|
ORGANIZOVANJE
U današnje vreme, vreme modernog biznisa, modernog nacina poslovanja
i globalne trgovine, kada se ceo svet moe smestiti u jedno „globalno
selo“, sve rede moemo videti organizacije zasnovane na starinskim
metodama poslovanja. Jer, kako vreme odmice, ono sa sobom nosi i izvesne
promene koje moramo slediti i pravila kojih se moramo pridravati
da bismo opstali u tom svetu modernog poslovanja.
Samim tim, kompanije koje su bile zasnovane na „starim“ nacinima
poslovanja, polako gube na vrednosti, zaostaju u „trci“ za
konkurencijom i nestaju sa „borbenog polja“ na kome se odvija
„bitka za opstanak“.
Godinama unazad naucnici pokušavaju da daju odgovor na pitanja: kakvu
ulogu ima menader i kakve atribute mora da poseduje. Najcešci
odgovor na prvo pitanje je: menader je lider i kameleon sposoban
i spreman covek. Najcešci odgovor na drugo pitanje je: znanje, kreativnost,
originalnost i smisao za organizovanje i motivisanje. Šeldrejk je
razvio teoriju o morfogenom polju koje utice na formiranje kluture jedne
društvene zajednice, koja nama, i mnogim drugim zajednicama ne ide
u prilog. Ono što se mora imati na umu jeste da svest jedne društvene
zajednice, njeni obicaji, moral i kultura uticu na formiranje i funkcionisanje
menadmenta kao procesa. Primera radi: japanski model menadmenta,
koji mnogi strucnjaci smatraju idelanim, ne funkcioniše svuda podjednako
dobro kao u svojoj postojbini. Menader i menadment moraju
biti po meri društva: uskladjeni sa društvenim procesima i globalnim
trendovima na optimalan nacin. Uskladivanje je veoma zahtevan zadatak,
jer korenite promene uvek izazivaju otpor.
“ Menadment se definise kao proces planiranja, organizovanja,
vodjenja, koordinacije i kontrole ljudskih, materialnih, finansiskih,
informacionih i drugih resursa, radi ostvarivanja ciljeva preduzeca pod
najpovoljnijim uslovima.“
Kao jedan od bitnijih procesa menadmenta, organizovanje, je tema
ovog rada, prema tome konkretniji razlog za izbor ove teme nije potrebno
posebno isticati. Organizovanje je drugi element menadmenta, i jasno
je da bez te vane karike u menadmentu ne bi mogli da se ostvare
efektivni i efikasni ciljevi preduzeca.
1 UOPŠTE O ORGANIZOVANJU
organizovanje sadri
1. proverljive ciljeve
2. jasno shvatanje glavnih dunosti ili aktivnosti za realizaciju
ciljeva
3. dogovoreno podrucje odlucivanja ili ovlašcenja nosioca uloga
organizovanje predstavlja:
1. ustanovljavanje i klasifikovanje potrebnih aktivnosti
2. grupisanje neophodnih aktivnosti za postizanje ciljeva
3. dodeljivanje svake grupe aktivnosti pojedinom menaderu zajedno
sa ovlašcenjima neophodnim za njihovo nadgledanje
4. osiguranje koordinacije u organizovanoj strukturi i to horizontalne
i vertikalne
Organizaciona struktura
razjašnjava ko ce obavljati koje zadatke i ko je odgovoran za koje
rezultate.
Delovi organizacije (departments)
predstavljaju posebnu celinu u organizaciji ili njen ogranak nad kojim
menader ima ovlašcenja radi obavljanja odredenih aktivnosti.
(proizvodnja, odeljenje prodaje, ogranak u drugom gradu, sekciji za istraivanje
trišta itd.
primer hijerarhijskih odnosa
1. predsednik kompanije
2. podpredsednik – jednu celimu u okviru kompanije (a division)
3. direktor sektora (a department)
4. menader ogranka (a branch)
5. šef sekcije (a section)
2 ORGANIZACIONI NIVOI I RASPON UPRAVLJANJA
Nivoi organizacije postoje zbog ogranicenja raspona upravljanja. Drugim
recima, organizacioni nivoi postoje zbog toga što menader moe
efikasno da nadgleda samo ogranicen broj ljudi, premda je taj broj razlicit
zavisno od situacije. Odnosi izmedu raspona upravljanja i organizacionih
nivoa prikazani su na slici :
a) Organizacija sa uskim rasponima
Prednosti: Nedostaci:
- nadgledanje iz blizine - nadredeni se obicno suviše ukljucuju
u rad
- kontrola iz blizine podredenih
- brza komunikacija izmedu - mnogo nivoa menadmenta
podredenih i nadredenih - visoki troškovi zbog mnogo nivoa
- prevelika udaljenost izmedu najvišeg i najnieg
nivoa
b) Organizacija sa širokim rasponima
Prednosti: Nedostaci:
- tendencija da preoptereceni
- potrebne su jasne politike nadredeni postanu “uska grla”
- podredeni moraju da bude paljivo u odlucivanju
odabrani - opasnost da nadredeni izgubi
kontrolu
- zahteva izuzetno kvalitetne
menadere
3 IZBOR RASPONA
U svakoj organizaciji mora da se odluci sa kolikim brojem podredenih moe
da upravlja jedan nadredeni. Istraivaci menadmenta su ustanovili
da je taj broj ljudi obicno cetiri i osam podredenih na višim nivoima
organizacije, kao i osam i petnaest ili i više na niim nivoima.
4 OBUCENOST PODREÐENIH
Š to je bolja obucenost podredenih, tada je manji broj neophodnih
odnosa nadredeni- podredeni. Podredeni koji su dobro obuceni potrebno
je ne samo manje vremena od njihovih menadera, vec i manje kontakata
s njima.
U novim se i sloenim industrijama povecavaju programi obuke.
Primer:
- menaderi u eleznickom saobracaju,
- menaderi u industriji aviona.
5 JASNOCA DELEGIRANJA OVLAŠCENJA
Najozbiljniji simptom uticaja loše organizacije na stepen upravljanja
je neodgovarajuce i nejasno delegiranje ovlašcenja.
Ako menader jasno delegira ovlašcenja - uz minimum menaderove
panje i vremena.
6 JASNOCA PLANOVA
Kada su planovi jasno odredeni, lako ih je moguce ostvariti; ako su delegirana
ovlašcenja neophodna za njihovo realizovanje i ako podredeni razume
šta se ocekuje, tada ce da bude potrebno malo vremena menaderu
za nadgledanje. Takav je cesto slucaj rukovodioca proizvodnje kod operacija
koje se cesto ponavljaju. Na primer, u jednom velikom preduzecu konfekcije
rukovodioci proizvodnje su zadovoljavajuce obavili svoj posao cak sa trideset
podredenih.
7 KORIŠCENJE OBJEKTIVNIH STANDARDA
Menader mora utvrditi, bilo licnim posmatranjem ili korišcenjem
objektivnih standarda, da li podredeni ispunjava planove. Ocigledno, dobri
objektivni standardi koji jednostavno razotkrivaju sva odstupanja od planova,
omogucavaju menaderima da izbegnu mnoge kontakte koji oduzimaju
vreme, tako da usmere panju na izuzetke u trenutcima koji su presudni
za uspešno izvršenje planova.
8 BRZINA PROMENA
Neka se preduzeca menjaju bre nego druga. Brzina promena je vana
determinanta stepena u kojem moe da se formuliše zadatak i
da se odri njegova stabilnost. Brzinom promena bi se mogla objasniti
organizaciona struktura kompanija, koje funkcionišu sa širokim
rasponom upravljanja i s druge strane vrlo uskim rasponom upravljanja
kakav je koristio Ajzenhauer tokom Drugog svetskog rata.
Ucinak sporosti promena na formulisanje zadataka i na obuku podredenih
dramaticno se ogleda u organizaciji Rimske katolicke crkve. Promene u
procedurama i politikama pripremaju se desetinama godina, a glavni su
ciljevi ostali isti vec gotovo 2000 godina.
9 TEHNIKE KOMUNICIRANJA
Efikasnost korišcenja tehnika komuniciranja takode utice na raspon
upravljanja. Objektivni standardi kontrole su u neku ruku sredstvo komuniciranja,
ali i mnoge druge tehnike smanjuju vreme potrošeno s podredenima.
Ako svaki plan, ulaza, naredbi ili smernica mora da bude prenet licnim
kontaktom i svaka promena organizacije ili problem kadrovskog popunjavanja
moraju da budu rešavana usmenim kontaktom, menaderovo vreme
ce ocigledno da bude mnogo optereceno. Neki rukovodioci koriste pomocnike
ili administrativno osoblje za komuniciranje kako bi im olakšali
sredivanje njihovih problema s podredenima. Pismene preporuke podredenih,
u kojima se iznose vana razmišljanja, cesto ubrzavaju donošenje
odluka. Neki rukovodioci proširuju svoj raspon upravljanja insistirajuci
na saetom podnošenju pismenih preporuka, cak i kad se radi
o izuzetno vanim odlukama. Dobro obrazloena i izloena
preporuka moe rukovodiocu da donese dobru odluku za nekoliko minuta,
dok bi i najefikasniji sastanak trajao sat vremena.
Sposobnost jasnog i saetog saopštavanja planova i uputstava
takode doprinosi proširenju menaderovog raspona. Podredeni
koji, po odlasku iz kancelarije nadredenog ili nakon što je primio
uputstva, još uvek nije siguran šta se trai, ili šta
je bilo receno, pre ili kasnije ce sigurno traiti nove sastanke.
Posao podredenog znatno olakšava nadredeni koji zna dobro i precizno
da se izrazi. Menaderov opušteni, leeran stil moe
podredenima da bude prijatan, ali kada se ta leernost izrodi u zbrku
i izgubljeno vreme, jako ce smanjiti efikasan raspon upravljanja, a cesto
i moral.
10 KOLICINA POTREBNOG LICNOG KONTAKTA
U mnogim su slucajevima neophodni direktni susreti. Mnoge se situacije
ne mogu u potpunosti rešavati pismenim izveštajima, podsetnicama,
iskazima planskim dokumentima ili nacinima komuniciranja u kojima nema
licnog kontakta. Rukovodilac ce moda oceniti da bi bilo vano
i motivaciono za podredene ako se sastanu s njima i rasprave probleme
razmenom mišljenja na sastanku. Neki su problemi toliko delikatni
da se mogu srediti samo sastancima oci u oci. Postoje i druge situacije
u kojima je licni kontakt najbolji nacin ukazivanja na problem, davanja
uputstava podredenom ili sticanja “osecanja” šta ljudi
stvarno misle o necemu. Takode se postavlja pitanje koliko bi utrošeno
vreme na licni kontakt bilo mnogo bolje iskorišceno da je bilo posveceno
razmišljanju i proucavanju.
S druge strane ima se utisak da mnoge kompanije nisu dovoljno svesne kako
novije tehnike bavljenja osobljem pogadaju rukovodioce iz prve linije
kojima raspon upravljanja cesto nadmašuje njihove sposobnosti da
mu udovolje.
Ocenjivanje uspešnosti, programi osiguranja, postupci pritubi
i druga kadrovska pitanja, koja sada zahtevaju vreme rukovodilaca u direktnim
kontaktima, smanjili su njihov tradicionalno širok raspon. eli
se reci da se te inovacije ne isplate, vec da se ogranicenja raspona upravljanja
moraju proceniti imajuci u vidu te cinioce. Moda je dostignuta tacka
u kojoj su rukovodioci na prvom nivou, s tradicionalno velikim brojem
podredenih- najzaposleniji menaderi.
11 STRUKTURA I PROCES ORGANIZOVANJA
“ Da bi se organizovanje posmatralo kao proces, potrebno je razmotriti
nekoliko osnovnih nacela. Prvo, struktura mora da odraava ciljeve
i planove, buduci da se, iz njih izvode aktivnosti. Drugo, ona mora da
odraava ovlašcenja, koja ima uprava preduzeca. Ovlašcenja
su, u nekoj organizaciji, društveno determinisano pravo odlucivanja
po nahodenju; kao takve podlone su promenama.
Trece, organizaciona struktura, kao i svaki plan, mora da odraava
svoje okruenje. Kao što pretpostavke plana mogu da budu ekonomske,
tehnološke, politicke, socijalne ili eticke, takve mogu da bude i
pretpostavke organizacione strukture. Ona mora da bude oblikovana tako
da funkcioniše, da dopušta doprinose pripadnika grupe i da olakša
ljudima efikasno postizanje ciljeva u promenama buducnosti. Takva organizaciona
struktura ne moe nikada da bude staticna. Nema neke odredene organizacione
strukture koja bi bila najbolja u svim mogucim situacijama. Efikasna organizaciona
struktura zavisi od situacije.
Cetvrto, s obzirom da je organizacija popunjena ljudima mora se, pri grupisanju
aktivnosti i stvaranju odnosa ovlašcenja u okviru organizacione strukture,
voditi racuna o ljudskim ogranicenjima i obicajima. To ne znaci da se
organizaciona struktura mora oblikovati prema pojedincima umesto prema
ciljevima i pratecim aktivnostima. Medutim, vano je imati u vidu
vrste ljudi koji cine organizaciju. “
11.1 Logika organizovanja
Postoji osnovna logika organizovanja. Iako su koraci 1 i 2 zapravo delovi
planiranja, proces organizovanja se sastoji od sledecih šest koraka:
1. Utvrdivanje ciljeva preduzeca
2. Formulisanje pomocnih ciljeva, politika i planova
3. Ustanovljavanje i klasifikovanje aktivnosti koje su potrebne da bi
se ovi ostvarili
4. Grupisanje tih aktivnosti imajuci u vidu raspoloive ljudske i
materijalne resurse i najbolji nacin njihove upotrebe u datim okolnostima
5. Delegiranje ovlašcenja potrebnih za sprovodenje tih aktivnosti
celniku svake grupe
6. Horizontalno i vertikalno povezivanje grupa odnosima ovlašcenja
i tokovima informacija
11.2 Neke pogrešne odluke
Organizovanje ne podrazumeva krajnju specijalizaciju po zanimanjima zbog
koje je u mnogo slucajeva rad nezanimljiv, dosadan i nepotrebno ogranicen.
Nema u organizaciji samoj po sebi nicega što bi to nalagalo. Kada
se kae da zadaci moraju da budu odredeni, to ne znaci da oni moraju
da bude ograniceni i mehanicki. Na organizatoru je da, imajuci u vidu
eljene rezultate, razmotri da li treba zadatke rastaviti na najmanje
delove - kao kod tipicne pokretne trake- ili ih treba odrediti dovoljno
široko da obuhvate konstrukciju, proizvodnju i prodaju mašine.
U svakoj organizaciji poslovi mogu da se odrede tako da dopuste malo ili
nimalo licne slobode odlucivanja ili najšire moguce odlucivanje po
nahodenju. Ne sme se zaboraviti da ne postoji neki najbolji nacin organizovanja
i da primena teorije organizacione strukture mora da vodi racuna o situaciji.
12 OVLAŠCENJA I MOC
Bitno je ustanoviti pre ovlašcenja u organizaciji, razliku izmedu
ovlašcenja i moci. “Moc, pojam mnogo širi od ovlašcenja,
je sposobnost pojedinaca ili grupa da podstaknu ili uticu na verovanja
ili delovanja drugih pojedinaca ili grupa.” “Ovlašcenje
u organizaciji je pravo koje pripada nekom poloaju da po nahodenju
donosi odluke koje imaju uticaja na druge. Naravno, to jeste jedna vrsta
moci, ali moci u organizacionom okviru.”
Legitimna moc se normalno javlja s poloajem i proizlazi iz našeg
kulturnog sistema prava, obaveza i dunosti, na osnovu kojeg ljudi
prihvataju "poloaj" kao "legitiman". U privatnom
preduzecu, ovlašcenje poloaja nastaje prvenstveno iz društvene
institucije ("grupe prava”) privatnog vlasništva. U delovanju
drave, ta se ovlašcenja zasnivaju na instituciji predstavnicke
vlasti. Saobracajni policajac koji vam uruci prijavu za prekršaj
ima moc da to ucini jer imamo sistem predstavnicke vlasti u kojem smo
izabrali zastupnike da stvaraju zakone i osiguraju njihovo sprovodenje.
Moc moe takode da proizlazi iz strucnosti osobe ili grupe. To je
moc znanja. Lekari, pravnici i univerzitetski profesori mogu da imatju
znatan uticaj na druge jer su cenjeni zbog svojih posebnih znanja. Moc
takode moe da pociva na ugledu, to jest, na uticaju koji ljudi ili
grupe mogu da ostvare zbog toga što drugi veruju u njih i njihove
ideje. Tako je Martin Luter King imao vrlo malo legitimne moci ali je
snagom svoje licnosti, svojim idejama i svojom sposobnošcu javnog
govora, snano uticao na ponašanje mnogih ljudi. Slicna bi mogla
da bude moc filmske zvezde ili ratnog junaka.
Pored toga, moc proizilazi iz okolnosti da neki ljudi mogu da nagraduju.
Kupoprodajni zastupnici, s malom moci poloaja, mogu da imaju veliki
uticaj zbog mogucnosti da ubrzaju ili uspore isporuku neophodnog rezervnog
dela. Isto tako, univerzitetski profesori imaju veliku moc nagradivanja;
oni mogu da daju ili ne daju visoku ocenu.
Dalja vrsta moci je moc prisile. Iako je usko povezana s moci nagradivanja
i obicno proizlazi iz legitimne moci, to je moc kanjavanja, bilo
otpuštanjem podredenog, bilo odbijanjem zasluene povišice.
Iako organizaciona ovlašcenja jesu moc odlucivanja po nahodenju,
ona gotovo uvek proizilaze iz moci poloaja, legitimne moci. Kad
ljudi govore o ovlašcenjima u menederskim okvirima, oni obicno
imaju u vidu moc poloaja. Drugi su pak cinioci na primer ukupnost
licnih svojstava i stil ophodenja s ljudima, elementi vodstva.
13 POJMOVI LINIJSKOGA I ŠTABNOGA
Velika su razilaenja nastala, i u literaturi i medu menederima,
oko znacenja pojmova "linijskoga" i "štabnoga”.
Zbog toga verojatno nema podrucja u menedmentu koje bi stvaralo
više poteškoca, trvenja i gubitka na vremenu i efikasnosti.
Medutim, linijski i štabni odnosi su vani kao nacin ivota
u organizaciji, a odnosi ovlašcenja pripadnika organizacije uticu
na poslovanje preduzeca.
Po jednom široko prihvacenom shvatanju linijskog i štabnog smatra
se da su linijske one funkcije koje imaju direktan uticaj na postizanje
ciljeva preduzeca. S druge strane, štabne funkcije su one koje pomau
linijskom osoblju da što efinasnije radi na postizanju tih ciljeva.
Ljudi koji prihvataju to shvatanje gotovo uvek svrstavaju proizvodnju
i prodaju (i ponekad finansije) u linijske funkcije, a nabavku, racunovodstvo,
kadrovske poslove, odravanje pogona i kontrolu kvaliteta u štabne
funkcije.
Nesporazumi koji nastaju iz takvog shvatanja odmah su vidljivi. Tvrdi
se na primer da nabavka samo pomae pri postizanju glavnih ciljeva
preduzeca jer, za razliku od proizvodnih delova kao što su bojenje
ili sastavljanje delova, ona nije direktno neophodna. Da li je za postizanje
ciljeva preduzeca nabavka zaista malo manje neophodna nego proizvodni
delovi? Zar kompanija ne bi mogla da nagomila obojene ili sastavljene
delove i da bude neko vreme obezbedenih sa tim delovima, baš kao
što bi neko vreme mogla i bez nabavke? Zar se ne bi moglo postaviti
isto pitanje i za druge takozvana štabna odelenja i odelenja usluga
kao što su racunovodstvo, kadrovsko odelenje i odravanje pogona?
Verovatno nema nicega što bi moglo potpunije da zaustavi zadovoljavajucu
proizvodnju i prodaju vecine proizvedenih dobara od nedostatka kontrole
kvaliteta.
13.1 Priroda linijskih i štabnih odnosa
Preciznije i logicki ispravno je shvatanje linijskog i štabnog da
se u oba slucaja radi naprosto o odnosima. “Linijska ovlašcenja
daju nadredenome podrucje ovlašcenja nad podredenim.”- (Smatra
se da smanjivanjem formalnog ovlašcenja, ono mora da bude povecano
uticajem.) – “Ona postoje u svim organizacijama kao neprekidna
lestvica ili niz stepenica.” Prema tome, postoji skalarno nacelo
u organizaciji: što je jasnija linija ovlašcenja od najvišeg
poloaja u upravi preduzeca do svakog podredenog poloaja, to
ce jasnija biti odgovornost za donošenje odluka i to efikasnija komunikacija
u okviru organizacije. U mnogim velikim preduzecima ta lestvica je duga
i sloena ali, cak i u najmanjima, sama cinjenica organizacije uvodi
skalarno nacelo.
Prema tome, iz skalarnog nacela postaje ocigledno da su linijska ovlašcenja
odnos u kojem nadredeni direktno nadgleda podredenog - odnos ovlašcenja
u direktnoj liniji ili lestvici.
Priroda štabnih odnosa je savetodavna. Funkcija ljudi u cisto štabnom
svojstvu je da ispituju, istrauju i daju savete linijskim menederima.
13.2 Linijsko i štabno kao odnosi ili kao organizaciona
podela?
Neki menederi i autori smatraju linije i štabove vrstama odelenja.
Iako odelenje moe da bude u preteno linijskom ili preteno
štabnom poloaju u odnosu na ostala odelenja, linijsko i štabno
se razlikuje po odnosima ovlašcenja, a ne po tome šta ljudi
rade.
Kad se pogleda organizaciona struktura kao celina, izbija na videlo opšti
karakter linijskih i štabnih odnosa u celoj organizaciji. Neka su
odelenja u svom odnosu prema celoj organizaciji preteno štabna;
drugi su prvenstveno linijska.
Iako je cesto pogodno, pa cak i ispravno da se nazove jedno odelenje linijskim,
a drugo štabno, nisu njihove aktivnosti ono što karakteriše
ta odelenja. Linijsko i štabno se karakteriše odnosima, a ne
odelenjskim aktivnostima.
14 FUNKCIONISANJE OVLAŠCENJA
Funkcionalno ovlašcenje je pravo delegirano pojedincu ili odelenju
da kontroliše sasvim odredene procese, praksu ili druga pitanja vezana
za aktivnosti koje preduzimaju osobe u drugim organizacionim jedinicama.
Kad bi se u potpunosti pridravali nacela jedinstvene komande, ovlašcenja
bi nad tim aktivnostima bila samo u rukama onih koji su za njih linijski
nadredeni. Mnogobrojni razlozi - kao što su nedostatak posebnih znanja,
nedostatak sposobnosti procesa i opasnost razlicitih tumacenja politika
- objašnjavaju zašto tim menaderima povremeno nije dopušteno
da koriste ta ovlašcenja. U takvim slucajevima linijski menaderi
su lišeni dela ovlašcenja. Zajednicki nadredeni delegira taj
deo ovlašcenja strucnjaku iz štaba ili menaderu u nekoj
drugoj organizacionoj jedinici.
Funkcionalna ovlašcenja nisu ogranicena na menadere odredene
vrste odelenja. Ona mogu da pripadnu celnicima linijskih, uslunih
ili štabnih organizacionih jedinica, ali ih najcešce imaju celnici
zadnje dve vrste odelenja jer su obicno u njima strucnjaci cija znanja
postaju osnov funkcionalne kontrole.
14.1 Delegiranje funkcionalnog ovlašcenja
Funkcionalno ovlašcenje moe bolje da se shvati ako se zamisli
kao tanak reanj ovlašcenja linijskog nadredenoga. U cisto štabnoj
situaciji, kadrovski i racunovodstveni savetnici ili savetnici nabavke
i odnosa s javnošcu nemaju ni delic linijskih ovlašcenja. Njihova
je dunost samo da savetuju. Kad predsednik delegira tim on savetnicima
daje pravo da daju uputstva direktno linijskim organizacijama, kao što
prikazuje slika to se ustvari zove "funkcionalno ovlašcenje."
Cetiri rukovodioca štaba i usluga imaju funkcionalna ovlašcenja
nad linijskim organizacijama s obzirom na procedure u podrucjima racunovodstva,
kadrova, nabavke i odnosa s javnošcu. Dogodilo se da je predsednik,
smatrajuci nepotrebnim da licno rešava tako specijalna pitanja, delegirao
linijsko ovlašcenje štabnim pomocnicima (menaderima) da
sami daju uputstva operativnim organizacionim jedinicama. Naravno, podredeni
menaderi mogu postupiti na isti nacin da propisuju procedure koje
ce primenjivatu operativni menaderi.
15 DECENTRALIZACIJA OVLAŠCENJA
U ovom odeljku je stavljen naglasak na disperziju ovlašcenja u organizaciji.
Centraliazija i decentralizacija kao tendencije
15.1 Priroda decentralizacije
Organizaciono ovlašcenje u stvari pravo odlucivanja po ubedenju dato
ljudima kako bi koristili svaju sposobnost rasudivanja pri donošenju
odluka i davanju uputstava. Decentralizacija je tendencija da su ovlašcenja
odlucivanja raširena u okviru organizacione strukture. Ona je osnovni
aspekt delegiranja: u meri u kojoj ovlašcenje nije delegirano, ona
je centralizovana. Koliko bi ovlašcenja trebala da budu koncentrisana
ili raspršena u organizaciji? Mogla bi postojati apsolutna centralizacija
ovlašcenja u jednoj osobi, ali to podrazumeva da nema podredenih
menedera, pa prema tome ni strukturirane organizacije. Stvarna decentralizacija
postoji u svim organizacijama. S druge strane, ne moe da bude apsolutne
decentralizacije jer kad bi menederi delegirali sva svoja ovlašcenja
oni više ne bi bili menederi, njihovi bi poloaji bili
ukinuti i opet ne bi bilo organizacije. Centralizacija i decentralizacija
su tendencije, kao što pokazuje slika.
15.2 Razlicite vrste centralizacije
Izraz "centralizacija" ima više znacenja:
1. Centralizacija poslovanja se odnosi na teritorijalnu koncentraciju:
to je, na primer, oznaka kompanije koja posluje na jednom jedinom mestu.
2. Odelenjska centralizacija se odnosi na koncentraciju specijalizovanih
aktivnosti, obicno u jednom odelenju. Na primer, poslove odravanja
moe za citav pogon da obavlja jedano jedino odelenje.
3. Centralizacija kao aspekt menedmenta je tendencija da se ogranici
delegiranje donošenja odluka. Veliki deo ovlašcenja pripada
menederima na vrhu ili pri vrhu organizacione hijerarhije.
16 DELEGIRANJE OVLAŠCENJA
Koliko god delegiranje ovlašcenja izgledalo jednostavno, istraivanja
pokazaju da su mnogi menederi neuspešni zbog toga što
nedovoljno delegiraju. Bez delegiranja, organizacija ne bi mogla da postoji.
Kao što nema osobe u preduzecu koja bi mogla da obavi sve zadatke
potrebne za postizanje grupnog cilja, isto tako je nemoguce, kad preduzece
poraste, da jedna osoba ostvari sva ovlašcenja odlucivanja. Objašnjeno
je da postoji granica broja licnosti koje menader moe efikasno
da nadgleda i za njih da odlucuje. Kad prede taj broj, ovlašcenja
moraju da se delegiraju podredenima koji ce donositi odluke u okviru podrucja
koja su im dodeljena.
16.1 Kako se delegiraju ovlašcenja
Ovlašcenja se delegiraju kad nadredeni da podredenom slobodu donošenja
odluka. Ocigledno, nadredeni ne mogu da delegiraju ovlašcenja koja
sami nemaju, bilo da su clanovi odbora direktora, predsednici ili podpredsednici.
Proces delegiranja ukljucuje: (1) odredivanje rezultata koji se ocekuju
od nekog poloaja (2) dodeljivanje zadataka osobi na tom poloaju,
(3) delegiranje ovlašcenja za ostvarenje tih zadataka i (4) dranje
osobe na tom poloaju odgovornom za ostvarenje zadataka. U praksi
je nemoguce razdvojiti taj proces, jer bi bilo nepravedno da ocekujemo
od osobe da ostvari neki zadatak a da joj nisu data potrebna ovlašcenja
kao što bi bilo nepravedno delegiranje ovlašcenja a da se ne
znaju krajnji rezultati za koje ce se one koristiti. S obzirom da se odgovornost
nadredenog ne moe delegirati, šef mora da dri podredene
odgovornima za ostvarenje njihovih zadataka.
16.2 Podeljenost ovlašcenja
Podeljenost ovlašcenja postoji tamo gde se bez udruivanja ovlašcenja
dva ili više menedera ne moe da reši neki problem
ili donese neka odluka. U svakodnevnom poslovanju svake kompanije postoje
mnogi slucajevi podeljenih ovlašcenja. Mnogi se menederski
sastanci dre zbog toga što je neophodno udruiti ovlašcenja
radi donošenja odluka.
Takvi problemi mogli bi da se reše premeštanjem odluke prema
gore sve dok ne dospe do osobe koja ima ovlašcenja da je donese sama.
U slucaju dva rukovodioca pogona, takva bi ovlašcenja mogao da ima
podpredsednik zaduen za proizvodnju. U mnogo slucajeva podeljenih
ovlašcenja izmedu odelenja jedini im je zajednicki -predsednik kompanije.
Pri donošenju odluka nije moguce u potpunosti izbeci deljenje ovlašcenja.
Medutim, ponavljanje takvih odluka o istim pitanjima moe da bude
znak da ovlašcenja nisu pravilno delegirana i da je potrebna stvarna
reorganizacija.
16.3 Vracanje delegiranog ovlašcenja
Kad meneder delegira ovlašcenje, on ga ne odbacuje zauvek;
delegirano se ovlašcenje uvek moe ponovo vratiti. Reorganizacija
neizbeno ukljucuje stvarni povratak i ponovno delegiranje ovlašcenja.
Kad u organizaciji dode do promene, odgovorni celnik preduzeca ili odelenja
uzima natrag svoja prava i ponovno ih delegira menederima novih
ili izmenjenih odelenja; celnik novog odelenja moe da dobije ovlašcenje
koje su pre imali drugi menederi.
17 VEŠTINA DELEGIRANJA
“ Propusti menedera da efikasno delegiraju ovlašcenja
ne dogadaju se zbog toga što oni ne razumu prirodu i nacela delegiranja,
vec najcešce zbog toga što nisu u stanju ili ih ne ele
da primene.” Delegiranje je, na neki nacin, elementarni cin upravljanja.
Uprkos tome, proucavanja menederskih neuspeha redovno pokazuju da
im je glavni ili jedan od glavnih uzroka nedovoljno ili loše delegiranje.
Razlog tome su vecinom licni stavovi prema delegiranju.
17.1 Licni stavovi prema delegiranju
Iako ce izrada organizacionih grafikona i opšte utvrdivanje ciljeva
i zadataka menedera pomoci pri delegiranju, a poznavanje nacela
delegiranja ce biti osnov tog posla, u stvarnosti delegiranje pociva i
na nekim licnim stavovima.
Sposobnost prihvatanja tudih ideja, je jedna od osnovnih obeleja
menedera koji ce delegirati ovlašcenja, njegova spremnost da
prui priliku idejama drugih ljudi. Kod menedera koji zna da
delegira prisutan je barem minimum "cinilaca NJ (nisam jedini)":
on mora da bude sposoban ne samo da prihvati tude ideje, vec i pomagati
drugima i pohvaliti njihovu dosetljivost (inovativnost).
Spremnost na prepuštanje zadataka. Menader koji eli da
efikasno delegira ovlašcenja mora da bude spreman da prepusti podredenima
pravo odlucivanja. Medu najvecim pogreškama nekih menedera
koji napreduju rukovodilackom hijerarhijom - ili pionira koji je iz skromnih
pocetaka izgradio veliko poduzece, recimo, iz automehanicarske radionice
- što eli i dalje da donosi odluke za one poloaje koje
su napustili. Predsednici i podpredsednici korporacija koji istrajavaju
na tome da potvrde svaku nabavku ili odobre postavljanje svakog radnika
ili pomocnog slubenika, ne shvataju da im to oduzima vreme i panju
potrebnu za daleko vanije odluke.
Ako velicina ili sloenost organizacije na delegiranje ovlašcenja,
menederi bi trebali da shvate da postoji "zakon menederske
komparativne prednosti", donekle slican zakonu ekonomske komparativne
prednosti koji vai za zemlju. Po logicki zasnovanom i ekonomistima
dobro poznatom zakonu ekonomske komparativne prednosti, bogatstvo ce jedne
zemlje povecati ako ta zemlja izvozi ono što proizvodi najefikasnije,
a uvozi ono što proizvodi s najmanjom efikasnošcu, cak i ako
bi dobra koja uvozi mogla da proizvede jeftinije nego bilo koja druga
zemlja. Slicno tome menederi ce povecati svoje doprinose preduzecu
ako se usmere na one zadatke koji najviše doprinose ciljevima preduzeca,
a dodele podredenima druge zadatke, i pored toga što bi sami mogli
da ih obave bolje.
Prihvatanje mogucnosti grešaka. Iako nijedan odgovorni meneder
ne bi mirno sedeo i dopustio podredenome da ucini grešku koja bi
mogla da ugrozi kompaniju ili poloaj podredenog u kompaniji, neprekidno
proveravanje podredenog kako bi se osiguralo da nikada ne bude grešaka
onemogucice ispravno delegiranje. Svi ponekad pogreše pa se to mora
dopustiti i podredenom, a troškovi takvih grešaka moraju da
se smatraju investicijom u njegov licni razvoj.
Ozbiljne ili ponavljane greške mogu se dobrim delom izbeci bez ukidanja
delegiranja ili sprecavanja razvoja podredenog. Strpljivo savetovanje,
postavljanje pitanja koja upucuju na zakljucak ili pomau razlucivanju
i paljivo objašnjavanje ciljeva i politika, neke od tih metoda
što moe da ih koristi meneder koji eli da dobro
delegira. Ni jedna od ovih tehnika ne obeshrabruje podredene zastrašujucom
kritikom ili stalnim prigovaranjem njihovih slabosti.
Poverenje u podredene. Nadredeni treba da veruje svojim podredenima- delegiranje
podrazumeva stav uzajamnog poverenja. Ponekad je teško doci do tog
poverenja. Nadredeni moe otezati s delegiranjem zbog toga što
misli da podredeni još nisu dovoljno iskusni, da se ne snalaze s
ljudima, da još nisu razvili sposobnost samostalnog rasudivanja ili
da nisu u stanju da imaju u vidu sve cinjenice prisutne u nekoj situaciji.
Ponekad su takve brige opravdane ali bi nadredeni onda trebao ili da obuci
podredene ili odabere druge koji su pripremljeni za preuzimanje odgovornosti.
Medutim, šefovi cesto ne veruju svojim podredenima jer ne ele
da se odreknu ovlašcenja, osecaju se ugroenim uspesima podredenih,
jer ne delegiraju mudro ili ne znaju kako bi uspostavili kontrolu radi
osiguranja pravilnog korišcenja ovlašcenja.
Spremnost da se uspostavi i koristi opšta kontrola. S obzirom da
nadredeni ne mogu da delegiraju odgovornost za obavljanje posla, ne bi
trebali da delegiraju ni ovlašcenja ako nisu spremni da pronadu nacin
da dobiju povratnu informaciju; drugim recima, trebaju da se uvere da
korišcenje tih ovlašcenja doprinosi ostvarenju ciljeva i planova
preduzeca ili odelenja. Ocigledno je da kontrolu ne moe da uspostavi
i sprovede bez korišcenja ciljeva, politika i planova kao osnovnih
standarda za ocenjivanje aktivnosti podredenih. Do nespremnosti da se
delegira i veruje podredenima najcešce dolazi zbog neadekvatnog planiranja
od strane nadredenog i njegovog razumnog straha da ce izgubiti kontrolu.
18 SMERNICE ZA PREVAZILAENJE SLABOG DELEGIRANJA
Sledeci prakticni saveti ce olakšati uspešno delegiranje:
1. Odredite dodeljena zaduenja i delegirajte ovlašcenja
potrebna za postizanje eljenih rezultata. Drugim recima, dajte onoliko
ovlašcenja koliko je dovoljno da postizanje zadanih ciljeva bude
moguce.
2. Odaberite osobu sposobnu za posao koji treba da obavi. Iako ce dobar
organizator pristupiti delegiranju prvenstveno sa shvatanja zadatka koji
treba da se obave, ne moe se u krajnjoj analizi zanemariti kadrovsko
popunjavanje organizacije kao deo ukupnog sistema delegiranja.
3. Odravajte otvorene komunikacione linije. S obzirom da nadredeni
ne delegira sva ovlašcenja i ne odrice se odgovornosti, pa prema
tome ne postoji nezavisnost menedera, decentralizacija ne bi smela
da dovede do izolacije. Izmedu nadredenog i podredenog bi trebao da postoji
slobodan tok informacija koji podredenog snabdeva informacijama potrebnim
za donošenje odluka i pravilno tumacenje delegiranih ovlašcenja.
Delegiranje, prema tome, zavisi od situacije.
4. Uspostavite pravilnu kontrolu. S obzirom da meneder ne moe
da se odrekne odgovornosti, delegiranje mora da bude praceno tehnikama
kojima se osigurava pravilno korišcenje ovlašcenja. Da bi kontrola
povecala delegiranje ona mora da bude relativno uspešna, oblikovana
tako da pokae odstupanja od planova a ne da se uplice u rutinske
aktivnosti podredenih.
5. Nagradite uspešno delegiranje i uspešno preuzimanje ovlašcenja.
Menederi bi trebali stalno da trae sredstva kojima ce se nagraditi
i uspešno delegiranje i uspešno preuzimanje ovlašcenja.
Iako su mnoge takve nagrade novcane, dodeljivanje vece slobode odlucivanja
i povecavanje ugleda - kako na trenutnom poloaju tako i postavljanjem
na viši poloaj - cesto je još veci podsticaj.
19 CINIOCI KOJI ODREÐUJU STEPEN DECENTRALIZACIJE
OVLAŠCENJA
Menaderi po pravilu ne mogu da budu za ili protiv decentralizacije
ovlašcenja. Oni mogu da bude skloniji delegiranju ovlašcenja
ili pak radije da sami donose sve odluke.
Iako temperament pojedinih menadera utice na meru u kojoj se delegiraju
ovlašcenja, na nju uticu i drugi cinioci. Vecina njih je izvan kontrole
pojedinih menadera. Menaderi se mogu opirati njihovom uticaju
ali uspešan ih menader ne moe zanemariti.
19.1 Troškovi odluke
Moda je, kao i u drugim aspektima poslovne politike, najvaniji
cinilac koji odreduje meru decentralizacije - njeno koštanje. Opšte
je pravilo: što je akcija skuplja to je verovatnije da ce se odluka
o njoj doneti na višim nivoima upravljanja. Troškovi se mogu
racunati direktno u dinarima i parama ili u neopipljivim dobrima kao što
su ugled kompanije, njen konkurentski poloaj ili moral zaposlenih.
Tako ce se u slucaju avio prevoznika odluka o kupovini aviona donositi
na najvišim nivoima, dok se odluka o kupovini kancelarijskih stolova
moe doneti u drugom ili trecem sloju operativnog nivoa. Kontrola
kvaliteta ce u fabrici lekova, gde bi greška mogla ugroziti ivote,
a da i ne govorimo o ugledu kompanije, po pravilu direktno ce izveštavati
neki visoki nivo, dok inspekciju kvaliteta u proizvodnji neke manje vane
stvarcice moe izveštavati mnogo nii nivo.
Cinjenica da troškovi greške uticu na decentralizaciju ne zasniva
se obavezno na pretpostavci da vrhovni menaderi greše rede
nego podredeni. Oni ce verovatno manje grešiti jer su po pravilu
bolje obuceni i raspolau sa više podataka, ali razlog kontroli
je teret njihove odgovornosti. Delegiranje ovlašcenja nije delegiranje
odgovornosti; nadredeni su i dalje odgovorni za organizacione aktivnosti
svojih podredenih. Zbog toga menaderi redovno nisu skloni delegiranju
ovlašcenja za donošenje kljucnih odluka.
Potreba za vrhovnom kontrolom zavisi od podrucja odlucivanja. U tipicnoj
velikoj kompaniji, vrhovni menader ce sa razlogom smatrati da ne
mogu da delegiraju ovlašcenja za kapitalne izdatke. Finansijski aspekti
operacija General Motorsa su centralizovani kod izvršnog potpredsednika
odbora direktora, a ne predsednika kompanije. Ovo je primer o vanosti
centralizacije u podrucju finansija.
19.2 elja za ujednacenom primenom poslovne politike
Oni kojima je iznad svega do doslednosti u primeni poslovne politike redovno
su skloni centralizovanju ovlašcenja jer je ono najlakši put
do tog cilja. Njihova je elja da se, na primer, sa svojim kupcima
postupa jednako s obzirom na kvalitet, cenu, kredit, dostavu i uslugu,
da se pri poslovanju s dobavljacima provodi jedna te ista poslovna politika
i da se standardizuje politika odnosa sa javnošcu.
Jedinstvena poslovna politika i kompletne unutrašnje prednosti. Na
primer, standardizovani racunovodstveni, statisticki i finansijski izveštaji
olakšavaju uporedivanje relativnih efikasnosti odeljenja i sniavaju
troškove. Ujednacenja politika nadnica, unapredenja, godišnjih
odmora, otpuštanja i slicnih pitanja olakšava izvršenje
kolektivnog ugovora sa sindikatom. Porezi i dravna regulacija dovode
do manje briga i manje prilika za greške ukoliko postoji ujednacena
politika.
Medutim mnoga preduzeca se narocito trude da neke politike ne budu sasvim
izjednacene. Ona podsticu raznolikost u svim pitanjima osim glavnih, nadajuci
se da ce iz takve raznolikosti proizaci menaderska inovacija, napredak,
konkurencija izmedu organizacionih jedinica, poboljšanje morala i
efikasnosti kao i povecanje broja menadera podobnih za unapredenje.
19.3 Velicina i vrsta organizacije
Š to je organizacija veca to se više mora odlucivati, a što
je više mesta na kojima se odlucuje to je tee koordinirati
odluke. Te sloenosti organizacije mogu iziskivati da se pitanja
poslovne politike prosleduju prema gore i rasprave ne samo s menaderima
u lancu vec i s mnogim menaderima na svakom nivou jer horizontalna
saglasnost moe da bude jednako neophodna kao i vertikalno dopuštenje.
Spore odluke - spore zbog broja strucnjaka i menadera s kojima se
mora posavetovati - su skupe. Ovlašcenja bi, radi minimizacije toga
troška, trebalo da se decentralizuju gde god je to moguce. Svakako,
veliki poduhvat koji se prenosi pravom vrstom decentralizacije moe
se znatno razlikovati od kompanije do kompanije što zavisi preteno
od kvaliteta menadmenta.
Troškovi povezani s velicinom preduzeca mogli bi da se smanje njegovim
organizovanjem u nekoliko posebnih jedinica, na primer na osnovu proizvoda
ili teritorija. Moe se povecati efikasnost ako se jedinica napravi
dovoljno malom da njeni vrhovni rukovodioci budu blizu tacaka gde se donose
odluke. To omogucuje bre odlucivanje, štedi vreme koje bi rukovodioci
inace utrošili na koordinaciju svojih odluka s drugima, smanjuje
administrativne poslove i poboljšava kvalitet odluka time što
ih svodi na realne razmere.
Kod utvrdivanja velicine vane su i oznake jedinice. Da bi decentralizacija
bila sasvim uspešna, jedinica mora da bude do odredene mere ekonomski
i menaderski samodovoljna. Funkcionalna odeljenja, kao što
su prodaja, proizvodnja ili konstrukcija, ne mogu da budu samostalne jedinice,
a odeljenja iste velicine koja se zasnivaju na proizvodu ili teritoriji
mogu, jer obuhvataju gotovo sve funkcije preduzeca. Iz toga proizilazi
da je, ele li se smanjiti neekonomicni aspekti velicine, bolje je
izvršiti podelu na osnovu proizvoda, teritorije ili kanala distribucije.
Ne bi valjalo, od silne elje da se uklone male velicine smanjenjem
jedinice odlucivanja, prevideti odredene loše strane decentralizacije
ovlašcenja: moe da izostane ujednacenost primene poslovne politike
i koordinacija. Ogranak preduzeca, njegov poseban deo zasnovan na proizvodu
ili neka druga samodovoljna jedinica mogli bi da budu toliko zaokupljena
svojim ciljevima da izgubi iz vida ciljeve preduzeca kao celine.
19.4 Istorija i kultura preduzeca
Ford Motor Company je bila, pod vodstvom svog osnivaca, poseban slucaj
centralizovanih ovlašcenja; Henry Ford, stariji, hvalio se da nema
nikakva organizaciona imena u vrhovnoj upravi osim onih predsednika i
generalnog menadera, pa je insistirao, koliko god je mogao, da sam
donese svaku glavnu odluku u toj golemoj kompaniji.
S druge strane, preduzeca koja nastaju fuzijama i konsolidacijama obicno
pokazuju, barem u prvi mah, sasvim odredenu tendenciju zadravanja
decentralizovanih ovlašcenja, pogotovo ako pripojena jedinica vec
posluje profitabilno. Naravno, ta tenja da se ne remeti postojece
mogla bi da bude pre podstaknuta poslovnom politikom nego zasnovana na
razlozima upravljanja. elja za samostalnošcu nekad samostalnih
jedinica narocito je snana i morace moda mnogo godina da prode
pre nego što se glavni rukovodilac udruene kompanije usudi
da bitno smanji stepen decentralizacije.
U nekim slucajevima prvi odraz fuzije ili akvizicije moe da bude
tenja ka pojacanoj centralizaciji. Ako grupa koja ima kontrolu eli
da postavi svoju upravu ili odmah iskoristiti ekonomske prednosti zajednickog
poslovanja, zahtevi ujednacene politike i brzog delovanja mogu da tee
ka centralizaciji.
19.5 Filozofija vrhovnih rukovodilaca
Osobine i filozofija vrhovnih rukovodilaca ima vaan uticaj na meru
decentralizacije ovlašcenja. Vrhovni menaderi ponekad se ponašaju
despotski pa ne trpe mešanje u ovlašcenja koja ljubomorno povecavaju.
Ponekad opet vrhovni menaderi zadravaju ovlašcenja ne
samo zato da bi zadovoljili svoju elju za statusom ili moci nego
i zbog toga što jednostavno ne mogu da se odreknu aktivnosti i ovlašcenja
koja su imali pre nego što su došli na vrh ili pre nego što
se preduzece u kome je vlasnik ujedno bio i menader proširilo
do sadašnjih razmera.
U mnogim slucajevima, vrhovni menaderi vide decentralizaciju kao
nacin organizacionog ivota koji koristi prednosti urodene elje
ljudi da stvaraju, da budu slobodni i da imaju status. Mnogi uspešni
vrhovni menaderi vide u decentralizaciji sredstvo napredovanja elje
za slobodom na ekonomsku efikasnost kao što je sistem slobodnog preduzetništva
zasluan za veliki industrijski napredak SAD-a i Japana
Najveci problem organizacija posebno velikih je kako da ocuvaju efikasnost
i disciplinu, a istovremeno da dopuste ljudima da se izraze, pokau
inicijativu i da imaju odredeni uticaj na poslovanje organizacije.
19.6 elja za nezavisnošcu
Pojedinci i grupe cesto ele da imaju odredeni stepen nezavisnosti
u odnosu na šefove koji su daleko. Nije ni malo cudno što su
u kompanijama ciji je centar u Beogradu njihove podrunice ili posebni
delovi u Nišu ili Zrenjaninu pomalo neprijateljski raspoloeni
prema naredenjima menadera iz centra koji, veruje se, ne poznaju
uslove u pomenutim gradovima.
Pojedinci mogu postati frustrirani kašnjenjem odluka, dugim linijama
komunikacija i velikom igrom prebacivanja odgovornosti na druge. Ta frustracija
moe dovesti do opasnog gubitka dobrih ljudi, do veštog manevrisanja
slubenika politikanata i do stava "ne menjaj ništa"
kod onih koji su manje sposobni, a tee ka sigurnosti.
19.7 Potreban broj menadera
Stvarna nestašica menadera ogranicila bi decentralizaciju ovlašcenja
jer nadredeni, da bi mogli da delegiraju ovlašcenja, moraju da imaju
kvalifikovane menadere kojima ce ih dati. Medutim, nedostatak dobrih
menadera isuviše se cesto koristi kao izgovor za centralizaciju
ovlašcenja; rukovodioci koji se ale da nemaju kome da delegiraju
ovlašcenja, tako pokušavaju da uvecaju svoju vrednost preduzecu.
Postoje i rukovodioci koji veruju da bi preduzece trebalo da centralizuje
ovlašcenja, jer bi tada bilo potrebno vrlo malo dobrih menadera.
Jedna od poteškoca je što preduzece koje tako centralizuje ovlašcenja
moda tada preduzece nece da bude u stanju da obuci menadere
da preuzmu dunosti vrhovnih rukovodilaca pa ce se morati da se oslone
na spoljnje izvore kako bi pribavili potrebne zamene.
Kljuc za pouzdanu decentralizaciju je odgovarajuca obuka menadera.
Iz istih razloga je decentralizacija moda najvaniji kljuc
obuke. Mnoga velika preduzeca u kojima je zbog velicine neophodna decentralizacija,
svesno pomeraju donošenje odluka prema niim nivoima u organizovanju
kako bi se razvijali menaderi; u tim preduzecema veruje se da je
iskustvo najbolja obuka. S obzirom da ta politika obicno nosi mogucnost
grešaka koje bi pocetnici napravili, dobra je praksa, bar u pocetku,
da se ogranici vanost delegiranih odluka.
19.8 Tehnicke kontrole
Još jedan cinilac koji utice na meru decentralizacije je stepen razvijenosti
tehnika kontrole. Dobar menader na bilo kojem nivou organizacije
ne moe da delegira ovlašcenje ako ne postoji nacin da sazna
da li ce da se koristiti to pravilno. Neki menaderi ne znaju kako
bi da ostvare kontrolu, pa zato ne ele da delegiraju ovlašcenja.
Verovatno misle: da im treba više vremena da isprave greške
nego da sami obave posao.
Poboljšanja statistickih metoda, racunovodstvena kontrola, korišcenje
racunara i druge tehnike dovele su do toga da je postao moguc današnji
trend prema velikoj decentralizaciji upravljanja. Teško da bi cak
i najvatreniji zagovornici decentralizacije, kao što su General Motors,
Du Pont i Sears, zauzeli takav stav da nema odgovarajucih tehnika pomocu
kojih bi menaderi, od vrha do dna, mogu da vide da li se radi u
skladu sa planovima. Decentralizacija nije gubljenje kontrole, a premeštanje
odlucivanja nanie u organizaciji nije napuštanje odgovornosti.
19.9 Decentralizovano poslovanje
Decentralizacija poslovanja oznaka je situacije u kojoj su menaderi
preduzeca smešteni na raznim tackama nekog geografskog podrucja.
Razlog decentralizovanog obavljanja posla je zapravo tehnicki. Rec je
o ciniocima kao što su ekonomija podele rada, mogucnosti korišcenja
mašina, priroda posla (poslovi eleznice su neophodno teritorijalno
rasprostranjeni) i mesta na kojima se nalaze sirovine, ponuda rada i kupci.
Ova teritorijalna decentralizacija utice na stepen decentralizacije ovlašcenja.
Kad je poslovanje decentralizovano, obicno se decentralizuju i ovlašcenja,
ako ni zbog cega drugog a ono zbog toga što odsutni menader
nije u stanju da upravlja. Ipak, postoje izuzeci. Na primer, neka od preduzeca
s velikim lancima robnih kuca su vrlo decentralizovanog poslovanja ali
lokalni menader robne kuce ima moda vrlo malo ili uopšte
nema ovlašcenja nad odredivanjem cena, metodama reklamiranja i plasiranja
robe, zalihama i nabavkom kao i proizvodnom linijom; sve to verovatno
kontroliše centralna ili regionalna uprava. Ovlašcenja rukovodioca
lokalnog proizvodnog pogona neke velike organizacije moda se svode
na pravo zapošljavanja i otpuštanja, a cak mu i u tom delovanju
biva ograniceno kompanijskom politikom i procedurom ovlašcena centralizovanog
kadrovskog odeljenja. Istovremeno, decentralizacija poslovanja ogranicava
mogucnost centralizovanja ovlašcenja. Krajnje diktatorski nastrojen
vrhovni menader organizacije sa sedištem u Beogradu ne moe
da nadgleda njen pogon u Zrenjaninu onako budno kako bi ga nadgledao da
je u blizini centralne kancelarije.
Iz ovog, medutim, ne proizilazi da sa centralizovanim poslovanjem i ovlašcenja
moraju da budu centralizovana. Naici cete na kompaniju koja je sva na
jednom mestu a ovlašcenja su znatno decentralizovana zbog povoljnog
stava vrhovnog rukovodioca prema delegiranju. Ipak, lakše je centralizovati
ovlašcenja u kompaniji koja se sastoji od jednog pogona nego u onoj
s mnogo pogona na udaljenim lokacijama.
19.10 Dinamika preduzeca: brzina primene
Na stepen decentralizacije ovlašcenja utice brzina kojom se preduzece
menja. Ako preduzece brzo raste i nailazi na sloene probleme ekspanzije,
njegovi menaderi, posebno oni odgovorni za vrhovnu politiku, mogu
da budu prisiljeni da donose veliki deo odluka. Medutim, ista ta dinamika
moe da prisili te menadere na delegiranje ovlašcenja
i na prihvacanje proracunskog rizika troškova grešaka. Ta se
dilema uglavnom rešava u prilog delegiranju, a da bi se izbeglo davanje
ovlašcenja podredenima koji su još nedovoljno obuceni, posvecuje
se velika panja brzom stvaranju poslovne politike i ubrzanoj obuci
u upravljanju. Druga je mogucnost, koja se cesto prihvata, usporiti promene,
pa i njihov uzrok, ekspanziju. Mnogi su vrhovni menaderi ustanovili
da je nedostatak obucenog osoblja kojem bi se moglo delegirati ovlašcenja
onaj presudan cinilac koji ogranicava njihovu sposobnost da se nose s
promenama i prošire preduzece ili neki drugi organizovani poduhvat.
U starim ili dobro uhodanim preduzecima ili u onima koja napreduju polako,
postoji prirodna tendencija centralizovanja ili ponovnog centralizovanja
ovlašcenja. Kad se mora donositi samo mali broj vanih odluka,
prednost jedinstvene politike i uštede do kojih bi došlo tako
što bi svega nekoliko vrlo kvalifikovanih osoba donosilo te odluke
što uslovljava centralizaciju ovlašcenja. U preduzecama koja
polako napreduju, previše bi centralizacije moglo da bude opasno.
Nova otkrica, estoka konkurencija iz neocekivanih izvora i politicke
promene, samo su neki od faktora koji bi mogli stvoriti uslove u kojima
su promene neizbene.
19.11 Uticaji okruenja
Cinioci koji se odraavaju na stepen decentralizacije koje smo do
sada razmotrili uglavnom su cinioci u okviru preduzeca. Medutim, ekonomija
decentralizacije poslovanja i karakter promena sadre elemente koji
su sasvim izvan kontrole menadera preduzeca.
Regulisanje mnogih aspekata poslovne politike oteava, a ponekad
i onemogucuje decentralizaciju. Menaderi prodaje ne mogu da imaju
mnogo stvarne slobode pri odredivanju cena ako su one regulisane od strane
preduzeca. Menaderi nabavke i menaderi pogona ne mogu da kupe
i da koriste onoliko sirovina koliko bi eleli ako ih se alocira
u ogranicenim kolicinama.. Menader posebnog dela preduzeca ne moe
slobodno da odreduje radne sate i dnevnice ako postoji ogranicenje broja
radnih sati a placanje je unapred odredeno.
Ni vrhovna uprava više nema ovlašcenja nad mnogim aspektima
politike, pa stoga ne moe da delegira ovlašcenja koja sama
nema. Mnoga ovlašcenja u podrucjima pod kontrolom preduzeca još
uvek bi se mogla decentralizovati ali se menaderi cesto ne usuduju
da podredenima povere tumacenje propisa preduzeca, narocito zato što
su u slucaju kršenja zakona oštre kazne i javna kritika i zato
što je tumacenje vecine zakona posao specijalizovanih strucnjaka.
20 POTREBA DA SVI RAZUMEJU ORGANIZOVANJE
Potrebno je da svi pripadnici preduzeca razumu strukturu svoje organizacije
kako bi ona funkcionisala. To zahteva obuku. S obzirom da formalnu organizaciju
dopunjava neformalna, pripadnici preduzeca moraju osim for¬malne da
razumu i opšte delovanje neformalne organizacije.
20.1 Obucavanje o prirodi organizovanja
Mnogi dobro zasnovani organizacioni planovi ne uspevaju jer ih pripadnici
organizacije ne shvataju. Dobro napisan organizacioni prirucnik - u kojem
je navedena filozofija organizacije, programi, grafikoni i kratki pregled
opisa radnih mesta - u velikoj meri doprinosi razumevanju organizovanja.
Veci su izgledi da ce organizaciona struktura biti jasna ako se izrazi
u pisanom obliku i grafikonima. Medutim, s obzirom da ni najbolje napisane
reci i grafikoni ne donose uvek svakom citaocu isto znacenje, uspešni
menaderi ne mogu da se zadovolje pisanim objašnjenjem. Oni
moraju ljude u svom delokrugu da obuce o znacenju organizacione strukture,
o njihovom poloaju u organizaciji i odnosima koje ona sadri.
Menaderi to mogu da cine pojedinacnom obukom, dodatnim sastancima
osoblja ili posebnim sastancima ili jednostavno pracenjem funkcionisanja
strukture. Ako podredeni prosleduju na gore odluke koje bi trebali da
donose sami, menaderi mogu iskoristiti tu priliku da razjasne ovlašcenja.
Slicno tome, ako je komuniciranje medu pripadnicima grupe neadekvatno,
menaderi mogu da trae uzroke u loše zasnovanoj ili u
loše shvacenoj organizacionoj strukturi. Previše sastanaka grupe
ili previše rada odbora siguran je znak menaderima da izvrše
istraivanje. Prema tome, menaderi moraju neprekidno da obucavaju
osnove organizovanja, jer ce u protivnom njihovo predu¬zece ili organizaciona
jedinica verovatno doiveti neuspeh.
20.2 Vodenje racuna o vanosti neformalne organizacije
Još jedan nacin postizanja efikasnog funkcioniranja formalne organizacije
je prepoznavanje i potpuno iskorišcavanje neformalne organizacije.
Prirodu neformalnih organizacija i njihovo razlikovanje od formalnih organizacija
razmotrili smo ranije. Mnoge neformalne organizacije proizlaze iz formalne
organizacije u kojoj deluju. To su medusobni odnosi koji se obicno ne
nalaze na grafikonu, na primer nepisana pravila ponašanja u okviru
organizacije, putevi saznavanja ko "vuce konce", koji ljudi
u preduzecu imaju moc koja ne proizlazi iz njihovog poloaja u organizaciji.
Jedan od najpoznatijih primera vane neformalne organizacije koji,
izgleda, postoji u svakom odelenju i organizaciji su glasine.
Glasine. Neformalna organizacija obicno postoji kad se pripadnici formalne
organizacije (recimo dela kompanije) dovoljno dobro poznaju da prenose
jedni drugima informacije - ponekad samo traceve - na neki nacin povezane
s preduzecem. U tipicnom preduzecu - ciji pripadnici svakodnevno provedu
mnogo casova pribavljajuci na osnovu neformalnih informacija ne samo za¬dovoljstvo
druenja nego i materijalnu sigurnost i status - elja za in¬formacijama
o preduzecu i zaposlenima dovoljno je jaka da takve informacije brzo prenose
medu ljudima koji se poznaju i uivaju medusobno poverenje.
Glasine se sigurno dopunjavaju informacijama koje nisu otvoreno dostupne
celoj grupi bilo zbog toga što se smatraju poverljivim ili zbog toga
što su formalne linije komunikacije neadekvatne za njihovo prenošenje
ili zato što se, kao što je slucaj kod vecine traceva, ne bi
nikad formalno objavili. Cak ni menaderi koji savesno informišu
zaposlene putem kompanijskih biltena ili novina nikad se ne objave sve
informacije koje mogu da zanimaju zaposlene ili potpuno tako da neformalno
prenošenje informacija postaje lišeno svrhe. Buduci da svi oblici
neformalne organizovanosti slue bitnim ljudskim komu¬nikacionim
potrebama, glasine su neizbene i vredne. Inteligentan menader
verovatno ce biti dovoljno mudar da ih dopuni tacnim in¬formacijama
jer su vrlo efikasne za brzu komunikaciju. Menader ce dobro da ucini
ako ih osigura sebi - licno ili putem pripadnika slube u koju ima
poverenja.
Prednosti. Neformalna organizacija prua formalnoj organizaciji odredenu
unutrašnju povezanost. Ona clanovima formalne organizacije daje osecaj
pripadnosti, statusa, samopoštovanja i zadovoljstva. Shvatajuci tu
cinjenicu mnogi menaderi svesno koriste neformalna organizovanja
kao kanale komuniciranja i sredstva za uticaj na moral zaposlenih.
21 NAPREDOVANJE ZAVISI OD ORGANIZACIONE KULTURE
“ Efikasnost organizacije zavisi i od organizacione kulture, koja
utice na obavljanje menaderskih funkcija planiranja, organizovanja,
kadrovskog popunjavanja, vodenja i kontrolisanja.” Ilustracija organizacione
kulture je navedena u tabeli.
Kad bi imali mogucnost izbora, vecina ljudi bi verovatno više elela
da radi u organizaciji koja ima okruenje B: u njemu pojedinac moe
ucestvovati u procesu odlucivanja; ocenjuju ga na osnovu kriterijuma radne
uspešnosti, a ne na osnovu prijateljstva; komunikacioni kanali su
mu otvoreni u svim pravcima; pruena mu je prilika da u velikoj meri
sam sebe kon¬troliše. “Thomas Peters i Robert Waterman,
autori bestselera o menadmentu, u svom proucavanju vrsnih kompanija
utvrdili su da u njima prevladava skladna organizaciona kultura.”
Tabela:. ILUSTRACIJE ORGANIZACIONE KULTURE I PRAKSE MENADMENTA
Okruenje A Okruenje B
Planiranje
Ciljevi se postavljaju autokratski. Ciljevi se postavljaju uz prilicnu
participaciju.
Odlucivanje je centralizovano. Odlucivanje je decentralizovano.
Organizovanje
Ovlašcenja su centralizovana. Ovlašcenja su decentralizovana.
Ovlašcenja su odredena usko. Ovlašcenja su odredena široko.
Kadrovsko popunjavanje
Ljudi se biraju na osnovu prijateljstva. Ljudi se biraju na osnovu kriterijuma
radne uspešnosti.
Obuka za usko odredena podrucja. Obuka iz mnogih funkcionalnih podrucja.
Vodenje
Menaderi sprovode direktivno vodstvo. Menaderi sprovode participativno
vodstvo.
Tok komunikacije je uglavnom odozgo prema dole. Tok komunikacije je odozgo
prema dole, odozdo prema gore, horizontalan i dijagonalan.
Kontrolisanje
Nadredeni vrše strogu kontrolu. Znatna je mera samokontrole.
U središtu su finansijski kriterijumi. U centru su višestruki
kriterijumi.
Medutim, razumevanje vanosti organizacione kulture uopšte
nije nova pojava (iako nas neki gurui menadmenta ele uveriti
u to). Pre više od 2000 godina, 431. godine pre nove ere, Perikle
je u staroj Grckoj uveravao Atinjane, u ratu sa Spartancima, da se dre
vrednosti poput onih koje su inherentne demokratiji: neformalnost u komunikaciji,
vanost dosto¬janstva pojedinca i napredovanje na osnovu uspešnosti.
Perikle je shvatio da bi od tih vrednosti mogli da zavisi pobeda ili poraz.
Nije velika razlika izmedu tih vrednosti i onih koje su usvojile mnoge
uspešne kompanije.
21.1 Definisanje organizacione kulture
Kultura je, kad je rec o organizacijama, opšti obrazac ponašanja,
zajednickih uverenja i vrednosti njihovih pripadnika. O njoj moe
da se zakljucuje iz onoga što ljudi govore, cine i misle u okviru
organizacionog ambijenta. Ona ukljucuje ucenje i prenošenje znanja,
uverenja i obrazaca ponašanja tokom nekog razdoblja, što znaci
da je organizaciona kultura prilicno stabilna i da se ne menja brzo. Ona
cesto odreduje ton kompanije i uspostavlja podrazume¬vana pravila
ponašanja ljudi. Mnoge parole daju opštu predstavu cemu tee
kompanije. Evo nekoliko primera:
Za General Electric, "Napredak je naš najvaniji proizvod."
American Telephone & Telegraph Company se ponosi svojom ''svestranom
uslu¬gom".
Delta Airlines opisuje svoju unutrašnju klimu parolom "osecaj
porodice Delta".
Du Pont pravi "hemijom bolje stvari za bolji ivot".
“ KLM Royal Dutch Airlines eli da bude poznat kao "pouzdana
vazduhoplovna kompanija". Predsednik KLM-a, Jan F.A. de Soet, jednom
je rekao da KLM nije raskošna vazduhoplovna kompanija. Umesto toga,
organizaciona kultura u njoj je odraz nesklonosti Holandana razmetanju.”
Slicno tome, IBM eli da bude poznat po svojoj usluzi, Sears po kvalitetu
i ceni, Caterplillar po svojoj 24-satnoj isporuci delova, Polaroid po
inovaciji, Maytag po pouzdatosti itd. Orijentacija ovih kompanija, izraena
parolama, doista je cesto doprinela uspešnom vodenju njihovih poslova.
21.2 Uticaj vode na organizacionu kulturu
Menaderi, narocito top menaderi, stvaraju klimu u preduzecu.
Njihove vrednosti uticu na usmerenost preduzeca. Iako se izraz vrednost
razlicito koristi, nju moemo definisati kao prilicno trajno uverenje
šta je ispravno a šta nije, uverenje koje usmerava akcije i
ponašanje zaposlenih pri postizanju ciljeva organizacije. Moe
se reci da vrednosti stvaraju ideologiju koja proima svakodnevno
donošenje odluka.
U mnogim uspešnim kompanijama, vode kompanija koji se rukovode vrednostima
slue kao model svojih uloga, postavljaju standarde performanse,
motivišu zaposlene, cine kompaniju posebnom i simbol su za spoljašnje
okruenje. Edwin Land, osnivac Polaroida, stvorio je povoljno organizaciono
okruenje za istraivanje i inovaciju. Jimu Treybigu iz Tandema,
u Silicon Valley blizu San Francisca, bilo je kljucno da se naglasi stav
da je svaka osoba ljudsko bice i da se prema njoj treba tako i odnositi.
Williams Cooper Procter iz Procter & Gamble vodio je kompaniju geslom:
"Cinite što je dobro." Theodore Vail iz AT&T išao
je u susret potrebama kupaca naglašavajuci uslugu. Glavni izvršni
slubenik Du Ponta, Woolard, pokrenuo je program "Usvojiti kupca"
kojim je podsticao radnike da jednom mesecno posete svoje kupce kako bi
saznali njihove potrebe i brige. Organizaciona kultura koju stvaraju vode
korporacije moe u potpunosti promeniti nacine izvršavanja menaderskih
funkcija.
Iako glavni izvršni slubenik mora da odredi smer, neki tvrde
da promene moraju da dodu s dna organizacije. U pogonu kompanije Du Pont
u mestu Towanda (u Pennsylvaniji) ljudi su organizovani u timove koji
sami sobom upravljaju. Zaposleni su u velikoj meri slobodni da sami planiraju
izvršenje svojih radnih zadataka, rešavaju svoje probleme pa
cak sudeluju u izboru svojih saradnika. Znacajno je za tu kulturu to da
se menaderi zovu olakša¬vateljem a ne nadredenim.
Menjanje kulture moe da traje dugo, cak 5 do 10 godina. Menjanje
organizacione kulture zahteva menjanje vrednosti, simbola, mitova i ponašanja.
Potrebno je prvo da se razume stara kultura, prepoznati poeljnu
potkulturu u organizaciji i nagraditi one koji je sprovode u ivot.
Nagrade ne moraju da budu finansijske. U Sharpovoj fabrici u Japanu, najbolji
radnici se nagraduju tako što postaju clanovi tima "zlatna znacka"
koji je direktno podreden predsedniku. U svakom slucaju, glavni izvršni
slubenici moraju da simbolišu kulturu koju ele da unaprede.
Jasna vizija zajednicke svrhe stvara predatost. Osim toga, kad ljudi ucestvuju
u procesu odlucivanja i tada sami sebe usmeravaju i kontrolišu, privreni
su vlastitim planovima. Medutim, prihvacene vrednosti moraju da se pojacaju
nagra¬dama i podsticajima, svecanostima, kompanijskim legendama i
simbolicnim delima.
ZAKLJUCAK
Funkcija organizovanja predstavlja aktivnost svojstvenu
preduzecu kao dinamickom poslovnom sistemu. Organozacioni sistem preduzeca
deluje svojom unutrašnjom snagom, koja se podstice ciljevima njegovog
poslovanja, a potice od ljudskog elementa u njegovoj strukturi. Preduzecu
je svojstveno da stalno usavršava i razvija svoje poslovanje. Organizovanje
se ispoljava i kao svesna priprema aktivnosti preduzeca i njena uloga
dolazi do izraaja neposredno po utvrdjivanju ciljeva poslovanja.
A posto se ciljevi poslovanja preduzeca utvrduju u procesu planiranja,
ove dve funkcije menadmenta medjusobno se dopunjuju. Tako, posle
planski utvrdjenih ciljeva, menadment pristupa obezbedjenju uslova
za skladno povezivanje ljudskih potencijala sa materijalnim elementima
proizvodnje. To podrazumeva i aktivnosti na angaovanju potrebnih
kadrova, na nabavci sredstava za proizvodnju, kao i na obezbedenju što
povoljnije pozicije preduzeca na trištu. Dobro organizovano
preduzece uspešno posluje i stice što veci profit na ulozeni
kapital. Menadment preduzeca koristi organizovanje da što efikasnije
kombinuje ljudske i materijalne resurse, prilagodavajuci se uslovima u
okruenju preduzeca. Pri tome narocito dolazi do izrazaja nastojanje
menadmenta da dobrim organizovanjem obezbedi što povoljniji
poloaj preduzeca na tristu, jer se tek u trisnoj razmeni
proverava opravdavost ukupnog poslovanja, pa time i organizovanja. Organizovanje,
kao element menadmenta, ispoljava se preko organizacione strukture
i organozacionog oblika kao odgovarajuceg ostvarenja aktivnosti skladnog
povezivanja delova u celinu poslovnog sistema preduzeca.
LITERATURA:
1. . Radosavljevic i R. Tomic:
2007 “Menament u modernom biznisu” Privedna akademija
Novi Sad.
2. D. P. Hanna
1998. “Designig Organizations For High Performance” Anderson-
Wesley
3. M. Kord
1992. “Moc”, dosije Salijeri Beograd
4. Z. Sajfert
1999.“Menadment proizvodnje i poslovanja,” Tehnicki
Fakultet Mihajlo Pupin, Zrenjanin
5. Jerome Wilkenfeld
1996. “Managing Staff Functions In A Large Company”, Management
Review Jun
6. Charles D. Pringle
1986. “Sven reasons why managers don?t delegate”, Management
Solutions novembar
7. Tajlor Cox, jr
1991. “The Multicultural Organisation”, Academy of Managment
Executive maj
8. Thomas Peters & Robert Waterman
1996. “U potrazi za vrhunskim,” Global, Novi Sad
9. Susan Carey,
1989. “Quiet KLM: Agile, Agresive, Profitable”, The Wall
Street Journal, 14. jula
PROCITAJ
/ PREUZMI I DRUGE SEMINARSKE RADOVE IZ OBLASTI:
|
|
preuzmi
seminarski rad u wordu » » »
Besplatni Seminarski
Radovi
SEMINARSKI RAD
|
|