POCETNA STRANA

Koncepti i tehnike za strategijski menadžment

Menadžment je kontinuelan proces kojim se pokreće i usmjerava poslovna aktivnost radi ostvarenja ciljeva poslovanja.Rezultat procesa upravljanja je upravljačka odluka i njeno sprovođenje u poslovnoj aktivnosti. Strategijski menadžment je koncept koji uključuje kako strategijsko palniranje tako i strategijsku akciju u situaciji kad se sredina brzo mijenja i rastu njeni otpori. Strategisjki menadžment je način da se smanje, ako ne i eliminišu potpuno, otpori promjenama koje sprečavaju produbljenje jaza između potencijala preduzeća i zahtjeva sredine.
U savremenim uslovima poslovanja da bi preduzeće opstalo na tržištu raslo i razvijalo se , neprestano mora da vodi bitku sa konkurencijom. Njegova jedina alternativa jeste biti konkurentan. Kriterijum uspješnosti rada menadžmenta nije u stvaranju uspješnog preduzeća, već preduzeća koje je bolje od konkurentskog. U tom nastojanju menadžment u strategijskom upravljanju preduzećem koristi brojne tehnike i strategijske alate koji mu pomažu u ostvarenju svojih ciljeva.

Među najpoznatije alate koji se koriste u startegijskom menadžmentu ubrajamo:

- Benchmarking
- SWOT matrica
- kriva iskustva
- portfolio koncept
- PIMS
- metoda scenarija
- analiza jaza
- matrica analiza šansi i opasnosti

2. BENCHMARKING

Danas su mnoge kompanije uspješne upravo zahvaljujući korištenju benchmarkinga kao sastavnog dijela strategije unapređenja poslovanja. Suštinu benchmarkinga predstavlja nastojanje da se bude najbolji od najboljih.

Benchmarking se različito definiše. Prema jednoj od često navođenih definicija, koja je navedena od strane Američkog centra za produktivnost i kvalitet (APQC) ,benchmarking predstavlja proces sistematskog i kontinuiranog mjerenja i upoređivanja poslovnih procesa jedne organizacije u odnosu na poslovne procese lidera bilo gdje u svijetu radi dobijanja informacija koje će pomoći organizaciji da preduzme akciju za poboljšanje svojih performansi . Prije svega, to je istraživanje i observiranje najbolje prakse konkurenata, odnosno traganje za najboljom industrijskom praksom koja vodi stvaranju superiornih performansi. U pitanju je kontinurani i sistematski proces kompariranja vlastitog poslovanja sa poslovanjem onih preduzeća koji postižu najbolje rezultate.

Benchmarking omogućava preduzeću da uči na iskustvu drugih. Iako je benchmarking proces kompariranja koji rezulatira mjernju komparativnih performansi, on također i opisuje i kako se dostižu izuzetne performanse. Dakle, benchmarking predstavlja moćno i sveobuhvatno oružje za unapređenje poslovanja . To je proces koji pomaže da se tačno sagleda ono što se radi, šta je najbolje unutar ili izvan preduzeća, kako vršiti poređenje i šta se može učiniti da bi se ostvarila poboljšanja. Značajnu ulogu ima u nalaženju najbolje prakse koja će pomoći da se ostvare ciljevi. Krajnja svrha benchmarkinga je da doprinos unapređenju poslovanja , i to ne samo posmatrano sa stanovišta efikasnosti već i efektivnosti, i vođenju transformacionih procesa.

U nastavku dajemo praktični primjer primjene benchmarkinga kao veoma značajne tehnike strategijskog menadžmenta. Korporacija Xerox predstavlja pionira u korištenju ove tehnike. Pošto se krajem sedamdesetih godina dvadesetog vijeka tržišno učešće i profit ove kompanije počeo značajno smanjivati, menadžment Xerox-a je shvatio da je neophodno izvršiti generalnu reparaciju kompanije. U to vrijeme japanske kompanije koje proizvode fotokopir aparate počele su da prodaju svoje proizvode jeftinije nego što je Xerox mogao da ih proizvede. Da stvar bude još gora konkurenti su ostvarivali zavidnu profitabilnost a polazište primjene benchmarkinga je bilo da su ovi aparati lošijeg kvaliteta. Postalo je jasno da je neophodno brzo povećati produktivnost da bi se moglo efikasno konkurisati na globalnom tžištu i pokrenut sveobuhvatan proces benchmarkinga koji je otpočeo od uočenog gep-a u produktivnosti.

Xerox je započeo porediti vlastito poslovanje sa poslovanjem nove konkurencije sa stanovišta jediničnih troškova proizvodnje, proizvodnih metodologija ,vremena potrebnog da se proizvod lansira na tržište, itd., da bi se shvatilo šta treba uraditi da bi se opstalo u biznisu.

Rezultati benchmarkinga su slijedeći:
- Xerox-ov odnos direktnog i indirektnog broja zaposlenih je bio duplo veći nego kod direktnih konkurenata,
- Broj dobavljača za proizvodnju bio je devet puta veći,
- Škart na linijama za montažu je bio deset puta veći,
- Vrijeme od proizvodnje do lansiranja proizvoda na tržište je bilo dva puta duže,
- Kvarovi na sto mašina bili su sedam puta veći.

Benchmarking je ukazao na postojanje krize i primorao je top- menadžment da prizna i veličinu problema i karakter neophodnih promjena za revitalizaciju kompanije.
Benchmarking sam po sebi ne poboljšava performasne preduzeća. On se ne koristi da bi se dokazalo da je neko najbolji u nečemu, već da bi se uočilo kako postati najbolji. Benchmarking daje informacije kojima se opisuju uspješni metodi poslovanja koji mogu da se koriste za unapređenje, i pomaže da se definišu gep-ovi neefikasnosti i brže i efikasnije napredovanje ka cilju.

Iako je benchmarking proces mjerenja koji rezultira u utvrđivanju komparativnih performansi, on također opisuje kako se dostižu izuzetne performanse. Svi procesi benchmarkinga se sastoje iz nekoliko faza.

Osnovu benchmarking procesa predstavljaju slijedeća četiri pitanja:

1. Šta treba mi da benchmarkujemo? Top-menadžment kompanije donosi odluku o tome koje bi procese trebalo izabrati za izučavanje. U pitanju je ključna odluka jer dozvoljava podešavanje strategijskog pravca prema glavnim aktivnostima kojima je menadžment preokupiran.

2. Koga bi trebalo da benchmarkujemo? Mnoge se kompanije koncentrišu na traženje najboljeg u istoj branši ili najboljeg od najboljih kao benchmarking partnera za određeni proces.

3. Kako mi obavljamo procese? Odgovor na ovo pitanje zahtjeva procjenu sopstvenog procesa, odnosno njihovo pažljivo proučavanje i ispitivanje kritičnih faktora koji utječu na performanse procesa.

4. Kako oni obavljaju proces? Kod izučavanja performansi analognog procesa u dvije različite kompanije treba slijediti isti proces mjerenja i anlaize. Ovo dupliranje obezbjeđuje doslijednu analitičku sposobnost za evaluaciju gep-ova u performansama i identifikaciju oblasti poslovne praakse koje omogućavaju unapređenje performansi.
Prema Karlof-u proces benchmarkinga se analitički može raščlaniti na pet faza:

Prva faza- odluka o tome šta da se benchmarkuje. U ovoj fazi polazi se od potreba organizacije za benchmarking informacijom. Različiti aspekti ponašanja preduzeća i njegove performanse mogu biti prdmet benchmarkinga ( robe, usluge, operativni procesi, sistemi podrške, osoblje, troškovi, kapital, vrijednost kako je vidi kupac itd.). Slijedeći kriterijumi mogu da se koriste kod odlučivanja šta izabarti kao predmet benchmarkinga: značaj za kupca, konzistentnost sa misijom, vrijednostima i smjernicama , rješavanje značajne poslovne potrebe.

Druga faza- identifikovanje benchmarking partnera. Nije dovoljno samo identifikovati one koji predstavljaju najbolju potvrđenu praksu, već ih treba ubjediti da sarađuju u izradi studije benchmarkinga. Osim toga dobri benchmarking partneri treba da su u najvećoj mogućoj mjeri uporedivi sa preduzećem koje putem benchmarkinga želi unaprijediti svoje poslovanje.

Treća faza- prikupljanje informacija. Ova faza ne obuhvata samo naporno prikupljanje kvantitativnih i finansjiskih podataka, već i identifikaciju i dokumentovanje operativnog sadržaja, procesa itd. Koji objašnjavaju i pomažu da se svate performanse procesa.

Četvrta faza- analiza. Analiza znači ne samo identifikaciju sličnosti i razlika već i razumjevanje veza sa osnovnim operativnim sadržajem.

Peta faza- implementacija radi obezbjeđenja efekata. Podaci koji su prikupljeni se analiziraju, kvantifikuje se gep u performansama, istražuju se implikacije ovih gep-ova i identifikuje koje informacije mogu pomoći da se poboljšaju performanse. Za prevazilaženje utvrđenog gep-a moguće je njegove segmentiranje na dio koji se može zatvoriti taktičkom i/ili strategijskom akcijom.

Metodologija benchmarkinga kompanije Xerox je jedna od najpoznatijih i najviše korištenih. Veliki broj metodologija koje se u posljednje vrijeme predlažu su upravo bazirane na njoj. Sastoji se iz pet faza ( planiranje, analiza, integracija, akcija, zrelost) koje su raščlanjene na deset koraka što je vidljivo u slijedećoj slici:

Slika - Koraci u benchmarking procesu po Xerox-ovoj metodologiji

Faza planiranja ima za cilj benchmarking ispitivanje. Osnovna pitanja na koja treba dati odgovor su šta treba da se benchmarkuje, ko ili šta će biti komparirano i kako će se prikupljati podaci.

Faza analize mora uključiti pažljivo razmatranje postojeće prakse procesa, kao i benchmarking partnera.

Faza integracije je proces korištenja benchmarking nalaza za formulisnaje seta operativnih ciljeva kojima se želi ostvariti promjena . Ukljućuje pažljivo inkorporiranje nove prakse u operacije i obezbjeđuje da benchmarking podaci budu uključeni u sve formalne planske procese. Specifičnu implementaciju akcija treba da prati periodično praćenje njihovog napredovanja. Također zbog dinamizma okruženja i promjene eksterne prakse potrebno je i ponovno ustanovljavanje benchmarkova.

Faza zrelosti će biti dostignuta kada najbolja industrijska praksa bude inkorporirana u sve poslovne procese tako da obezbjeđuje superiornost.

3. SWOT MATRICA

Radi se o konceptu koji treba da nam omogući sistematsku analizu prijetnji i šansi kao i njihovo usaglašavanje sa jakim i slabim stranama preduzeća. Naziv SWOT potiče od početnih slova engleskih riječi Threats-prijetnje, Opportunities-šanse, Weaknesses-slabosti i Strenghts-jačina. Naime, osnovno je da se optimizira ponašanje preduzeća u odnosu na njegove mogučnosti i stanje okruženja. zahtjev je da se preduzeće približi idealnoj situaciji, da prijetnje pretvara u šanse. Postupak može da počne od analize okruženja do internih mogučnosti ili obrnuto.
Zbog dinamičnosti eksternih i internih faktora moramo analizu praviti za prošlost, sadašnjost i budućnost. Na strani eksternih faktora razlikujemo šanse i opasnosti, a u okviru internih mogučnosti utvrđujemo slabe i jake strane preduzeća.Naime radi se o pristupu kojim se na bazi municiozne analize okruženja i profila preduzeća, želi usmjeriti preduzeće da maksimalno koristi šanse i snagu, odnosno minimizira prijetnje i svoje slabosti. Pri tome, šanse se opisuju kao povoljan, a prijetnje nepovoljan razvoj tržišnih, tehnoloških, privredno-sistemskih i drugih faktora okruženja. U odnosu na njih se sagledavaju snage i slabosti preduzeća.

SWOT analizom se želi odgovoriti na slijedeča pitanja:
- gdje su šanse i opasnosti preduzeća ?
- kako da kapitalizujemo snagu, a reduciramo slabosti ?

Sučeljavanjem eksternih i internih faktora možemo identifikovati nekoliko tipova mogućih strategija ponašanja preduzeća.

a) maksi-maksi strategija je najpovoljniji tip strategijske situacije. U takvim okolnostima preduzeće maksimalno koristi svoje prednosti i raspoložive šanse.To je pozicija u kojoj preduzeća bira umjesto da reaguje.

b) mini-maksi strategija podrazumijeva minimiziranje slabosti i maksimiziranje šansi. Ova strategijska situacija nastaje kada preduzeće sa stanovišta stanja eksternih faktora ima dobre šanse, ali je opterećeno internim slabostima te nije u stanju da iskoristi povoljne izazove okruženja.

c) maksi-mini strategija podrazumijeva strategijsku situaciju kada je preduzeće jako, ali je konstelacija eksternog okruženja takva da je predstavlja prijetnju i vrsti dosadašnje djelatnosti.
Preduzeće traži način da iskoristi svoje jake strane i minimizira prijetnje.

d) mini-mini strategija uključuje minimiziranje slabosti i prijetnji. Primjenivat če je preduzeće kada dođe u situaciju da mu je okruženje nepovoljno, a preduzeće obiluje nizom internih slabosti.

4. ANALIZA JAZA (GEP-a)

Analiza jaza je koncept koji se svodi na to da se kroz identifikovanje nivoa aspiracija i sadašnjih mogućnosti stimuliraju istraživanje u planskom procesu sa ciljem da se otkriju strategije za popunjavanje jaza. Smisao analize jaza jeste da se za duži vremenski period (5-10) godina projektuju ciljevi i utvrdi jaz između projektovanih ciljeva koji bi se ostvarili bez korektivne akcije.

Analiza jaza obično podrazumijeva sljedeče korake:
- utvrđujemo gdje smo sada, imajući u vidu razne parametre iz okruženja,
- gdje bismo bili ako bismo nastavili sa sadašnjim pravcem i tempom rasta,
- gdje bismo bili s obzirom na promjene u okruženju,
- gdje želi da idemo,
- utvrđivanje programa za popunjavanje jaza,
- utvrđivanje mehanizama kontrole, odnosno seta kontrolnih tačaka.

Analiza jaza može da pomogne i da se anticipiraju momenti kad treba da se preduzme određena akcija. Naime. kroz projekciju krive kretanja željenih ciljeva i krive koji bi oslikavala njihovo ostvarivanje u predviđenom kretanju okruženja, može se sagledati njihov odnos u planskom periodu.

Prvi slučaj pokazuje da u planskom periodu neće biti ozbiljnih problema, jer se planirani ciljevi i predviđanja iz okruženja podudaraju. Međutim, može se naslutiti da će već pri kraju planskog perioda, doći do jaza među njima te treba računati sa preduzimanjem korektivnih akcija za njihovo usaglašavanje. Pri tome, značajno je anticipirati vrijeme koje će biti potrebno da bi određena strategija rezultirala u dobiti.

Drugi slučaj pokazuje da će se problemi javiti u bližoj budućnosti te je nužno za taj planski period planirati preduzimanje određenih akcija.

Treči slučaj pokazuje da se željeni ciljevi i predviđanje već na početku planskog prioda razilaze te se u planski period mora ući sa prijedlogom akcija koje će pomoći da se usaglasi ostavarivanje ciljeva sa kretanjem eksternih i internih mogučnosti preduzeća.

Da bi se analiza jaza mogla koristiti nužno je da se jaz konstatuje, da se sagleda njegova veličina, motivišu ljudi i identifikuje strategija za njegovo smanjivanje odnosno eliminisanje. Zavisno, od prirode područja i veličine jaza razlikovaće se i izbor strategija.
Načelno te strategije mogu biti usmjerene na:
- promjenu strategijskih planova za pojedine strategijske poslovne jedinice.
- dodavanje novih poslova, odnosno programa u poslovni portfolio
- eliminisanje nerentabilnih poslova
- preduzimanje akcija da se eliminišu neka ograničenja iz okruženja.
- smanjivanje poslovnih ciljeva

Primjena analize jaza u dobroj mjeri zavisi i od ambicija planera, odnosno pristupa i filozofije planiranja. Naime, podjela planiranja na zadovoljavajuće, optimizirajuće i adaptivno bazira se na različitom pristupu ciljevima i putevima za njihovo ostvarivanje.

Zadovoljavajući pristup planiranju ne bazira se na ambicioznim ciljevima, nego ostvarljivim, imajući u vidu pošle i sadašnje mogučnosti preduzeća.

Optimizirajući pristup planiranju bazira se na traganju za njihovim procesima akcije te koristi operacionog istraživanja.

Adaptivni pristup polaže više na proces planiranja a manje na sam plan.

5. MATRICA ANALIZE ŠANSI I OPASNOSTI

Matrica analiza šansi i opasnosti je koncept koji je prevashodno usmjeren da se utvrdi pozicija preduzeća imajući u vidu intezitet šansi i opasnosti u okruženju. To je, zapravo instrument situacione analize preduzeća u širem smislu implikacija onog što se dešava u okruženju na njegovo sadašnje i buduće poslovanje.

Pošto na poslovanje preduzeća utječu ili može utjecati velik broj nepovoljnih okolnosti iz okruženja, značajno je da se paralelno sa šansama vrši i analiza prijetnji.
Prijetnje se definišu kao izazovi koji nastaju iz nepovoljnih trendova ili specifičnih promjena u okruženju, a koje će voditi u odsustvu svrsishodne marketing akcije, u stagnaciju ili demisiju preduzeća, proizvoda ili marke.
Šanse se definišu kao atraktivna arena relevantnih marketing akcija u kojima će dotično preduzeće uživati konkurentske prednosti.

Matrica odnosa šansi i prijetnji izgleda ovako:

1) Preduzeće sa idealnom pozicijom koju konstituišu velike šanse i neznatne opasnosti. Razvoj okruženja se kreče u povoljnom pravcu, a preduzeće ima snagu da koristi šanse.

2) Preduzeće sa sumnjivom pozicijom ima velike šanse ali i visok nivo prijetnji. U ovoj poziciji preduzeće može da postane zarobljenik prijetnji, ili aktivni korisnik šansi.

3) Zrelo preduzeće je pozicija kada preduzeće ima nezantne šanse i nizak nivo prijetnji. Smanjivanje šansi može da bude posljedica ulaska grane u fazu stagnacije, ili pak da je preduzeće već potrošilo adute, ali i postalo imuno na prijetnje iz okruženja.

4) Preduzeće sa teškom pozicijom. ima visok nivo prijetnji i neznatne šanse.

U cilju da sačuva šanse preduzeće može:
- da investira u marketing, istraživanje i razvoj
- da umjereno investira s ciljemda postane jedan od lidera u grani
- da se osloni na ofanzivnu strategiju s ciljem da postane vođa u grani

Kada je riječ o prijetnjama iz okruženja, preduzeće može da reaguje na slijedeče načine:
- da oponira prijetnjama s ciljem da ih transformiše u šanse,
- da smanji intezitet prijetnji kroz njihovu modifikaciju i
- da se osloni na strategiju realizaciju u smislu da se orjentiše na druga područja djelatnosti

Budući da se bavi istraživanjem faktora koji će utjecati šansi i prijetnji u poslovnom ambijentu, ovaj koncept je pogodan da se integriše predviđanje i planiranje, tj. pomaže definisanju realnijih planskih pretpostavki i predlaganju pravaca akcije. Pogodan je za istraživačko kreativnu fazu planiranja, gdje se na bazi osmatranja i predviđanja okruženja identifikuju tržišne šanse. Generalno se može koristiti i za planiranje pravaca i metoda rasta kao i za pojedina područja poslovnog planiranja, a prije svega za potrebe planiranja marketinga.

ZAKLJUČAK

Današnja preduzeća posluju u veoma turbulentnom okruženju i postoji veoma velika potreba za stalnim angažiranjem menadžmenta u preduzeću. Dakle neizbježan momenat u savremenom poslovanju je i strategijski menadžment to jeste stalan potreba da se planira mijenja struktura u cilju poboljšavanja uslova poslovanja i samim tim održavanju konkurentnosti i opstajanju u modernom privrednom ambijentu.

LITERATURA

- Šunje Aziz, Top-menadžer,vizionar i strateg, Tirada d.o.o. Sarajevo 2003
- Koontz H. and Donell C.O. Principles of Management, McGraw-hill Book, 1968
- Montgomery C.A. and M. Porter: Strategy, Harvard Business Review book 1991
- Watson G.H:Strategic Benchmarking
- Karlof B. and S.Ostblom

preuzmi seminarski rad u wordu » » »  

Besplatni Seminarski Radovi

SEMINARSKI RAD