opisuje proizvodne, tržišne i tehnološke
fokuse na kojima će insistirati preduzeće u poslovanju.
Misija mora biti:
• Konpatibilna sa okruženjem i aspiracijama glavmih stakeholdera
• Realistična
• Distinktivna (prepoznatljivost imidža)
• Da inspiriše i apeluje
• Da je podobna za formulisanje ciljeva i politike
Misija omogućava preduzeću:
• jedinstveno razumevanje svrhe u okviru preduzeća kao celine
• obezbeđuje osnovu za motivisanje upotrebe resursa
• uspostavlja opštu poslovnu klimu
• olakšava transformaciju svrhe i ciljeva u zadatke
Ciljevi
Predstavljaju željeno stanje kom će preduzeće težiti u ostvarivanju svoje
misije. Ciljevi su odraz načina kako je preduzeće razumelo misiju i svoje
obaveze prema stakeholderima.
Ciljevi moraju:
• Imati jaku motivacionu snagu
• Služiti kao osnova za racionalno usmeravanje aktivnosti
• Moraju biti realni sa stanovištva mogućnosti preduzeća
• Moraju biti kompatibilni sa sistemom vrednosti društva u kome preduzeće
ostvaruje sviju misiju.
I vizija i misija i ciljevi su orjentisani ka budućnosti. Ciljevi kvantitativno
i kvalitativno preciziraju vrste i nivoe poslovnih performansi koje preduzeće
u budućnosti želi da ostvari.
Ansolt-ova klasifikacija ciljeva:
• Performansni ciljevi - kojima se osigurava željeni
trend resta preduzeća i njegove profitabilnosti
• Ciljevi rizika - obezbeđuje se odpornost preduzeća
na spoljne uslove
• Ciljevi sinergije – Kombinovanjem zajedničkih aktivnosti
poslovnih jedinica se ostvaruje diferentna prednost.
• Društveni cilj – putem kojih preduzeće opravdava i
pridobija naklonost pojedinih komponenti okruženja. Formulisanje mora
da uvažava predhodno datu viziju i misiju.
Primena misije kroz ciljeve može da daje pokazatelje:
• Rast
• Profirabilnost
• Efikasnost upotrebe resursa
• Doprinos vlasnicima
• Doprinos potrosačina
• Doprinos zaposlenima
• Doprinos društvu
2. Predmet i značaj izučavanja strategije u korporaciji
Strategija predstavlja veštinu ratovanja, pa u tom kontekstu ono predstavlja
određivanje pravaca i načina napada, ali i uspostavljanje određenih odnosa
sa relevantnim grupama posle pobede.
Možemo reći da su 2 glavne aktivnosti strategija: planiranje i delovanje.
Na osnovu toga sama strategija u sebi sadrži 2 bitna aspekta :
• priprema odluka ( planska komponenta ) i
• sprovođenje odluka ( akciona komponenta ).
Može se reći da je osnovni razlog zašto se danas strategije toliko izučavaju
u korporacijama, taj što današnji konkurenti nisu u miroljubivom odnosu,
već naprotiv u stanju rata. U takvim uslovima strategija predstavlja osnovni
način da se uspostavi odnos između preduzeća i njegovog okruženja. Uspostavljanje
ovog odnosa sa druge strane je neophodno jer današnja preduzeća posluju
u vrlo dinamičnom i turbulentnom okruženju pa stoga kako bi opstala u
njemu i uspešno poslovala, nikako ne smeju da ga ignorišu.
Strategija preduzeća je njegova ideja vodilja za ostvarenje jedinstvene
pozicije tj. Konkurentske prednosti na izabranom tržišnom segmentu. Suština
strategije je da se privremeni monopol na bazi inovacije pretvori u stalni
monopol na bazi efektivne strategije. Osnovna kompetentnost današnjih
preduzeća je sposobnost primene strategije, odnosno transformacija strategije
u akciju. To nije lako ostvariti, pogotovo u velikim i složenim preduzećima
u kojima postoji dugačak razmak između onih koji formulišu i onih koji
sprovode strategiju.
Sa prelaskom industrijske u elektronsku privredu, značaj strategije sve
više raste jer elektronsku privredu karakteriše globalna i na znaju zasnovana
konkurencija, tako da svako preduzeće strategijskim planiranjem mora da
definiše način na koji će da konkuriše.
3. Vrste strategijske korporacije
1. Prema razvojnom potencijalu
• Strategija ogranicenog rasta – karekteristika je opreznost,
preferiranje stabilnog umesto burnog rasta. Sprovodi se kroz: strategija
dodajnog rasta, strategija profita, strategija pauze i strategija održivog
rasta.
• Strategija ekspanzivnog rasta – ostvaruje se kroz:
ekspanziju (penetracija tržista, razvoj tržišta, razvoj proizvoda), diverzifikacija
(horizontalna, vertikalna, konglomeratska).
• Strategija redukcije – sprovodi se kroz lišavanje nekih
poslova, osamostaljenje delova, zaokrete i likvidaciju.
• Kombinovana strategija.
2. Prema obuhvatu:
• Strategija za nivo preduzeća (odnosi se na donošenje bazičnih odluka:
program, delatnost, grana..)
• Strategija poslovnih jedinica
• Strategija za relevantne poslovne funkcije (opredeljenje za osnovni
naćin ostvarivanja aktivnosti svake poslovne funkcije: marketing, razvoj).
3. Prema redikalnosti i karakteru promena:
Prestruktuiranje (promena poslovnog portfolija, tehnologije,
organizacione strukture, stila upravljanja...).
Preorjentacija (promena poslovnog portfoloja i tržišta).
Levitalizacija (uglavnom je to promena strategije poslovnih
jedinica, primenjuje se kada preduzeće treba da prebrodi krizu u poslovanju).
4. Odnos prema konkurenciji
Strategija napada (dali se napadaju jaki/slabi rivali,
bliski/dalji, dobri/loši). Strategija napada može biti: frontalni, bočni
napad, napad opkoljavanjem ili pak mimoilaženjem.
Strategija odbrane: poziciona odbrana, bočna, preventivna,
kontraofanzivna ili odbrana povlačenjem.
Strategija saradnje.
5. Slično gornjoj podeli imamo:
Autonomne strategije – ako preduzeće želi da zadrži
vodeću poziciju, nužno je da akcije usmeri na : a) da pronađe načine da
poveća ukupnu tražnju , b) da zaštiti sadašnje tržišno učešče kroz defanzivne
i ofanzivne poreze , c) da pokuša da poveća svoje tržišno učešče.
Preventivne strategije – konkurent se iznenađuje brzim
i iznenadnim udarima. Možemo udariti na slabe strane konkurenata očekujuči
da oni to neće izdržati ili na jake strane očekijući da će se žestinom
i brzinom prvog poteza uzdrmati njegov vitalni oslinac. Ovo je rizična
strategija, poželjna je SWOT analiza.
6. Svrha, fokus, područje i metod realizacija:
Prema širini prostornog horizonta, možemo imati: strategiju
za lokalno, regionalno, nacionalno i internacionalno tržište.
Prema karakteru tržišta i ražvoju grana: 1)trzišta koja nastaju,
2)zrelo trzište, tržište koje nestaje.
Prema metodu realizacije: 1)strategija internog, 2)strategija
eksternog i kombinovanog rasta.
Prema pravcu razvoja: 1)strategija inovarivnog rasta , 2)strategija
diversifikacije.
Za potrebe upravljanja ozdravljenjem preduzeća: 1)str.smanjivanja
troškova, 2)str. smanjivanja aktive, 3)str. povečanja priliva, 4)kombinovana
strategija.
Za potrebe upravljanja poslovnim funkcijama imamo strategije: marketinga,
istraživanja i razvoja, finansija, kadrova.
4. Formulisanje strategije korporacije
Formiranje strategije je srž strategijskog upravljanja. Njome se donose
konkretne odluke i stupa u određene obaveze. Radi se o procesu koji uklječuje
analizu, identifikovanje, vrednivanje i izbor najpovoljnije alternative
za date okolnosti.
U formulisanju strategije, nužno se moraju postaviti:
• Logičan redosled faza – jer se proces mora završiti
izborom najbolje alternative.
• Istraživačko-kreativan napor.
• Orgabizaciono-proceduralnu dimenziju.
Tu postoje 4 pristupa:
• Da se strategija formuliše direktno od menadžera koji je glavni
strategista i preduzetnik koji ima uticaj na to koje vrste i dubine analiza
će se vrsiti, koliko alternativa će se uzeti u obzir... Ipak, to ne može
menadžer lično da obavlja, već je on glavni arhitekta strategije.
• Delegira proces formiranje strategije drugima, a uloga menadžera se
svodi na davanje sugestija. Na ovaj način se menadžer oslobađa značajnih
i složenih poslova. Prisutan je rizik da li će biti doneta prava strategija
i da li če biti sprovedena jer je kreiraju oni koji nisu odgovorni za
njenu realizaciju.
• Formiranje strategije kroz saradnju. Menadžer se oslanja na aktivnu
pomoć podčinjenih što ih ujedno podstiče da budu angažovaniji i odgovorniji
u njenom sprovođenju.
• Šampionski pristup polazi od toga da strategije poslovne jedinice moraju
biti šampioni u svom biznisu jer im treba dati mogućnost i odgovornost
da se kroz kreiranje i implementaciju dokazuju pred centralnom upravom
preduzeća.
U formiranju strategije nikada ne treba zaboraviti kupce, konkurenciju
i korporaciju koji formiraju strategijski trougao.
Jer formulisana strategija treba da:
• odgovara resursnim mogućnostima preduzeća,
• da obezbedi konkurentsku prednost,
• obezbedi kompaniji prednost kroz prihvatanje proizvoda i usluga od strene
doviljno velike i ekonomski jake grupe kupaca.
Ovaj okvir na bazi SFO treba da dovede u vezu šanse i opasnosti (situacija),
odnos preduzeća prema njima (fokus), i pravce i metode konkretnog delovanja
(opcije). Povezivanje ova tri segmenta, omogućava se konsekventnije strategisko
razmišljanje i racionalnije planiranje strategije ponašanja preduzeća.
4.1 Definicija strategije situacije
Ovde je potrebno istraživati strategije i resurse preduzeća. Potrebno
je da se okriženje rasčlani na makro (opšte) / ciljno (neposredno), povoljno
/ nepovoljno, na urgentno / odloživo, permanentno. Potrebno je odrediti
i visinu barijere , uslove ulazka / izlazka... Što se tiče analiza resursa
predužeća to jest njihovih internih mogućnosti, radi se o analizi koja
je usmerena na identifikaciju strategije sposobnosti preduzeća (know –
how, finansije, kadrovi).
4.2 Opredeljivanje strategije fokusa
Bitni parametri su: poznavanje okruženja, ne poznavanje okruženja, jaka
strategiska pozicija, slaba strategiska pozicija.
I) Povoljno okruženje – jaka strategijska sposobnost preduzeća. Primarni strategijski fokus je na:
1) održavanju okruženja
2) povećanju tržišnog udela
3) osiguranje pozicije u odnosu na napore novih ili postojećih konkutenata.
II) Nepovoljno okruženje – jaka strategiska sposobnost preduzeća. Fokus je da se relativizira uticaj okruženja, oslanjajući se na jake resurse i druge sposobnosti preduzeća ili da se preduzeće prilagodi okruženju.
III) Povoljno okruženje – slaba stratigiska sposobnost preduzeća. Fokus je usmeren na jačanje resursnih i drugih mogućnosti preduzeća, da bi se iskoristila darežljivost okruženja (strategija održivog rasta je favorizovanje vertikalne i horizontalne integracije).
IV) Nepovoljno okruženje – slabe sposobnosti. Nužno je pronaći strategiju kojom će se planski i uz što manje gubitke povećati iz datog područja delatnosti ili tržišta.
4.3 Izbor strategijske opcije
Pri izboru opcije treba uvažiti konstalaciju odnosa glavnih stekeholdera
i internih pojedinih šansi i opasnosti. Kada je reč o pravcu delovanja,
nužno je odgovoriti na pitanja da li ići na ograničen ili ekspanzivan
rast, redukciju u poslovanju... a zatim se opredeliti za konkretnu stretegiju.
Proces formulisanja strategija je uslovljen i stilom upravljanja, poslovnom
kulturom, sistemom vrednosti.
5. Organi upravljanja u korporaciji
U korporacijama (akciomnarskim društvima) postoje 4 osnovna organa upravljanja:
SKUPŠTINA – Skupština odlučuje o osnovnim pravnim pitanjima
i radu korporacije. Skupština je organ svih akcionara u kom oni ostvaruju
svoja prava na osnovu akcija koje poseduju. Skupština može biti redovna
ili vanredna koja se saziva po potrebi. Skupština uglavnom saziva upravni
odbor.
UPRAVNI ODBOR – Upravlja društvom ( korporacijom ) na
osnovu ovlašćenja. Upravni odbor se sastoji od 3 ili više članova. Članove
odbora bira skupština iz reda akcionara, zaposlenih u društvu ili izvan
društva. Članovi se biraju na period koji ne sme biti duži od 5 godina.
Članovi odbora među sobom biraju predsednika koji saziva sednice i rukovodi
radom upravnog odbora.
DIREKTOR – Ne može biti predsednik ili član upravnog
odbora. Zastupa i predstavlja društvo i rukovodi radom i poslovanjem korporacije.
Direktora postavlja i i razrešava upravni odbor. Direktor i članovi upravnog
odbora čine upravu društva.
NADZORNI ODBOR – Kontroliše rad društva , pre svega uprave
i u određenim slučajevima zastupa društvo.
6. Načini donošenja odluka u korporaciji
U toki strategijskog planiranja, odluke se donose više puta. Donošenje
odluka je proces kojim se identifikuju alternative i vrši izbor definitivnog
kursa akcija kako bi se rešili konkreti problemi. Nacin donosenja odluka
u korporacijama zavisi od više faktora. Jedan od njih je predvidivost
odluke.
Na osnovu tog kriterijuma odluke delimo na programirane i neprogramirane.
Programirane odluke se odnose na rutinske probleme koji se ponavljaju.
One se formulisu u skladu sa određenim pravilima, običajima. programirane
odluke se mogu donositi i u jednostavnim i u složenim situacijama. Ove
odluke oslobađaju vreme koje je potrebno za donošenje neprogramiranih
odluka.
Neprogramirane odluke se odnose na situacije koje karakterišu nepredvidivi
i bitni problemi.
Način na koji će se odluke donositi zavisi i od sredine u kojoj se odluke
donose, pa tako imamo odluke u uslovima izvesnosti, rizika i neizvesnosti.
Odluka u uslovima izvesnosti se donosi na bazi ekstremne vrednosti ishoda
( max. Profit ili min. Trošak ). U uslovima rizika, odluka se donosi na
bazi matematičkog očekivanja, a u uslovima neizvesnosti na bazi kriterijuma
odlučivanja.
Racionalni model donošenja odluka predstavlja da su menadžeri u stanju
da identifikuju potencijalne rezultate koje nose određene odluke. Zatim
se izučava vrednost svakog rezultata i množi verovatnoćom njegove pojave.
Ako se odluka donosi u uslovima izvesnosti, vrednost odgovarajuće verovatnoće
je 1. ako se donosi u uslovima rizika istom metodom se procenjuje rizik
svake alternative. A ako se donosi u uslovima neizvesnosti, predpostavlja
se da je svaka odluka podjednako verovatna ili da će se desiti najgora
situacija. Donosilac odluke uvek bira svoj kurs akcije koja donosi najveću
ukupnu vrednost.
7. Pojam suština i cilj menadžmenta u korporaciji
Menadžment primenjen na preduzeće predstavlja menadžment preduzeća ili poslovni menadžment. On treba da poveća kvalitet preduzeća, tj. da omogući prosperitet. Da bi se obezbedio rast preduzeća neophodno je razumevanje:
- suštine menadžmenta
- cillja menadžmenta
7.1 Suština menadžmenta
Jedan od osnovnih zadataka menadžmenta preduzeća je da izbegne preranu
smrt preduzeća što može biti posledica izrazito negativnog dejstva okruženja
ili lošeg menadžmenta. Dobar menadžment zahteva proaktivan pristup tj.
anticipiranje problema ili blagovremene pripreme za njihovo rešavanje.
Iako budućnost ne može da se predvidi, preduzeće ipak treba da se pripremi
za nju i to planiranjem i organizovanjem. Menadžment preduzeća usmerava
preduzeće prema tački njegovih maksimalnih mogućnosti. Ta tačka je presek
krive kontrolabilnosti i fleksibilnosti. Fleksibilnost je druga značajna
tačka vitaliteta preuzeća. Fleksibilnost je sposobnost preduzeća da brzo
i sa minimalnim troškovima izbegne pretnje i iskoristi šanse. Osnovu fleksibilnosti
čini brzina dobijanja informacija. Top forma je tačka najbolje kombinacije
kontrolabilnosti i fleksibilnosti, pa se suština menadžmenta preduzeća
može opisati nastojanjem da se preduzeće što duže održi u top formi. Na
kontrolabilnost utiču promene paradigme. One dovode do neizvesnosti, konfuzije,
konflikata i dezorganizacije. Kada se paradigma menja svi konkurenti imaju
jednake šanse, pa najbolje prolaze oni koji imaju najveću brzinu prilagodjavanja.
Najjednostavniji način za povećanje fleksibilnosti je uvodjenje novih
proizvoda u proizvodni program. Suština menadžmenta preduzeća se može
posmatrati i kao rekofusiranje od proizvoda koji se nalaze u fazi uvodjenja
ili prema istraživanju i razvoju koje treba da omogući pojavu novih proizvoda.
7.2 Cilj menadžmenta
Cilj menadžmenta preduzeća je ostvarenje željenog stanja ili nivoa aktivnosti
preduzeća koje dovodi do zadovoljenja ciljeva interesnih grupa. To su
standardni ciljevi. A ultimativni cilj preduzeća je maksimizacija njegove
vrednosti. Treba razlikovati cilj (maksimizacija vrednosti) od procesa
(upravljanje vrednošću). Maksimizacija vrednosti preduzeća je finansijski
cilj, a upravljanje vrednošću je konpleksan proces koji pored finansijskog
menadžmenta obuhvata i proizvodnju,marketing, investicije...
Vrednost jednog preduzeća je funkcija većeg broja faktora. Glavne varijable
su ekonomsko očekivanje i psihološki faktor. Na ekonomska očekivanje utiču
rast i prethodna istorija. Predhodna istorija je varijabla psihološkog
faktora, Pored predhodne istorije, na psihološki faktor utiče i predstava
o preduzeću. A na predstavu utiču popularnost i kvalitet menadžerskog
tima. Najvažniji elemenat popularnosti je stepen tržišne kapitalizacije.
Decentralizacija znači delegiranje autoriteta donošenja odluka na izvršni
nivo. To je princip menadžmenta koji predstavlja okvir komuniciranja u
modernim uslovima izvedju menadžera i menadžera i podredjenih.
Ukoliko se pred menadžerskim timom diversifikovanog preduzeća nalazi problem
izbora strategije za jednu delatnost, moguće su 3 strategije:
• strategija de luxe proizvoda - zasnovana
na ponudi visoko diferenciranih proizvoda namenjena striktnom tržišnom
segmentu.
• strategija jedinstvenog delimično diferenciranog proizvoda solidnog
kvaliteta sa relativno niskom cenom koji se prodane na celokupnom tržištu.
• strategija potpunog pokrivanja svih tržišnih segmenata
- koja se bazira na različitim varijantama osnovnog proizvoda.
Minimalan cilj za svaku strategiju predstavlja sposobnost stvaranja vrednosti.
Sve strategije ispunjavaju minimalan, ali ne i ultimativan cilj. Praksa
je pokazala da preduzeća ne biraju uvek strategije koje dovode do maksimalne
vrednosti.
Jedna od najfrekventnijih primedbi na primenu maksimiziranja vrednosti
kao cilja menadžmenta je konstatacija da cena akcija nije dobno merilo
vrednosti preduzeća, jer:
- tržište kapitala dovodi do pogrešnog vrednovanja akcija preduzeća;
- postoje pouzdanija merila stvaranja vrednosti.
Kao dokaz za to je činjenica da u dugom roku cene akcija ne odražavaju
adekvatnu vrednost preduzeća.
Problemi nastaju kada se strategijski ciljevi koriste kao orjentir menadžmenta.
Primer je maksimizacija interesa kupaca. Ovaj cilj je najčešće u konfliktu
sa maksimimalnom vrednosti kao ciljem. Teško je zamisliti da u dugom roku
mogu opstati preduzeća koja stvaraju vrednost za vlasnika, a nisu stvorile
lojalne i zadovoljne kupce. Visok nivo zadovoljenja kupaca ne znači automatski
adekvatan nivo prihoda za vlasnika. Strategija u kojoj dobijaju i kupci
i vlasnici je win-win. Uskladjenost ovih interesa se postiže u slučaju
kada se izabranom strategijom interesa kupaca ostvaruju na takvom nivou
da je rast cene koju su oni spremni plate veća od investicije potrebne
za njihovu proizvodnju. Može se zaključiti da preduzeće sve dok investira
u povećanje satisfakcije kupaca, ne postoji konflikt izmedju kupaca i
vlasnika.
Balansiranje kao cilj menadžmenta je koncepcija koja respektuje uticaj
tržišta roba, kapitala i dr. uticaja. Ova koncepcija je posledica shvatanja
da postoji fundamentalan konflikt izmedju vlasnika preduzeća i drugih
interesnih grupa. Kada konflikt predje granicu podnošljivosti, menadžerski
tim mora da arbitrira, ali bez favorizovanja interesa vlasnika.
U operacionalizaciji ideje maksimalnih vrednosti kao cilja menadžmenta,
može se koristiti tzv "dodata ekonomska vrednost". Te je poslovni
dobitak umanjen za cenu kapitala. Ova vrednost rasta ukoliko poslovni
dobitak raste bez angažovanja dodatnog kapitala. Dodata ekonomska vrednost
je "gorivo" koje dovodi do rasta tržišne vrednosti akcija ili
pada akcija.
8. Perspektive razvoja korporativnog odlučivanja
Menadžment je nastao u eri kada je poljoprivreda prerasla u industrijsku
privredu, da bi se razvijao i našao u eri kada industrijska privreda prelazi
u informatičku. U informatičkoj privredi u kojoj tržište traži, a tehnologija
omogućava funkcionisanje u realnom vremenu (on-line), pozitivno se nikako
ne može oceniti spor ritam funkcionisanja. Što se tiče informacija prisutan
je stav da je informacija o novom postala vrednija od samog novca. Za
uspeh je mnogo važnije znanje nego količina novca. Umesto visokih investicija,
glavna barijera za ulazak u ovoj eri je brzina. Moderna preduzeća su preduzeća
brzog ciklusa. Postojanje ove barijere znači da konkurentski hendikep
danas imaju "spora" a ne kao nekada "mala" preduzeća.
Principi menadžmenta koji važe u informatičkoj eri dovode do tranzicije
funkcionalne hijerarhije u mrežnu organizaciju, a birokratski menadžment
prerasta u adhokratski.
Literatura
1. www.scribd.com
2. Strategijski menadžment, skripta
3. Prof. dr Dragan Marković Strategijski menadžment u saobraćaju i carini
preuzmi
seminarski rad u wordu » » »
Besplatni Seminarski Radovi