Vodjenje kao funkcija menadžmenta, ovlašcenja i odgovornosti, stilovi i teorije vodjenja

Nivoi organizacije postoje zbog ogranicenja raspona upravljanja. Drugim recima, organizacioni nivoi postoje zbog toga što menadžer može efikasno da nadgleda samo ogranicen broj ljudi, premda je taj broj razlicit zavisno od situacije.
Menadžer mora utvrditi, bilo licnim posmatranjem ili korišcenjem objektivnih standarda, da li podredeni ispunjava planove. Ocigledno, dobri objektivni standardi koji jednostavno razotkrivaju sva odstupanja od planova, omogucavaju menadžerima da izbegnu mnoge kontakte koji oduzimaju vreme, tako da usmere pažnju na izuzetke u trenutcima koji su presudni za uspešno izvršenje planova.
Sposobnost jasnog i sažetog saopštavanja planova i uputstava takode doprinosi proširenju menadžerovog raspona. Podredeni koji, po odlasku iz kancelarije nadredenog ili nakon što je primio uputstva, još uvek nije siguran šta se traži, ili šta je bilo receno, pre ili kasnije ce sigurno tražiti nove sastanke. Posao podredenog znatno olakšava nadredeni koji zna dobro i precizno da se izrazi. Menadžerov opušteni, ležeran stil može podredenima da bude prijatan, ali kada se ta ležernost izrodi u zbrku i izgubljeno vreme, jako ce smanjiti efikasan raspon upravljanja, a cesto i moral.

Pojam i suština liderstva

U svom bestseleru „Kako se obogatiti” Donald Tramp daje deset najvažnijih saveta koji u poslu donose uspeh i bogatstvo:

Naucite da odaberete pravi trenutak
Odabir pravog trenutka je sve. Jednom kad sam imao loš dan, pred kraj radnog vremena zacuo sam kucanje na vratima kancelarije i povikao: „Šta je sad?” Mladi advokat koji radi za mene ušetao je u moju kancelariju ignorišuci moju hladnu dobrodošlicu i zatražio povišicu. Zamalo je dobio otkaz zbog gluposti.
Budite dobro informisani
Držite korak s dogadanjima, lokalnim, državnim, svetskimrnadžer Ponosim se što nisam od onih koji misle da sve znaju, pa svaki dan nešto novo ucimrnadžer U poslu ne možete da nosite povez preko ociju. Deo svakog radnog dana morate da posvetite širenju horizonata, tako da razgovarate, slušate, citate, gledate i - mislite!
Budite profesionalni
Jako sam voleo jednog bivšeg radnika, ali on nije mogao da bude na jednom mestu više od tri sekunde, skakutao je naokolo, nešto govorio, predlagao - nisam to više mogao da trpimrnadžer Zbog njegovog preteranog entuzijazma poceo sam da ga izbegavamrnadžer Zato, nemojte da preterujete, pa i ako je rec o predanosti poslu.
Pripremite se za najgore
Kada je kasnih 80-ih tržište nekretnina doživelo krah, dugovao sam 9,2 milijarde dolara. Jedan dan sam susreo prosjaka i pomislio kako je on bogatiji od mene za 9,2 milijarde dolara. Svaka karijera ima uspone i padove, a mogucnost predvidanja problema uštedela mi je mnogo energije i živaca.
Uvek radite odgovorno
Naucite svaku sitnicu o svom poslu, inace možete da ocekujete neprijatna iznenadenja. Citao sam o jednom hirurgu koji je držao do detalja i stalno predvidao za vreme zahvata do kakvih sve komplikacija može da dode sa svakim njegovim daljim potezomrnadžer Kada bih morao na operaciju, odabrao bih baš tog hirurga.
Liderstvo ili sposobnost vodenja može se definisati kao sposobnost jedne osobe da utice na druge ljude tako da oni saraduju i doprinose naporima usmerenim ka ostvarivanju ciljeva organizacije. Liderstvo objedinjuje cetiri komponente:
• Aktivnost drugih ljudi (sledbenika , podredenih ili clanova tima) koji su spremni da prihvate smernice i uputstva lidera.
• Nejednaku raspodelu moci izmedu lidera i sledbenika, odnosno clanova tima (iako lider po pravilu ima vecu moc i veci uticaj, ni sledbenici nisu bez uticaja, narocito u uslovima timskograda)
• Sposobnost da se na razlicite nacine koriste razliciti oblici moci kako bi se uticalo na ponašanje sledbenika.
• Kombinacija prethodna 3 elementa (bez nje nema uspešnog i produktivnog liderstva)

Došlo je do transformacije ponašanja lidera. Lider se ne potvrduje kontrolom i kažnjavanjem podredenih, nego prakticnim aktivnostima i rešavanjem konkretnih zadataka sa sledbenicima. On svoj ugled ne zasniva na galami, zastrašivanju zaposlenih i visokoj poziciji, nego na svojim sposobnostima i vrlinama, svojim idejama i vizijama i svojim veštinama i rezultatima. Liderstvo i upravljanje nisu pojmovi istog znacenja uprkos cinjenici da se cesto poistovecuju.
Voren Benis: Vecina organizacija pati od viška upravljanja i manjka liderstava. Liderstvo je integralni deo mrnadžer posla.

Osnovna obeležja liderstva

Kao integralni deo menadžmenta liderstvo se bavi samo ljudima, njihovim ponašanjem i znanjm, njihovim potencijalima i mogucnostima i njihovim stimulansima i rezultatima. Liderstvo se prepoznaje po sledecim obeležijima:
• Po cinjenici da u njemu ne ucestvuje samo lider vec svi zaposleni (Svi ucestvuju u kreiranju ciljeva)
• Po tome što se oslanja na ljudske resurse a ne na t – t nadmoc. (ne zapostavlja t – t r. ali više veruje ljudima i njihovim potencijalima.) (mašine treba ceniti a ljude uvažavati)
• Po nastojanju da prati promene u okruženju, da projektuje promene u organizaciji i da obezbedi neophodna prilagodavanja. (Liderstvo mora pratiti promene i vršiti prilagodavanja u org.) (prilagodavanja se ne vrše samo zbog eksternih promena vec i da bi se podigla produktivnost) (Savremeno poslovanje prate dva naizgled protivrecna zahteva: zahtev za obezbedivanjem stabilnog poslovanja i zahtev za obezbedivanjem dinamicnog razvoja)

Subjekti liderstva

Lider je osoba sposobna da oblikuje viziju i projektuje strategiju poslovanja i razvoja preduzeca, kao i da pridobije zaposlene da u viziju i strategiju veruju kako bi postali odani sledbenici spremni na dodatne napore radi ostvarenja postavljenih ciljeva.
Ne može svaki mrnadžer postati lider. (moraju znati i sa ljudima i oblikovanje vizije i strategije). Strucni profil nije najvažniji a afirmacija u struci nije opredeljujuca. (forma ustupa mesto suštini) Da bi zap. ucestvovali u liderstvu najvažnije je da prihvataju viziju i strategiju lidera a ostalo ce doci samo po sebi.
Odnos izmedu lidera i sledbenika uspostavlja se kroz rad i delovanje, a ne preko tradicionalnih odnosa nadredenosti i podredenosti. Lideri se regrutuju iz redova školovanih i nadarenih ljudi, bez odgovarajuceg obrazovanja nema uspešnih voda.

Slicnosti i razlike izmedu upravljanja i liderstva

Organizacioni procesi ispunjeni razlicitim aktivnostima
Upravljanje se sastoji iz sledecih aktivnosti:
• planiranja
• organizovanja
• komandovanja (naredivanja)
• koordinacije
• kontrole
Liderstvo (vodstvo) cine 4 komponente:
• sticanje i predocavanje objektivne slike o stvarnosti
• oblikovanje vizije i utvrdivanje strategije razvoja preduzeca
• pridobijanje i aktiviranje zaposlenih u pravcu ostvarivanja projektovanih ciljeva i zadataka
• stvaranje povoljne klime i saradnickih odnosa u preduzecu
Liderstvo je nezamislivo bez jasne vizije i dobre strategije. Liderstvo podrazumeva i aktivnosti usmerene na obezbedenje povoljnog ambijenta za rad i negovanje dobrih meduljudskih odnosa u org. (fleksibilni saradnicki principi) Upravljanje je širi pojam od liderstva i liderstvo je integralni deo upravljanja. MRNADŽER je racionalnije od l.

Faktori liderstva

Najznacajniji faktori liderstva su:
Licne karakteristike lidera. Oduvek se liderstvo vezivalo za osobine licnosti, a ljudi skloni harizmaticnim definicijama i danas zastupaju ideju o velikom coveku. Još je Tejlor naveo 10 poželjnih osobina za lidera:
1. pamet
2. obrazovanje
3. narocito ili tehnicko znanje
4. manuelna spremnost ili snaga
5. takticnost
6. energija
7. izdržljivost
8. poštenje
9. prosudivanje ili zdrav razum
10. dobro zdravlje
Sredinom prošlog veka su se pojavila nova razmišljanja i došlo se do novih osobina:
• fizicki kvaliteti (zdravlje, životna snaga, nacin ophodenja itd)
• mentalni kvaliteti (sposobnost da razumeju i uce, prosudivanje, mentalna snaga i prilagodljivost)
• Moralni kvaliteti (energija, cvrstina, spremnost da se preuzme odgovornost, inicijativa, lojalnost, takticnost, dostojanstvo itd.)
Vladalo je mišljenje da se lideri radaju a ne stvaraju. Pokušavajuci da utvrde karakterne osobine lidera, istraživaci su dugo koristili dva pristupa, poredili su karakterne osobine lidera sa karakternim osobinama ostalih gradana i poredili su karakterne osobine uspešnih lidera sa karakternim osobinama neuspešnih lidera. Pokzalo se da su lideri u proseku pametniji, otvoreniji i samopouzdaniji od nelidera i da su viši rastom, ali postoje mnogi slucajevi koji su izuzeci iz tog pravila. Prema najnovijim istraživanjima smatra se da licne karakteristike lidera odreduju sledeci parametri:
• licne vrednosti i sposobnosti
• vladanje situacijom
• poreklo
• veštine i moc uticaja na druge
• nacin odlucivanja
• osobine zaposlenih (podredenih) .Pošto je liderstvo kolektivan cin ovo je znacajan faktor.
Najvažnije:
• potreba za samostalnošcu i nezavisnošcu
• spremnost na preuzimanje odgovornosti za donošenje odluka i izvršavanje preuzetih obaveza
• potreba za izgradivanjem tolerantnih i saradnickih odnosa u org.
• zainteresovanost za posao i svest o njegovoj važnosti
• razumevanje i prihvatanje ciljeva i zadataka org.
• posedovanje znanja, iskustva, veština i sposobnosti.
• potreba za stalnim ucenjem usavršavanjem i doškolovavanjemrnadžer
• potreba za ucešcem u procesu oblikovanja vizija, utvrdivanja strategije, donošenja odluka itd.
Na uslove privredivanja uticu i spoljni faktori:
• proces eko. glob.
• t – t r.
• diversifikacija tržišta rada
• ekonomske migracije
• intelektualizacija rada
• poplava novih zanimanja
• poreska i monetarna politika
• politika cena i kamata
• kreditna i carinska politika
Karakteristike sredine se ne smeju zapostavljati jer se one po pravilu ne prilagodavaju liderima vec lideri njima.

Tehnike vodjenja

Pod tehnikama vodenja se podrazumevaju mehanizmi koordinacije koji se kombinuju sa odredenim stilom vodenja. Zadatak ovih tehnika je da se intenzitet i momenat intervencije u internim proizvodnim i upravljackim procesima unapred regulišu. Njihovom primenom svaki zaposleni može unapred predvideti ponašanje pretpostavljenih. On može bolje definisati sopstvene nadležnosti u delovanju i odlucivanju i svesnije ih sprovoditi. Jedna od, danas veoma važnih, tehnika vodenja je menadžment na osnovu dogovora o ciljevima (Management by Objectives, MbO). Ona pociva na principu da se neki cilj postiže utoliko brže što je preciznije formulisan, što se zaposleni jace identifikuju sa njim i što se preciznije mogu dokazati i proveriti ocekivani rezultati. Dogovori oko ciljeva kao osnova modernog i efikasnog upravljanja kadrovima, danas se srecu u svim oblastima preduzeca, a sve cešce i u javnim upravama. Novi oblici upravljanja pomocu dogovorenih ciljeva omogucavaju, npr. u okviru velikih šumskih uprava dosledno i dalekosežno delegiranje zadataka, povezano sa efikasnim controllingomrnadžer Definisanje ciljeva zaposlenih upravo olakšava, u slucaju teritorijalno raširenih upravnih i proizvodnih struktura, koordinaciju i uspešno izvršenje zadataka podredenih oblasti i službi.
Dogovori izmedu odgovornih rukovodilaca i zaposlenih se, pre svega, odnose na kvalitativno i kvantitativno preciziranje ciljeva koje treba postici. Nacin dostizanja ciljeva se prepušta zaposlenima u okviru njihovih nadležnosti delovanja i odlucivanja. Odgovorni rukovodioci i zaposleni redovno zajednicki kontrolišu meduetape i stepen postizanja ciljeva. Diskutuje se o neophodnim korekturama i merama poboljšanja i, ukoliko je to neophodno, postiže se novi dogovor. Od uvodenja ovakvog sistema vodenja ocekuje se dosledna orijentacija svih podsistema nekog preduzeca ka zajednickim ciljevima, kao i veca motivacija zaposlenih kroz participaciju u odlucivanju i ucešce u formulisanju i sprovodenju ciljeva. Problemi nastaju prilikom konkretnog formulisanja ciljeva i u mnogim slucajevima kod izabranih standarda za dokazivanje stepena postizanja cilja. Isto tako, moguci su konflikti koji nastaju izmedu, u principu deduktivnog, izvodenja ciljeva na najvišem nivou preduzeca i, prvenstveno induktivnog, formiranja ciljeva u okviru participacije zaposlenih.
Drugi oblik tehnike vodenja je menadžment pomocu intervencija u izuzetnim slucajevima (Management by Exceptions, MbE). Ovaj nacin vodenja se, uglavnom, oslanja na princip delegiranja, prema kojem nijednu odluku koju može doneti podredena služba, ne treba da donosi viša instanca. To dovodi do situacionog stila vodenja, tj. stila vodenja koji je prilagoden datoj situaciji. Management by Exceptions se bazira na razlikovanju rutinskih slucajeva i izuzetnih dogadaja. Kod rutinskih zadataka zaposleni imaju nadležnost u delovanju i odlucivanju. Izuzeci, tj. slucajevi koji ne odgovaraju uobicajenim uslovima i koji se ne mogu oceniti na osnovu datih kriterijuma, moraju se dostaviti odgovornom rukovodiocu. O njima se mora diskutovati sa pretpostavljenim i ako je to potrebno prepustiti mu se odluka. Složeniji oblik tehnike vodenja su pravila koja još više redukuju rutinske veze sa odgovornim rukovodiocima. To se odvija kroz razradu pravila odlucivanja (Management by Decision Rules). Ona se bave mogucim delovanjem u izuzetnim slucajevima i unapred definišu kako se postupa i odlucuje u vanrednim situacijama.
Pravila o nacinu rešavanja postojecih ili novonastalih konflikata izmedu zaposlenih u nekom preduzecu doprinose stvaranju motivišuce i produktivne radne atmosfere. Ona regulišu odnose unutar grupe, kao i odnose grupa prema nadredenim instancama. Institucionalizovane metode rešavanja konflikata služe, izmedu ostalog, poštovanju interesa zaposlenih koji smatraju da nisu korektno tretirani. Mora se imati u vidu da je nastanak konflikata sasvim normalna pojava u nekoj organizaciji. Najvažnije je, medutim, da se konflikt rešava u okviru institucionalizovanog i efikasnog procesa. Ukoliko to nije moguce uciniti kroz direktan kontakt, moraju se utvrditi nacini žalbe koji dovode do odluke na višem nivou. Cilj je, uglavnom, sprecavanje samovolje u odlucivanju, prepoznavanje latentnih konflikata, njihova produktivna obrada i ublažavanje potencijalnih žarišta konflikta.

Stil vodjenja

Stilom vodenja se oznacava nacin na koji rukovodeci kadrovi vrše svoju funkciju i ponašaju se prema svojim saradnicima. Rec je o obrascu ponašanja koji je relativno stabilan tokom vremena i konzistentan u odnosu na odredene situacije. Na ponašanje zaposlenih nacelno se može uticati uz pomoc autoriteta položaja, autoriteta struke i autoriteta licnosti.Iz toga proizilaze dve osnovne forme upravljanja ponašanjem(Grafikon 1.):
- Autoritativni stil vodenja: odgovorni rukovodilac se oslanja, uglavnom, na svoj autoritet položaja i na mogucnosti pozitivnih i negativnih sankcija koje su sa njim povezane. On se, uglavnom, orijentiše prema zadacima, donosi odluke uglavnom sam, oslanja se na naredbe i kontroliše njihovo sprovodenje.
- Participativni stil vodenja: odgovorni rukovodilac koristi svoj strucni i licni autoritet da bi postigao neophodnu integraciju ciljeva. On motiviše zaposlene i nastoji da sa njima saraduje uz puno poverenje. Izvesno odricanje od autoriteta položaja zahteva otvorenost za realnu kritiku i spremnost da se prihvate ubedljivi protivargumenti. Odluke se pripremaju strucno i donose zajednicki, sa za to kompetentnim saradnicima koji ucestvuju u izvršavanju zadataka.
Participativni stil vodenja pretpostavlja ispravno ponašanje odgovornih rukovodilaca u dinamicnoj grupi. On je zahtevniji od ponašanja koje je, uglavnom, hijerarhijski definisano jer se ispunjenje zadataka postiže, uglavnom, uz pomoc strucnog i licnog autoriteta. Nezaobilazna osnova ovakvog stila vodenja je kooperativan stav, cija je suština medusobno poštovanje ucesnika prilikom izvršenja odredenih zadataka. Raznovrsno ponašanje rukovodilaca u konkretnoj situaciji pokazuje da je dati stil vodenja u najvecoj meri definisan individualnom licnošcu. Stilovi vodenja se, u ovom smislu, mogu nauciti samo u ogranicenom obimu.
Situacione determinante fleksibilnog i efikasnog upravljanja kadrovima su participativna ponuda od strane rukovodecih kadrova, kao i sposobnost i spremnost zaposlenih da na nju odgovore (Grafikon 2). Važni su, i specificni zahtevi, tj. rutinski ili problemski karakter nekog posla, vremenska ogranicenost u njegovom izvršenju, kao i analiticki ili koordinacioni karakter ispunjenja zadataka. Konkretne okolnosti uslovljavaju fleksibilno ponašanje i prilagodavanje stila vodenja datoj situaciji. To zahteva sposobnost uživljavanja i senzibilnost u nacinu postupanja i licnoj komunikaciji. Zaposleni ocekuju od odgovornog rukovodioca, najpre, konstantno i predvidivo ponašanje u istovetnim situacijama (konstantnost varijabilnosti), ali ne svakako i istovetno ponašanje u razlicitim situacijama.
Kada je postalo jasno da uspešni lideri nemaju posebne osobine, istraživaci su pokušali da izoluju modele ponašanja uspešnih lidera. Pokušali su da odgovore ne na pitanje ko su u.l. nego šta rade u.l.
Ponašanje se za razliku od osobina može nauciti iz cega se izvukao zakljucak da se može nauciti kako se postaje lider. Za svaki stil liderstva vezuju se odredena obeležja.U mnoštvu tih obeležja, poseban znacaj imaju ona po kojima se stilovi najviše razlikuju i najlakše prepoznaju. Smatra se da ta obeležja opredeljuju sledeci faktori:

• Pristup lidera motivisanju podredenih ( da li se koristi prinuda ili podsticaj)
• Nacin na koji lider (voda) donosi odluke (da li ih donosi sam ili u tome ucestvuju i zap.)
• Izvori moci koje lider koristi da bi ostvario uticaj na podredene, (zap.)
(moc nagradivanja, moc prisile, legitimna moc, referentna moc ili ekspertna moc)
• Sposobnost lidera da svoje pionašanje prilagodi razlicitim situacijama (kako bi se prilagodio prilikama u org. i zahtevima okruženja)

U literaturi se najcešce pravi razlika izmedu klasicnih stilova i posebnih stilova liderstva

Klasicni stilovi liderstva
Poticu iz najstarijih i najpoznatijih studija o liderstvu od kojih najvecu pažnju zaslužuju: Hotorn, Ajova, Ohajo i Micigen studije.
Hotorn i Ajova su najstarije (pionirske) studije o liderstvu
U to vreme potencirana su tri stila liderstva:
• Autokratski stil liderstva
• Demokratski stil liderstva
• Liberalni stil liderstva
Oni su do kraja izuceni i najcešce pominjani u literaturi, dok Ohajo i Micigen nisu do kraja izuceni i verifikovani.

Autokratski stil liderstva
Proistice iz krutog, nefleksibilnog, nepoverljivog i autokratskog ponašanja lidera u org.
Nema participacije zap. u uprav. i odluc. Minimalno oslanjanje na saradnike. Koristi formalni autoritet i nedemokratska i prevazidena sredstva. Malo prilagodavanje. Može se podeliti na:
• Harizmatsko liderstvo kod koga lideri imaju veliki stepen referentne moci od koje jedan deo dolazi od njihove potrebe da uticu na druge.(visok nivo samopouzdanja i dominacije) (Oslanja se na licne osobine koje su obicno: samopouzdanje, hrabrost, recitost, talenat, licni šarm, privlacnost, originalnost i energicnost.
• Paternalisticko liderstvo kod koga se lider smatra ocem org. i trudi se da sve zaposlene pridobije tj. veže za sebe (obezbedujuci im odredene benificije). (moc mu se zasniva na vizije preduzeca, ostvarenim rezultatima i perspektivama razvoja). (zaposleni treba da se osecaju kao clanovi velike porodice)
A.s.l. je po mnogo cemu prevaziden. Pogodno za kult licnosti i obespravljivanje podredenih.
Mala preduzeca gde je osnivac gazda.

Demokratski stil liderstva
Zasniva se na saradnji lidera sa podredenima. U donošenju odluka ucestvuju i sledbenici.Pospešuje komunikacije medu ljudima. Ne koristi sredstva prinude (retko). Saradnja. Particip. zap. u u. i o. Mogu upravljati i najvecim kompanijama jer su istraživanja pokazala da ovaj stil donosi i povecanu produktivnost.

Liberalni stil liderstva
L. s. l. (laissez faire) ili stil individualne slobode odlikuje se punom i nesmetanom ukljucenošcu svih zap. u procesu stvaranja vizije, utvrdivanja strategije, definisanje ciljeva, preuzimanja odgovornosti i ostvarivanja poslovne politike org. Lider ima veliko poverenje u zap. zbog cega im obezbeduje punu slobodu u odlucivanju. Uloga l. je uglavnom koordiniranje.
On prenosi zadatke zap. i registruje rezultate, dok je na zap. da izaberu nacine za ostvarivanje i da snose odgovornost za svoje izbore.Promene su nužna i opravdana stvar. Veza izmedu sledbenika i l. je slaba a izmedu sledbenika nikakva. Precizna podela posla. Može se primenjivati u svim vrstama preduzeca u kojima je afirmisan timski rad, odnosno grupni. Ako se ne vodi racuna o pred. kao o celini l.s.l. može dovesti do nastanka nediscipline, anarhije i haosa.

Posebni stilovi liderstva
Da bi se odredilo zašto su pojedinci uspešni lideri više se ne postavlja pitanje koje su njihove osobine vec, šta oni rade, kako se ponašaju u toku rada, kako organizuju svoja preduzeca, kako donose odluke, kako motivišu zaposlene, kako komuniciraju sa zap. Polazi se od pretpostavke da liderove reference zavise od liderovog ponašanja a ne od njegovih osobina kako kod klasicnih t. U okviru posebnih stilova liderstva potenciraju se:
1. transakcioni
2. transformacioni

Transakcioni stil liderstva
Prenaglašena ulog l. i podredena pozicija sledbenika. U stvaranju vizija i utvrdivanju strategije ucestvuju samo mrnadžer Sve tece uhodanim i razradenim tokom i skoro ništa se ne prepušta slucaju niti samoinicijativi. Promene samo do odredenih granica, kada se mora i koliko se mora jer su najcešce adaptivne prirode. Pozitivna borba mišljenja se guši a inovacije neadekvatno nagraduju. L. se trude da posebnim merama motivišu zaposlene na ostvarivanje postavljenih ciljeva, ukoliko se ne uspe sistemom nagradivanja, pribegava se pojacanoj kontroli i kaznama.
Nije popularan i primeren savremenim uslovima privredivanja.
Transformacioni stil liderstva
80 – ih godina XX veka nastupanjem velikih organizacionih promena u kompanijama SAD i Zapadne Evrope.. Promene su bile ubrzane kako bi se željena ponašanja ostvarila na što bezbolniji nacin. Najpre u kompanijama koje su bile u velikoj krizi i pred kolapsom pogotovo jer su japanske kompanije u to vreme beležile velike uspehe. Zapadni lideri su mogli ili da se pomire sa sudbinom ili da krenu u reforme. Za sposbne ovo je bila sjajna prilika da se još jednom dokažu. Pokazalo se da za sposobne lidere nema nerešivog izazova. U složenim uslovima privredivanja preduzece se mora stalno menjati. L.t.s. se prepoznaju po spremnosti i odlucnosti da idu u promene kada god je to potrebno i koliko god je to potrebno. Veliko poverenje u zap. Uce celog života.

Savremeni modeli liderstva
U poslednjih nekoliko godina liderstvom se bavi dosta naucnih disciplina i ono se još uvek izucava i usavršava. Osim stilova liderstva sve vecu pažnju zaslužuju i modeli liderstva.
Najpoznatiji su:
• Model podeljenog liderstva
• Model virtuelnog liderstva

Model podeljenog liderstva
Ima l. koji ne žele da odu u penziju jer smatraju da su nezamenljivi i zbog toga maltretiraju potencijalne zamenike. Da bi se takbe situacije izbegle u poslednje vreme se sve više preporucuje koncept podeljenog liderstva koji se u suštini svodi na decentralizaciju moci i uticaja. L. ne treba da obavlja dužnosti koje bezbolno mogu preci u nadležnost podredenih.
Prenošenjem dela posla na podredene ostvaruje se nekoliko znacajnih ciljeva:
• l. se oslobadaju obaveza i poslova
• podredeni dobijaju vecu slobodu i samostalnost u radu što ih cini zadovoljnijim i motivisanijim za rad
• ostvaruje se željena ravnoteža moci i uticaja u org.
• L. moraju imati max poverenje u podredene i ako se takvo poverenje opravda l. moraju ohrabriti i pohvaliti p.
Liderska moc se stice pre pozicije i nije vecna jer uvek može da se pojavi neko bolji i trka je stalno otvorena. Treba da vlada takmicarski duh medu liderima. Neophodan timski princip rada.

Model virtuelnog liderstva
T – t r. je izmenio tradicionalne org. Kancelarije i klasicna mesta sastanka sve više ustupaju mesto e – mailu, mobilnoj telefoniji i video konferenciji. Poslovni ljudi mogu da zakljuce posao iz bilo kog mesta tako da kancelarije sa skupom opremom postaju nepotreban luksuz.
Sa afirmacijom virtuelnog nacina rada napušta se i klasicno mesto lidera. Sada je potrebno upravljati na daljinu i to ljudima koje ne vidite a takvo upravljanje se zasniva na poverenju koje je osnov svake virtuelne org. Tradicionalno liderstvo je postalo neracionalno i preskupo.
Model virtuelnog liderstva u kombinaciji sa principima podeljenog vodstva nudi nove mogucnosti za racionalizaciju. prema rezultatima najnovijih istraživanja poverenje se stice po ispunjenju sledeci pretpostavki:
• verovanjem ljudima u org.
• demonstriranjem odanosti ciljevima organizacije.
• stalnim ucenjem i osposobljavanjem za promene i prilagodavanja
• stalnim preispitivanjem ponašanja lidera i sledbenika kako bi se pratio njihov ucinak i eventualni raskorak izmedu reci i dela.
• uskladivanjem individualnih, grupnih i zajednickih ciljeva i interesa radi zajednickog rada na ostvarivanju projektovane politike
• uspostavljanjem odgovarajuce komunikacije sa podredenima
• kombinovanjem pravila virtuelnog liderstva sa principima podeljenog vodstva.
Lideri virtuelnih org. treba da znaju da org. ne cine njihova sedišta i njihova tehnika i tehnologija, nego ljudi, njihova znanja i njihovi potencijali.

Ovlašcenja i odgovornosti

Najozbiljniji simptom uticaja loše organizacije na stepen upravljanja je neodgovarajuce i nejasno delegiranje ovlašcenja. Ako menadžer jasno delegira ovlašcenja - uz minimum menadžerove pažnje i vremena. Korisno je, pre nego što se usredsredimo na ovlašcenja u organizaciji, utvrditi razliku izmedu ovlašcenja i moci. Moc, pojam mnogo širi od ovlašcenja, je sposobnost pojedinaca ili grupa da podstaknu ili uticu na verovanja ili delovanja drugih pojedinaca ili grupa. Ovlašcenje u organizaciji je pravo koje pripada nekom položaju da po nahodenju donosi odluke koje imaju uticaja na druge. Naravno, to jeste jedna vrsta moci, ali moci u organizacionom okviru.
Iako postoji mnogo razlicitih osnova moci, ona moc kojom se prvenstveno bavimo u ovoj knjizi je legitimna moc. Ona se normalno javlja s položajem i proizlazi iz našeg kulturnog sistema prava, obaveza i dužnosti, na osnovu kojeg ljudi prihvataju "položaj" kao "legitiman". U privatnom preduzecu, ovlašcenje položaja nastaje prvenstveno iz društvene institucije ("grupe prava”) privatnog vlasništva. U delovanju države, ta se ovlašcenja zasnivaju na instituciji predstavnicke vlasti. Saobracajni policajac koji vam uruci prijavu za prekršaj ima moc da to ucini jer imamo sistem predstavnicke vlasti u kojem smo izabrali zastupnike da stvaraju zakone i osiguraju njihovo sprovodenje.
Moc može takode da proizlazi iz strucnosti osobe ili grupe. To je moc znanja. Lekari, pravnici i univerzitetski profesori mogu da imatju znatan uticaj na druge jer su cenjeni zbog svojih posebnih znanja. Moc takode može da pociva na ugledu, to jest, na uticaju koji ljudi ili grupe mogu da ostvare zbog toga što drugi veruju u njih i njihove ideje. Tako je Martin Luter King imao vrlo malo legitimne moci ali je snagom svoje licnosti, svojim idejama i svojom sposobnošcu javnog govora, snažno uticao na ponašanje mnogih ljudi. Slicna bi mogla da bude moc filmske zvezde ili ratnog junaka.
Pored toga, moc proizilazi iz okolnosti da neki ljudi mogu da nagraduju. Kupoprodajni zastupnici, s malom moci položaja, mogu da imaju veliki uticaj zbog mogucnosti da ubrzaju ili uspore isporuku neophodnog rezervnog dela. Isto tako, univerzitetski profesori imaju veliku moc nagradivanja; oni mogu da daju ili ne daju visoku ocenu.
Dalja vrsta moci je moc prisile. Iako je usko povezana s moci nagradivanja i obicno proizlazi iz legitimne moci, to je moc kažnjavanja, bilo otpuštanjem podredenog, bilo odbijanjem zaslužene povišice.
Iako organizaciona ovlašcenja jesu moc odlucivanja po nahodenju, ona gotovo uvek proizilaze iz moci položaja, legitimne moci. Kad ljudi govore o ovlašcenjima u menedžerskim okvirima, oni obicno imaju u vidu moc položaja. Drugi su pak cinioci na primer ukupnost licnih svojstava i stil ophodenja s ljudima, elementi vodstva.

Pojmovi linijskoga i štabnoga

Velika su razilaženja nastala, i u literaturi i medu menedžerima, oko znacenja pojmova "linijskoga" i "štabnoga”. Zbog toga verojatno nema podrucja u menedžmentu koje bi stvaralo više poteškoca, trvenja i gubitka na vremenu i efikasnosti. Medutim, linijski i štabni odnosi su važni kao nacin života u organizaciji, a odnosi ovlašcenja pripadnika organizacije uticu na poslovanje preduzeca.
Po jednom široko prihvacenom shvatanju linijskog i štabnog smatra se da su linijske one funkcije koje imaju direktan uticaj na postizanje ciljeva preduzeca. S druge strane, štabne funkcije su one koje pomažu linijskom osoblju da što efinasnije radi na postizanju tih ciljeva. Ljudi koji prihvataju to shvatanje gotovo uvek svrstavaju proizvodnju i prodaju (i ponekad finansije) u linijske funkcije, a nabavku, racunovodstvo, kadrovske poslove, održavanje pogona i kontrolu kvaliteta u štabne funkcije.
Nesporazumi koji nastaju iz takvog shvatanja odmah su vidljivi. Tvrdi se na primer da nabavka samo pomaže pri postizanju glavnih ciljeva preduzeca jer, za razliku od proizvodnih delova kao što su bojenje ili sastavljanje delova, ona nije direktno neophodna. Da li je za postizanje ciljeva preduzeca nabavka zaista malo manje neophodna nego proizvodni delovi? Zar kompanija ne bi mogla da nagomila obojene ili sastavljene delove i da bude neko vreme obezbedenih sa tim delovima, baš kao što bi neko vreme mogla i bez nabavke? Zar se ne bi moglo postaviti isto pitanje i za druge takozvana štabna odelenja i odelenja usluga kao što su racunovodstvo, kadrovsko odelenje i održavanje pogona? Verovatno nema nicega što bi moglo potpunije da zaustavi zadovoljavajucu proizvodnju i prodaju vecine proizvedenih dobara od nedostatka kontrole kvaliteta.

Priroda linijskih i štabnih odnosa

Preciznije i logicki ispravno je shvatanje linijskog i štabnog da se u oba slucaja radi naprosto o odnosima. Linijska ovlašcenja daju nadredenome podrucje ovlašcenja nad podredenimrnadžer Ona postoje u svim organizacijama kao neprekidna lestvica ili niz stepenica. Prema tome, postoji skalarno nacelo u organizaciji: što je jasnija linija ovlašcenja od najvišeg položaja u upravi preduzeca do svakog podredenog položaja, to ce jasnija biti odgovornost za donošenje odluka i to efikasnija komunikacija u okviru organizacije. U mnogim velikim preduzecima ta lestvica je duga i složena ali, cak i u najmanjima, sama cinjenica organizacije uvodi skalarno nacelo.
Prema tome, iz skalarnog nacela postaje ocigledno da su linijska ovlašcenja odnos u kojem nadredeni direktno nadgleda podredenog - odnos ovlašcenja u direktnoj liniji ili lestvici.
Priroda štabnih odnosa je savetodavna. Funkcija ljudi u cisto štabnom svojstvu je da ispituju, istražuju i daju savete linijskim menedžerima.

Linijsko i štabno kao odnosi ili kao organizaciona podela

Neki menedžeri i autori smatraju linije i štabove vrstama odelenja. Iako odelenje može da bude u pretežno linijskom ili pretežno štabnom položaju u odnosu na ostala odelenja, linijsko i štabno se razlikuje po odnosima ovlašcenja, a ne po tome šta ljudi rade.
Kad se pogleda organizaciona struktura kao celina, izbija na videlo opšti karakter linijskih i štabnih odnosa u celoj organizaciji. Neka su odelenja u svom odnosu prema celoj organizaciji pretežno štabna; drugi su prvenstveno linijska.
Iako je cesto pogodno, pa cak i ispravno da se nazove jedno odelenje linijskim, a drugo štabno, nisu njihove aktivnosti ono što karakteriše ta odelenja. Linijsko i štabno se karakteriše odnosima, a ne odelenjskim aktivnostima.

Funkcionisanje ovlašcenja

Funkcionalno ovlašcenje je pravo delegirano pojedincu ili odelenju da kontroliše sasvim odredene procese, praksu ili druga pitanja vezana za aktivnosti koje preduzimaju osobe u drugim organizacionim jedinicama. Kad bi se u potpunosti pridržavali nacela jedinstvene komande, ovlašcenja bi nad tim aktivnostima bila samo u rukama onih koji su za njih linijski nadredeni. Mnogobrojni razlozi - kao što su nedostatak posebnih znanja, nedostatak sposobnosti procesa i opasnost razlicitih tumacenja politika - objašnjavaju zašto tim menadžerima povremeno nije dopušteno da koriste ta ovlašcenja. U takvim slucajevima linijski menadžeri su lišeni dela ovlašcenja. Zajednicki nadredeni delegira taj deo ovlašcenja strucnjaku iz štaba ili menadžeru u nekoj drugoj organizacionoj jedinici.
Funkcionalna ovlašcenja nisu ogranicena na menadžere odredene vrste odelenja. Ona mogu da pripadnu celnicima linijskih, uslužnih ili štabnih organizacionih jedinica, ali ih najcešce imaju celnici zadnje dve vrste odelenja jer su obicno u njima strucnjaci cija znanja postaju osnov funkcionalne kontrole.

Delegiranje funkcionalnog ovlašcenja

Funkcionalno ovlašcenje može bolje da se shvati ako se zamisli kao tanak režanj ovlašcenja linijskog nadredenoga. U cisto štabnoj situaciji, kadrovski i racunovodstveni savetnici ili savetnici nabavke i odnosa s javnošcu nemaju ni delic linijskih ovlašcenja. Njihova je dužnost samo da savetuju. Kad predsednik delegira tim on savetnicima daje pravo da daju uputstva direktno linijskim organizacijama, kao što prikazuje slika 4.2. to se ustvari zove "funkcionalno ovlašcenje."
Cetiri rukovodioca štaba i usluga imaju funkcionalna ovlašcenja nad linijskim organizacijama s obzirom na procedure u podrucjima racunovodstva, kadrova, nabavke i odnosa s javnošcu. Dogodilo se da je predsednik, smatrajuci nepotrebnim da licno rešava tako specijalna pitanja, delegirao linijsko ovlašcenje štabnim pomocnicima (menadžerima) da sami daju uputstva operativnim organizacionim jedinicama. Naravno, podredeni menadžeri mogu postupiti na isti nacin da propisuju procedure koje ce primenjivatu operativni menadžeri.

Zakljucak

Kada je organizacija u pitanju, neophodno je da se ovi pojmovi razgranice a u cilju efikasne organizacije rada i/ili kvalitetne regrutaciju i selekcije kadrova. Krajem 30–tih godina XX veka, kada se zapocelo sa naucnim proucavanjem vodstva, istraživanja su, pre svega, bila usmerena na funkcionalne aspekte poslovnog vodenja. Tada je cilj bio efikasno upravljanje kapitalom i materijalnim resursima, a vodstvo se tumacilo kao staticna i stereotipna aktivnost. Tako je, prema funkcionalnom pristupu, rukovodenje predstavljalo odnos izmedu podredenih i nadredenih u ostvarenju biznis plana kompanije, a menadžer je bio samo sredstvo za postizanje tog cilja.
Sa novim, bihejvioristickim, pristupom težište se premešta na ponašanje ljudi u radnoj sredini. Vodstvo se posmatra kao oblik upravljanja ponašanjem ljudi koji se smatraju najznacajnijim resursom za postizanje konkurentske prednosti. Vodstvo je stoga proces tokom koga jedna osoba utice na druge clanove grupe radi ostvarenja ciljeva organizacije, a menadžer postaje i lider - osoba koja kreira misiju organizacije i strategije za njenu primenu. Tako vodenje u ovom novom obliku podrazumeva poštovanje, veru i timski rad. Vodstvo, kao deo procesa menadžmenta, ukljucuje nekoliko aktivnosti koje su kljucne za realizaciju strategije organizacije: interpretiranje – odnosi se na sposobnost menadžera da pravilno tumaci stvarnost. Kako bi ovo bilo moguce, neophodno je da menadžer raspolaže relevantnim informacijama i da realno sagledava i sebe i druge osobe. oblikovanje – stvaranje vizije i strategije i sposobnost prilagodavanja planova i akcija promenama u sredini. mobilizacija – usmeravanje clanova organizacije prema cilju. Pridobijanje zaposlenih podrazumeva motivaciju, ukazivanje poverenja, podsticanje ideja, ukljucivanje u odlucivanje i delegiranje odgovornosti. inspiracija – stvaranje poželjne klime u organizaciji i održavanje dobrih meduljudskih odnosa.
Menadžer to postiže podsticanjem razvoja saradnika, podržavanjem novih ideja i inspirisanjem drugih da i sami postanu lideri. Stil vodstva se može definisati kao nacin na koji se uspostavlja odnos izmedu menadžera i clanova organizacije, odnosno nacin na koji menadžer usmerava ponašanje podredenih i sredstva koja pritom koristi. Postoje razlicite teorije stilova vodenja, ali cemo na ovom mestu, zbog ogranicenog prostora, predstaviti samo klasicnu teoriju stilova vodenja prema studiji Hotorna i Ajova.
Autokratski stil vodenja – menadžer sam donosi odluke, koristi prinudu kao sredstvo oblikovanja ponašanja, a uticaj ostvaruje koristeci formalin autoritet. Sposobnosti prilagodavanja su ogranicene, što ovaj stil cini izrazito nefleksibilnimrnadžer Primenjuje se u malim preduzecima u kojima je osnivac istovremeno i vlasnik koji kreira strategiju, strukturu i obrasce ponašanja. Može biti efikasan i u vecim organizacijama u kriznim situacijama.
Demokratski stil vodenja – odlucivanje je participativno i decentralizovano. To znaci da postoji poverenje u podredene i da su oni u vecoj meri ukljuceni u rešavanje problema, kreiranje novihrešenja i odlucivanje. Takode, generalni menadžer se odrice dela moci u korist nižih rukovodilaca i specijalista za odredene probleme. Ovakav stil rukovodenja obezbeduje fleksibilnost sistema i karakteristican je za velika i srednja preduzeca. Liberalni stil vodenja (laissez faire) – puna ukljucenost, poverenje i potpuna sloboda u odlucivanju svih zaposlenih. Primenjuje se u malim i velikim preduzecima koja su struktuirana po timovima, gde su clanovi timova visokoobrazovane osobe sa sofisticiranim znanjima. Lider je ovde samo prvi medu jednakima.

Literatura

1. Dr Dragan Lazarevic, Organizaciono ponašanje, Cacak, 2004
2. Dr Dragan Radojevic, Logika i odlucivanje, Beograd, 1997
3. MRNADŽERP.Narayanan, Vikram K. Nanda finansijije za strateško odlucivanje, Beograd 2001
4. V. Filipovic, MRNADŽER Kostic, Marketing menadžment, FON – Menadžment
5. V. Filipovic, V., MRNADŽER Kostic: Strateški marketing, skripta, FON – Menadžment2000

Internet adrese:
- www.anu.edu.au (preuzeto 24.03.2008. godine)
- www.eto.org.uk www.wikipedia.com (preuzeto 24.03.2008. godine)
- www.e-magazin .com (preuzeto 24.03.2008. godine)

PROCITAJ / PREUZMI I DRUGE SEMINARSKE RADOVE IZ OBLASTI:

ASTRONOMIJA | BANKARSTVO I MONETARNA EKONOMIJA | BIOLOGIJA | EKONOMIJA | ELEKTRONIKA | ELEKTRONSKO POSLOVANJE | EKOLOGIJA - EKOLOŠKI MENADŽMENT | FILOZOFIJA | FINANSIJE |  FINANSIJSKA TRŽIŠTA I BERZANSKI    MENADŽMENT | FINANSIJSKI MENADŽMENT | FISKALNA EKONOMIJA | FIZIKA | GEOGRAFIJA | INFORMACIONI SISTEMI | INFORMATIKA | INTERNET - WEB | ISTORIJA | JAVNE FINANSIJE | KOMUNIKOLOGIJA - KOMUNIKACIJE | KRIMINOLOGIJA | KNJIŽEVNOST I JEZIK | LOGISTIKA | LOGOPEDIJA | LJUDSKI RESURSI | MAKROEKONOMIJA | MARKETING | MATEMATIKA | MEDICINA | MEDJUNARODNA EKONOMIJA | MENADŽMENT | MIKROEKONOMIJA | MULTIMEDIJA | ODNOSI SA JAVNOŠCU |  OPERATIVNI I STRATEGIJSKI    MENADŽMENT | OSNOVI MENADŽMENTA | OSNOVI EKONOMIJE | OSIGURANJE | PARAPSIHOLOGIJA | PEDAGOGIJA | POLITICKE NAUKE | POLJOPRIVREDA | POSLOVNA EKONOMIJA | POSLOVNA ETIKA | PRAVO | PRAVO EVROPSKE UNIJE | PREDUZETNIŠTVO | PRIVREDNI SISTEMI | PROIZVODNI I USLUŽNI MENADŽMENT | PROGRAMIRANJE | PSIHOLOGIJA | PSIHIJATRIJA / PSIHOPATOLOGIJA | RACUNOVODSTVO | RELIGIJA | SOCIOLOGIJA |  SPOLJNOTRGOVINSKO I DEVIZNO POSLOVANJE | SPORT - MENADŽMENT U SPORTU | STATISTIKA | TEHNOLOŠKI SISTEMI | TURIZMOLOGIJA | UPRAVLJANJE KVALITETOM | UPRAVLJANJE PROMENAMA | VETERINA | ŽURNALISTIKA - NOVINARSTVO

 

preuzmi seminarski rad u wordu » » »  

Besplatni Seminarski Radovi

SEMINARSKI RAD