OPERATIVNI MENAŽMET

W. EDVARDS DEMING
(14.10.1900.-20.12.1993.)

W.Edwards Deming je bio americki statisticar, profesor, autor i konsultant. Iako poznat po svom radu u SAD, posebno je postao poznat po svom radu u Japanu gde je od 1950. pa na dalje poducavao top menadžere kako da unaprede dizajn, kvalitet proizvoda, prodaju putem razlicitih metoda, ukljucujuci primenu statistickih metoda kao što su analiza odstupanja i hipoteticko testiranje.

Deming je roden u Sioux City, Ajova. Diplomirao je elektricni inženjering 1921.godine na Univerzitetu Vajoming. Dimplomu iz matematike i fizike je dobio 1925.godine na Univerzitetu Kolorado i 1928.godine na Jejlu. Dok je studirao na Jejlu, radio je u Bell-ovoj telefonskoj laboratoriji. Kasnije je radio u SAD sekretarijatu za agrikulturu i Sekretarijatu za popis stanovništva. Dok je radio za generala Mac Artura kao konsultant za pitanja vezana za saradnju sa Japanskom vladom, uspešno je poducavao vodece Japanske biznismene metodama statisticke kontrole. Kasnije je u Japanu proveo niz godina pružajuci konsultantske usluge Japanskim poslovnim ljudima i posmatrajuci ekonomski rast i razvoj Japana, koji je sam prognozirao kao normalan sled primene tehnika koje je on sam naucio od Valter Ševarta iz Bell-ove laboratorije. Po povratku iz Japana predaje kao profesor na Univerzitetu New York, i bio je angažovan kao nezavisni konsultant u Vašingtonu.

Autor je dva dela i to „Izlaz iz krize“ i „Nova ekonomija za industriju, Vladu, obrazovanje“ koja ukljucuje njegov sistem Potpunog sagledavanja i 14 tacaka za menadžment.

1993.godine, osnovao je W.Edvards Deming Institut u Vašingtonu ciji je cilj bio podsticanje razumevanja i daljeg razvoja Demingovog sistema Potpunog sagledavanja, kako bi se unapredila razmena, prosperitet i mir.

1927.godine, Deming upoznaje Valtera Ševarta iz Bell-ove telefonske laboratorije, u cijem radu je pronašao znacajnu inspiraciju koja je rezultirala Demingovom teorijom upravljanja. Deming je shvatio da je teoriju bilo moguce primeniti ne samo u procesu prozvodnje, vec i u samom procesu upravljanja. Ovaj zakljucak mu je kasnije omogucio veliki uticaj na ekonomiju industrijalizovanog sveta.

Deming je razvio probne tehnike, prvi put primenjene 1940.godine, tokom popisa u SAD-u. Tokom II svetskog rata bio je clan komiteta za tehnicke intervencije. Radio je na sastavljanju Americkih ratnih standarda i ucio radnike u ratnoj proizvodnji, raznim tehnikama. Statisticke metode su bile široko primenjivane tokom II svetskog rata, ali se primena znacajno smanjila par godina kasnije, kada je potražnja za americkim proizvodima porasla preko okeana.

1947.godine, Deming je ucestvovao u planiranju Japanskog popisa. 1951.godine, saveznicke snage su okupirale Japan pa je Deming zamoljen, od strane SAD vojske, da ucestvuje u popisu. Dok je bio tamo, zahvaljujuci svojoj ekspertizi iz tehnika za kontrolu kvaliteta i njegovim društvenim angažovanjima u Japanu, dobio je poziv od Japanskog Udruženja Naucnika i Inženjera (JUSE).

Clanovi JUSE su izucili Ševartove tehnike, pa su kao deo napora za rekonstrukciju Jpana, tražili eksperta koji bi ih poducio statistickoj kontroli. 1950.godine, Deming je obucio na stotine inženjera, menadžera i studenata, kontroli statistickog procesa i konceptima kvaltieta. Održavao je i predavanja za top menadžment. Demingova poruka glvanim izvršiocima je bila: POBOLJŠANJE KVALITETA CE SMANJITI TROŠKOVE A U ISTO VREME POVECATI PRODUKTIVNOST I UCEŠCE NA TRŽIŠTU.

Znacajan broj proizvodaca je masovno primenjivao njegove tehnike i time su postigli kvaliteti produktvnost. Poboljšan kvalitet u kombinaciji sa smanjenjem troškova, doveo je do povecane potražnje za Japanskim proizvodima na svetskom tržištu.

Deming je odbio da primi nagradu za svoj rad od strane Japana, pa je Upravni odbor JUSE ustanovio „Demingovu nagradu“, decembra 1950.godine, kako bi mu se odužili za njegovo ukazano prijateljstvo i naklonost. Demingova nagrada je, direktno ili indirektno, imala veliki uticaj na razvoj kontrole kvaliteta i kvalitet upravljanja u Japanu.

I pored velikog uspeha i priznanja u Japanu, u svojoj zemlji je bio prilicno anoniman. 1980.godine, predstavljen je putem jednog dokumentarnog filma, nazvanog „Ako Japan može, zašto ne možemo mi?“, o porastu industrijskog nadmetanja izmedu SAD i Japana. Kao rezultat emitovanja filma, zahtev za njegovima uslugama drasticno je porastao, pa je nastavio da pruža konsultantske usluge širom sveta.

Ford Motor Kompanija je bila jedna od prvih amrickih korporacija koja je tražila Demingovu pomoc. 1981.godine, Ford je angažovao Deminga kao pomoc za uvodenje sistema kvaliteta. Fordova prodaja je opadala. Izmedu 1979. i 1982.godine Ford je imao 3 biliona dolara gubitaka. Deming je ispitao kulturu kompanije i nacin na koji je menadžment funkcionisao. Na Fordovo iznenadenje, Deming nije govorio o kvalitetu vec o sistemu upravljanja u Fordu. Rekao je Fordu da su aktivnosti menadžmenta bile odgovorne za 85% svih problema vezanih za razvoj i unapredenje proizvodnje boljih automobila. Nakon 1982.godine, Ford je izašao na tržište sa profitabilnom linijom automobila, Linija Taurus-Sable. U pismu upucenom Automagazinu, Donald Petersen, tadašnji predsednik Upravnog Odbora Forda, je izjavio: „Idemo ka izgradnji kulture sistema kvaliteta u Fordu, i mnoge promene koje su preduzete imaju svoje korene u ucenju Dr.Deminga“. Do 1986.godine, Ford je postao najprofitabilnija Americka automobilska kompanija. Prvi put posle 1920.godine, dostigli su visinu profita svog vecitog rivala, General Motorsa. Ford je predvodio Americku auto industriju ka prosperitetu. Kontinuitet Fordovog uspeha, u toku narednih godina, dokazao je da uspeh nije bio slucajan vec trajna posledica sprovedenih reformi.

1982.godine, Deming izdaje knjigu „Kvalitet, Produktivnost i konkurentska pozicija“, koja je preimenovana u „Izlaz iz krize“ 1986.godine. Deming daje teoriju o menadžmentu zasnovanu na njegovih cuvenih 14 tacaka za menadžment. Pogrešno ili nepostojanje planiranja od strane menadžmenta vodi ka gubitku tržišta, a to dalje dovodi do otpuštanja zaposlenih. Menadžment se mora procenjivati ne samo po kvartalnom udelu, vec i po inovativnim planovima za opstanak u biznisu, zaštitu investicija, za osiguranje buducih dividendi, i kako bi se obezbedilo više poslova kroz unapredenje proizvoda i usluga.

Dugorocna posvecenost ucenju i novoj filozofiji poslovanja je neophodna za svaki menadžment koji teži transformaciji. Bojažljivost, tvrdoglavost, i ocekivanje brzih rezultata, osuduje organizaciju na propast i razocarenje.

Tokom svoje karijere, Deming je dobio mnoge akademske i druge nagrade. 1987.godine je dobio Nacionalnu medalju za Tehnologiju: „Za njegovu promociju statisticke metodologije, za njegovu teriju uzorka i za zalaganje u korporacijama i zemljama za razvoj opšte menadžemnt filozofije, koja je rezultirala poboljšanjem kvaliteta proizvoda.“

1993.godine, Deming je izdao svoju poslednju knjigu „Nova ekonomija za industiju, vladu i obrazovanje.“

PREGLED DEMINGOVE FILOZOFIJE

Demingova filozfija je sažeto prikazana na sledeci nacin:

„Dr. W.Edvards Deming je bio mišljenja da usvajanjem prikladnih principa menadžmenta, organizacije mogu razviti kvalitet i simultano smanjiti troškove (smanjenjem otpada, preradivanja, habanja i sporenja sa zaposlenima uz povecanje lojalnosti potrošaca). Kljuc je u kontinualnom radu na unapredenju i razmilšljanju o proizvodnji kao o sistemu a ne kao o delicima i komadicima“.

1970.godine Dr Demingova filozofija je bila sumirana od strane njegovih Japanskih zagovornika na sledeci nacin:

1. Kada ljudi i organizacije svoju pažnju primarno fokusiraju na kvalitet, definisan sledecom proporcijom ? kvalitet=rezultati radnog napora/ukupni troškovi,
kvalitet raste, a troškovi vremenom padaju.

2. Ali, kada ljudi i organizacije svoju pažnju primarno fokusiraju na trškove (što je cest slucaj jer predstavlja tipicno ljudsko ponašanje), troškovi (izazvani nesmanjenjem otpada, ignorisanjem kolicine potrebne prerade, uzimanjem osoblja zdravo za gotovo, ne rešavanjem sporova na vreme i ne uocavanjem nedostataka poboljšanja proizvoda, pa uz sve to i gubitak lojalnih potrošaca), rastu a kvalitet vremenom opada.

DEMINGOV SISTEM – „POTPUNO SAGLEDAVANJE“

„Preovladujuci stil menadžmenta se mora podvrgnuti transformaciji. Sistem ne može sam sebe razumeti. Transformacija zahteva sagledavanje sa eksterne pozicije. Cilj ovog dela je da pruži eksterni pregled – uz pomoc lupe – što ja nazivam sistemom potpunog sagledavanja. On pruža mapu teorija pomocu kojih se shvata organizacija u kojoj radimo“.

„Prvi korak je transformacija pojedinca. Ova transformacija je promenljiva. Dolazi od shvatanja sistema potpunog sagledavanja. Transformisani pojedinac ce videti novi smisao svog života, dogadaja u svom životu, brojeva, interakcije izmedu ljudi.“

„Kada pojedinac shvati sistem potpunog sagledavanja primenice njegove principe u svakoj vrsti odnosa sa drugim ljudima. Imace osnovu za ocenu svojih odluka kao i za transformaciju organizacije kojoj pripada. Individua, jednom transformisana ce:
- biti primer drugima
- biti dobar slušalac, ali ne i kompromisan
- konstantno uciti druge ljude i
- podstaci ljude da se trgnu i okrenu novoj filozofiji bez osecaja griže savesti za prošlost.“

Deming je zagovarao da svi menadžeri moraju da shvataju i primenjuju, kako je on govorio, sistem potpunog sagledavanja, koji se sastoji od cetiri dela:

1. Pravilno shvatanje sistema – razumevanje sveobuhvatnog procesa koji obuhvata dobavljace, proizvodace i potrošace dobara i usluga;
2. Razumevanje varijacija – nivo i uzroci variranja u kvalitetu, i upotrebu statistickih uzoraka u merenjima;
3. Teorija razumevanja (poimanja): koncept koji objašnjava znanje i granice – dokle se nešto može znati i
4. Poznavanje psihologije – shvatanje ljudske prirode.

Deming je objasnio: „Ne mora se biti istaknut u jednom niti u sva cetiri dela kako bi se neko razumeo u sistem i primenio nacela. 14 tacaka menadžmenta u industiji, obrazovanju i vladi, prirodno se nastavljaju na eksterno sagledavanje, pa dovode do transformacije iz trenutnog stila zapadnog menadžmenta u optimizirajuci stil.

Promenljivi segmenti sistema „Potunog sagledavanja“ ne mogu biti podeljeni. Oni su u medusobnoj interakciji. Prema tome, psihološka nauka je nepotpuna bez poimanja varijacija.

„Menadžer koji upravlja ljudima mora da zna da su svi ljudi razliciti. Ovo nije rangiranje ljudi. On mora shvatiti da je performans ljudi uglavnom uslovljen sistemom u kom radi, što je odgovornost menadžmenta. Psiholog koji ne poseduje makar i grubo razumevanje varijacija, ne može ucestvovati u preradivanju plana rangiranja ljudi.“

Razumevanje sistema ukljucuje razumevanje toga kako interakcije izmedu elemenata sistema mogu da rezultiraju internom restrikcijom, što primorava sistem da se ponaša kao zaseban organizam koji automatski traži stabilno stanje. To stabilno stanje odreduje autput sistema pre nego pojedinacni elementi.

Prema tome, u strukturi organizacije, pre nego u zaposlenima, leži kljuc za unapredenje kvaliteta autputa.

Poimanje varijacija ukljucuje razumevanje toga da se sve što se meri sastoji od obadve, „normalne“ varijacije odgovorne za fleksibilnost sistema, i od „specificnih uzroka“ koji dovode do defekta.

Kvalitet ukljucuje prepoznavanje razlike kako bi se eliminisali ti „specificni uzroci“ i uporedo vršila kontrola normalnih varijacija.

Sistem Potpunog sagledavanja je osnova za primenu Demingovih poznati 14 tacaka za menadžment:

1. tacka – Stvorite stalnost u unapredivanju proizvoda i usluga sa ciljem da postanete konkurentni na tržištu i ostanete u biznisu. Odlucite prema kome je top menadžment odgovoran.

2. tacka – Usvojite novu filozofiju. Nalazimo se u novoj ekonomskoj eri. Ne možemo više opstati sa uobicajeno prihvacenim nivoima odlaganja grešaka, defektnog materijala i defektnog rada.

3. tacka – Prekinite zavisnost od masovne inspekcije. Zahtevajte, umesto toga, statisticke evidencije, u kojima je ugraden kvalitet (sprecite defekt umesto da ga naknadno otkrivate).

4. tacka – Prekinite praksu procenjivanja poslovanja na osnovu cene. Umesto toga, oslonite se na svrsishodna merenja kvaliteta zajeno sa cenom. Eliminišite dobavljace koji nisu u mogucnosti da pruže statisticki dokaz kvaliteta.

5. tacka – Pronadite probleme. Posao menadžmenta je da stalno radi na sistemu (dizajnu, repromaterijalu, sastavu materijala, usavršavanju mašina, obukama, nadzoru, prekvalifikacijama...)

6. tacka – Uvedite moderne metode obucvanja za posao.

7. tacka – Na poslovodi je odgovornost da ne obraca pažnju samo na brojeve, nego i na kvalitet, što ce automatski dovesti do unašpredenja prduktivnosti. Menadžment mora biti spreman da odmah preduzme hitne aktivnosti, kada od poslovode dobije izveštaj o preprekama kao što su defekti, neodržavanje mašina, loši alati ili nejasno definisane operacije.

8. tacka – Iskorenite strah, kako bi svako mogao efektivno raditi za svoju organizaciju.

9. tacka – Srušite barijere izmedu odeljenja. Ljudi u odeljenju za istraživanje, dizajn, prodaju i proizvodnju moraju raditi kao tim kako bi predvideli probleme u proizvodnji, koji bi se mogli smanjiti sa varijacijom materijala i specifkacija.

10. tacka – Eliminišite brojcane ciljeve, postere, slogane za radnu snagu, kojima tražite nove nivoe produktivnosti bez pružanja metoda.

11. tacka – Eliminišite radne standarde koji propisuju brojcane kvote.
12. tacka – Otklonite barijere koje stoje izmedu satnice radnika i njegovog prava na to da bude ponosan na svoj rad i svoju izradu.

13. tacka – Uvedite snažan program obrazovanja i prekvalifikacija.

14. tacka – Stvorite strukturu u top menadžmentu koja ce svakoga dana forsirati primenu gore navedenih 13. tacaka.

Sedam smrtonosnih bolesti:

1. Nedostatak stalnosti svrhe.
2. Isticanje kratkorocnih profita.
3. Ocenjivanje po performansima, vrednovanje po zasluzi ili godišnji pregled performansi.
4. Mobilnost menadžmenta.
5. Rukovodenje kompanijom na osnovu samo vidljivih elemenata.
6. Prekomerni medicinski troškovi.
7. Prekomerni troškovi garancija, podstaknuti od strane advokata koji rade za nepredvidive honorare.

Niža kategorija prepreka:

1. Zanemarivanje dugorocnih planiranja.
2. Oslanjanje na tehnologije za rešavanje problema.
3. Preferivanje traženja primera za pracenje nego razvoja solucija.
4. Izgovori kao npr „Naši problemi su drugaciji“.

Postoje snimci mnogih izreka i koncepata Dr Deminga, koje je voleo da ponavlja. Pri citanju ovih izjava, treba imati na umu da je njih izgovarao u specificnim okolnostima, odnosno da su se odnosile na konkretna stanja, tako da izvucena iz konteksta mogu delovati kontradiktorno jedne u odnosu na druge, ali ih je svakako zanimljivo pomenuti. Neka od njih su:

„Ne postoji zamena za ZNANJE“ – ova izjava istice potrebu da se zna više o svemu u sistemu. Smatra se kontrastom u odnosu na staru izreku koja potice od Edisona a koja glasi „Ne postoji zamena za naporan rad“.

„Najvažnije stvari su nemerljive“ – Stvari koje se na kraju pokažu kao najvažnije, ne mogu se proceniti unapred. Svakako, one mogu biti u sklopu faktora koje organizacija procenjue i meri, ali da u tom trenutku ne budu prepoznate kao najvažnije.

„Kojom metodom?... Samo je metoda bitna“ – Kada se dobije informacija, ili se proceni podatak, metod kojim su se prikupile informacije, umnogome utice na rezultat.

„Problem je u vrhu. Menadžment je problem“ – Deming je isticao da top level menadžment mora biti promenjen kako bi se došlo do znacajnih promena, na duge staze.

„Šta je to stem. Sistem je mreža meduzavisnih kompo9nenti koje rade zajedno pokušavajuci da dostignu cilj sistema. Sistem mora da ima cilj. Bez cilja nema sistema. Cilj sistema mora da bude jasan svakom unutar njega. Cilj mora da ukljucuje planove za buducnost. Cilj je vrednosna procena.“ (Ovde se naravno govori o sistemu koji stvori covek)

„Sistemom se mora upravljati. On nece upravljati sam sobom. Prepuštene samoj sebi, na zapadu, komponente postaju sebicne, konkurentne. Ne možemo sebi priuštiti destruktivne efekte konkurentnosti.

„Nije problem u radniku. Problem je u vrhu Menadžmenta!“ – Posao menadžmenta je da usmeri napore svih komponenti ka postizanju cilja sistema. Prvi korak je klarifikacija, svako u organizaciji mora da razume cilj sistema i kako da usmeri sopstvene napore ka ostvarenju istog. Svako mora da bude svestan štete i nivoa gubitka po celu organizaciju do kojih dolazi zbog tima koji postane sebican, nezavistan.

„Mislim dal ljudi ovde ocekuju cuda. Amricki menadžment misli da mogu naprosto prekopirati od Japana – samo ne znaju šta treba kopirati.“

DEMINGOVA NAGRADA

Dr Deming je za vreme svog boravka u Japanu na poziv Unije Japanskih Naucnika i inženjera 1950.godine, održao niz svojih „osmodnevnih kurseva o kontroli kvaliteta“ u Tokiju. Takode je održavao „jednodnevne kurseve o kontroli kvaliteta za top menadžment“ u Hakonu. Svojim ucenjem, Dr Deming je umnogome uticao na razvoj, kako same kontrole kvaliteta, tako i uopšte privrede Japana.

Stenografski zapisi sa tih kurseva, izdati su i prodavani dalje, a kompletnu zaradu, dr Deming je donirao Uniji – JUSE.

Kao izraz zahvalnost za Demingovu darežljivost, tadašnji direktor JUSE – g-din Kenici Kojanagi je predložio da se sredstva iskoriste za fondiranje nagrade kako bi se komemorirao Dr Demingov doprinos i prijateljstvo na trajan nacin, i kako bi se promovisao nastavak razvoja kontrole kvaliteta u Japanu. Po dobijanju ovog predloga, Upravni Odbor JUSE je jednoglasno doneo odluku o ustanovaljavanju Demingove nagrade.

DEMINGOVA NAGRADA I RAZVOJ TQM-a U JAPANU

Demingova nagrada, posebno Demingova Aplikaciona Nagrada, uslovila je nemerljiv uticaj na razvoj TQC/TQM-a u Japanu.

Aplikant, kompanije i divizije kompanija, prosperirale su nakon promene pristupa upravljanju kvalitetom što je dovelo do spoznaje potreba njihovog poslovnog okruženja i do kvalifikacije za Demingovu nagradu. Te organizacije su razvile efektne metode upravljanja kvalitetom, ustanovile strukture za njihovu implementaciju i prevodenje u praksu.

Uglavnom, oni koji se prijave za nagradu, imaju osecaj istinskog uspeha na osnovu merljivog iskustva i principa menadžemnta kojim su postigli poslovni uspeh kroz unapredenje kvaliteta.

Uspeh ovih organizacija inspirisao je mnoge druge da u svoje poslovanje uvedu upravljanje kvalitetom. Gledajuci iskustvo onih koji su uveli sistem, nove organizacije koje uvedu upravljanje kvalitetom, ubedene su da je ono kljuc njihovog poslovnog uspeha i da pokušaj osvajanja Nagrade može da im pruži odlicnu priliku da se nauce korisne metodologije kvaliteta.

Upravljanje kvalitetom se uvelo u mnoge organizacije, metode su se razvijale tokom godina, kao i metode koje su doprinele napretku ovih unapredujucih organizacijskih aktivnosti.

Ovaj mehanizam, koji podstice razvoj organizacija, potice iz procesa evaluacije i inspekcije, koji se vrši pri dodeli Demingove nagrade, mada je taj isti proces podstakao mnoge kritike vezane za nejasnocu kriterijuma kod Demingove Aplikacione Nagrade. Kako bi se ovaj proces ucinio više transparentnim, kao i sama suština Demingove Nagrade, udruženje JUSE je dalo dodatna objašnjenja. Ipak, osnovni kriterijumi nisu promenjeni.

Proces evaluacije za Demingovu Nagradu ne zahteva od aplikanta da se povinuje modelu zadatom od strane Komiteta fonda Demingova Nagrada. Cak šta više, od aplikanta se ocekuje da shvati sopstvenu trenutnu situaciju, da ustanovi svoje teme i ciljeve i da unapredi i transformiše domet svoje kompanije. Subjekt pregleda nisu samo postignuti rezultati i korišceni procesi, vec i ocekivana efektivnost u buducnosti.

Oni koji vrše pregled, na najbolji moguci nacin vrše evaluaciju i ustanovljavaju da li su ili ne teme ustanovljene od strane aplianata proporcionalne njihovoj situaciji, da li su njihove aktivnosti prikladne okolnostima, i da li ce te aktivnosti dovesti do postizanja viših ciljeva u buducnosti.

Komitet fonda Demingova Nagrada na proces evaluacije i inspekcije gleda kao na priliku za „uzajaman razvoj“, pre nego kao na pojam „pregleda“. Ispitivaci i evaluatori pristupaju proceni podnetih dokumenata veoma obimno i detaljno. Svaki faktor kao što je aplikantov pristup prema primeni TQM-a, njegov status implementacije i rezultirajuci efekti, uzimaju se u obzir pri odlucivanju. Drugim recima, Komitet ne specifikuje koje aspekte poslovanja aplikant treba da navede u aplikaciji ili da uzme kao osnov aplikacije, vec je sam aplikant odgovoran za izbor istog, tako da ovaj proces omogucava dalji razvoj metodologija upravljanja kvalitetom.

TQC je razvijen u Japanu, a u SAD uveden 1980-tih godina, gde je doprineo revitalizaciji industrije. Dok je naziv TQC (Total Quality Control) korišcen u Japanu, na zapadu je preveden u TQM (Total Quality Management). Kako bi se prilagodio ostalima, i Japan je prihvatio termin TQM.

U današnje vreme stalnih promena, postizanje uspeha nije lako. Nijedna organizacija ne može ocekivati da izgradi odlican sistem upravljanja kvalitetom rešavanjem problema tako što ce sistem poslovanja prekopirati od druge organizacije. Moraju razmišljati za sebe, da postave uzvišene ciljeve i prihvataju izazove za postizanje tih ciljeva. Za kompanije koje implementiraju TQM na taj nacin, Demingova Aplikaciona Nagrada služi kao oružje za unapredenje i transformisanje upravaljanja biznisom.

POSTOJE 4 KATEGORIJE DEMINGOVE NAGRADE:

1. Individualna Demingova nagrada – za pojedince ili grupe. Daje se onima koji su dali izvanredan doprinos izucavanj TQM (Total Quality Management) ili statistickim metodama korišcenim za TQM, ili onima koji su dali izvanredan doprinos samom širenju TQM-a.

2. Demingova Aplikaciona Nagrada – za organizacije ili divizije organizacija koje upravljaju svojim poslovanjem autonomno. Daje se organizacijama i divizijama organizacije koje su postigle znacajno unapredenje performansa kroz aplikaciju TQM-a u odredenoj godini.

3. Nagrada Kontrole Kvaliteta za operativne poslvone jedinice – za operativne posloven jedinice organizacije. Daje se operativnim poslovnim jedinicama koje su postigle zunacajno unapredenje performansi aplikacijom kontrole kvaliteta i upravljanja kvalitetom pod upravljanjem TQM-om za odredenu godinu.

4. Japanska medalja za kvalitet.

INDIVIDUALNA DEMINGOVA NAGRADA

To je godišnja nagrada. Za apliciranje je neophodna preporuka komiteta Fonda Demingova Nagrada. Svaki pojedinac koji ispunjava uslove, može se prijaviti za nagradu bez obzira na nacionalnost. Komitet ohrabruje kandidate da apliciraju ili da predlože nekoga za nagradu. Isti tretman imaju i ono koji sami sebe apliciraju i oni koji bivaju predloženi od strane drugih. Formular za aplikaciju mora biti kompletno popunjen i prosleden do 31. Jula u godini.

Podkomitet Fonda Individualna Demingova Nagrada, pregleda aplikacije i vrši selekciju kandidata za Nagradu i daje izveštaj glavnom Komitetu. Na osnovu izveštaja oni odreduju osvajace Nagrade i obaveštavaju ih. Zatim se objavljuju imena dobitnika u sledecim publikacijama:

1. „Nippon Kezai Shimbun“ – Japanski ekonomski žurnal
2. Mesecni magazin „Upravaljanje kvalitetom“ – izdaje JUSE
3. Mesecni magazin „JUSE novosti“ – izdaje JUSE
4. Sajt JUSE

Pobednici dobijaju Demingovu medalju sa pratecim sertifikatom od Komiteta fonda Demingova nagrada i pripadajucu novcanu nagradu od „Nippon Keizai Shimbun“.

Nakon toga sledi i svecana ceremonija dodele nagrade.

DEMINGOVA APLIKACIONA NAGRADA

Ova nagrada se takode dodeljuje godišnje.
Bez obzira na tip industrije u kojoj organizacija funkcioniše, svaka ima pravo da aplicira za Nagradu, bilo da je javna ili privatna, domaca ili inostrana. Ako Divizija neke kompanije obavlja svoj posao autonomno, ona može odvojeno od svoje maticne organizacije da aplicira za dodelu Nagrade. Broj potencialnih dobitnika za svaku godinu nije limitiran. Sve organizacije koje predu donji limit po broju bodova, dobijaju Nagradu.

Demingovu aplikacionu Nagradu dobijaju divizije ili kompanije koje efektivno primenjuju TQM, prilagoden njihovim principima upravljanja, industriji, biznisu i polju delovanja.

Koriste se dva kriterijuma evaluacije. Ti kriterijumi su:

1. Da se poslovanje organizacije zasniva na filozofiji menadžmenta kompanije, biznis strategiji usmerenoj ka prihvatanju izazova o orijentisanosti na potrebe potrošaca. Da je poslovanje prilagodeno biznis okruženju, formulisano pod vodstvom top menadžmenta. U razmatranje se uzima tip biznisa, struktura biznisa i uslova, kao i nivo poslovanja.

2. Da je TQM pravilno implementiran kako bi se dostigli poslovni ciljevi i strategije kao što je spomenuto pod 1.

3. Da su kao rezultat tacke 2., postignuti izvrsni rezultati u ostvarenju ciljeva i primeni strategije.

Za apliciranje je neophodno kompletno popunjen formular prijave koji se predaje zajedno sa potrebnom dokumentacijom.

Podkomitet fonda Demingova Aplikaciona Nagrada vrši pregled prijave i selekciju kandidata. Takode se vrši i pregled dokumentacije, i ako su kriterijumi zadovoljeni sprovodi se dodatni pregled na terenu. Podkomitet svoj izveštaj prosleduje glavnom Komitetu fonda Demingova Nagrada.
Proces evaluacije je zatvorenog tipa i preduzimaju se sve potrebne mere kako bi se ocuvala privatnost aplikanta.

Glavni Komitet fonda Demingova Nagrada, obaveštava dobitnike. U slucaju da aplikant nije dobio dovoljan broj bodova, nalazice se i dalje u statusu „nasavka evaluacije“, osim kada sam traži da se povuce. Dodatno ispitivanje može da se vrši još samo dva puta u naredne tri godine.

Zatim se objavljuju imena dobitnika u sledecim publikacijama:
1. Nippon Kezai Shimbun“ – Japanski ekonomski žurnal
2. Mesecni magazin „Upravaljanje kvalitetom“ – izdaje JUSE
3. Mesecni magazin „JUSE novosti“ – izdaje JUSE
4. Sajt JUSE

Pobednici dobijaju Demingovu medalju sa pratecim sertifikatom od Komiteta fonda Demingova nagrada i pripadajucu novcanu nagradu od „Nippon Keizai Shimbun“. Takode dobijaju pisani izveštaj evaluacije koji ukljucuje preporuke za unapredenje TQM aktivnosti.
Nakon toga sledi i svecana ceremonija dodele nagrade.

NAGRADA KONTROLE KVALITETA ZA OPERATIVNE POSLVONE JEDINICE

Ova Nagrada se daje individualnim poslovnim jedinicama, koje nisu kvalifikovane za apliciranje za Demingovu Aplikacionu Nagradu.

Da bi se moglo kvalifikovati za ovu Nagradu, Uprava Jedinice mora posedovati menadžerske sposobnosti i ovlašcenja vezana za budžet. Jedinica takode mora da ima jasno ustanovljene odgovornosti i ovlašcenja za upravljanje kvalitetom unutar poslovne jedinice, sa jasno definisanim odnosom sa povezanim odeljenjima i jedinicama. Jedinica ne mora da poseduje sve funkcije vezane za upravljanje kvalitetom i osiguranjem kvaliteta.

Proces evaluacije i pregleda je isti kao kod prethodne dve nagrade, s tim što dobitnik ove Nagrade nije kvalifikovan za apliciranje za Japansku medalju za kvalitet.

Pobednik dobija Demingovu medalju sa pratecim sertifikatom.

STRUKTURA I PRAVILA KOMITETA DEMINGOVE NAGRADE

Komitet je taj koji sprovodi inspekciju i evaluaciju, i na osnovu toga dodeljuje Demingovu Nagradu. Obicaj je da predsedavajuci Fondacije Ekonomskih organizacija preuzima mesto predsednika Komiteta. Clanovi komiteta su sastavljeni od TQM eksperata iz industije i edukacionog sektora. Komitet ima obavezu formiranja pet Podkomiteta koji sprovode proces inspekcije i evaluacije aplikacija za Demingovu nagradu, i raspravljaju o povezanim stvarima.

Ti podkomiteti su:

1. Podkomitet za potpuno podešavanje:
- Koordinira aktivnostima vezanim za Demingovu nagradu, skljuplja eksterne informacije koje mogu doprineti unapredenju procesa pregledanja i procesa nagradivanja i raportira svoje preporuke Komitetu.

2. Podkomitet za sistem dopune:
- Revidira sisteme i pravila vezana za Demingovu Nagradu i predlaže neophodne promene Komitetu.

3. Podkomitet za Individualnu Demingovu Nagradu:
- Vrši inspekciju i evaluaciju kao i selekciju kandidata za Individualnu Demingovu Nagradu.

4. Podkomitet za Demingovu Aplikacionu Nagradu:
- Vrši inspekciju i evaluaciju, kao i selekciju kandidata za Japansku medalju za kvalitet, Demingovu Aplikacionu Nagradu i Nagradu za kontrolu kvaliteta za operativne poslovne jedinice. Takode vodi proces TQM Dijagnoze uz clanove Komiteta.

5. Podkomitet za Nikkei QC literalnu nagradu
- Vrši inspekciju i evaluaciju, kao i selekciju kandidata za ovu nagradu.

TQM DIJAGNOZA

Ovaj proces se preporucuje aplikantima za Demingovu nagradu jer im pomaže u odredivanju nivoa TQM u datoj organizaciji.

Izvodenje TQM Dijagnoze, od strane Komiteta, obavezno je za apliciranje za demingovu nagradu – Japansku medalju za kvalitet.

JAPANSKA MEDALJA ZA KVALITET

Ova nagrada je oformljena u cast prvoj Medunarodnoj Konferenciji za kontrolu Kvaliteta (ICQC), održanoj oktobra 1969.godine u Tokiju, kao i sa ciljem da održi i izdigne duh Konferencije u daljoj buducnosti. Sa svrhom daljeg razvoja Kontrole kvaliteta u svetu, Japanska medalja za kvalitet je ustanovljena sa fondom iz viška konferencijskog prihoda.

Kompanija ili divizija kompanije može da aplicira za Japansku medalju za kvalitet nakon tri godine i više, pošto je dobila Demingovu Aplikacionu Nagradu. Kada se uoci da je aplikantova implementacija TQM-a znacajno unapredena u odnosu na nivo koji je imala pri dobijanju Demingove Aplikacione Nagrade, kompanija se nagraduje Japanskom medaljom za kvalitet.

Dobitnici Medalje mogu na svake 3 godine ponovo aplicirati za istu. S tim u vezi, one kompanije ili divizije kompanija koje su praktikovale TQM duži period, dobijanje ove nagrade predstavlja najvecu cast.

NIKKEI QC LITERALNA NAGRADA

1954.godine, kompanija Nippon Keizai Shimbun (Japanski ekonomski žurnal) oformila je Nikkei Qc Literalnu Nagradu. Nagraduje se izuzetna literatura koja se bavi studijom TQM-a ili statistickim metodama korišcenim za TQM, koja doprinosi napretku i razvoju Kontrole i upravaljanja kvalitetom. Komitet Fonda Demingove Nagrade vrši inspekciju i evaluaciju kandidata za Nagradu i godišnje dodeljuje nagrade kao deo Demingovih Nagrada.

Ova nagrada se daje autorima literature izdate u Japanu i to:

1. Literatura o studiji TQM-a ili statistickim metodama korišcenih za TQM.

2. Kao pravilo, nagraduje se 1 literatura izdata u toku prethodne godine, ili ako uz nju ide softver, onda tri godine.

preuzmi seminarski rad u wordu » » »  

Besplatni Seminarski Radovi

SEMINARSKI RAD